賈國龍自曝：連續40天吃安眠藥入睡，公開認錯了！

西貝創始人 賈國龍

作者 | 邱鑫浩 來源 | 邱處機，投行圈子續寫了第三部分

一個“驕傲”的餐飲企業家，在經歷100天沉默后，終于公開承認了職業生涯最慘痛的錯誤。

最近在接受《南方周末》采訪時，58歲的賈國龍坦言在過去一段時間里，自己曾連續40天靠安眠藥入睡，每天都有“處理不完的事”。

而這一切，都源于100天前羅永浩發布的那條吐槽微博。

他為此，付出了慘重的代價，也讓他看到了互聯網的力量。

毀掉一個企業、一個企業家，或許只是流量大V的一條微博。。。

一

三個錯誤

2025年9月10日，羅永浩在微博公開吐槽西貝“幾乎全是預制菜”，并希望國家盡早立法，強制飯館注明是否使用預制菜。

一夜之間，西貝成為了輿論焦點。

次日，賈國龍迅速硬鋼回應：“西貝沒有一道預制菜”，并于9月12日開放全國門店后廚參觀。

開放廚房的決定，后來被證明是一步錯棋。

有參觀者發現，從保質期18-24個月的兒童餐冷凍食材，到一些冷凍預加工的半成品，都與西貝長期以來宣稱的“手工、現炒”形象大相徑庭。

在接受《南方周末》采訪時，賈國龍坦言，自己犯了三個主要錯誤。

第一個錯誤是選擇正面硬剛，說他寧愿不做生意，也要辨明是非，一定要起訴羅永浩；第二個錯誤是開放廚房；第三個錯誤是他在一個微信群聊里發言，回應同行關心，用了‘網絡黑社會’的說法。

“歸根結底，都是因為沖動，因為驕傲。”賈國龍反思道，“當然，我還有一個更大的錯誤，就是長期忽視了顧客的聲音。”

這些錯誤導致西貝聲譽遭受重創。那段時間，西貝很多門店的客流大幅下降，賈國龍也曾表示公司日營業額損失超百萬元。

西貝的風波，引起全民對于預制菜的大討論。

在賈國龍當時看來，自己很無辜，因為按照國家之前公布的定義，中央廚房預加工食品、主食、原材料預加工都不算預制菜，那么西貝門店里的也都不算預制菜。

但是在公眾看來，非預制菜就應該是用新鮮的食材在門店里現炒，有煙火氣。“我確實不該用這一定義，去對抗公眾的認知。”

賈國龍現在反思道。

二

自我救贖

面對危機，賈國龍帶領西貝采取了一系列應對措施。

首先，產品全面調改。從9月開始，西貝陸續對10余道產品進行現制調改，包括雞湯門店現熬、餃子門店現包、羊肉串門店現穿等。賈國龍表示，這是為了順應消費者的期待，“回歸煙火氣”。

其次，主動降價。從10月起，西貝對全國40余道產品降價，客單價從92元下調至75元左右，降幅近20%。賈國龍承諾：“已降價的菜品不會再漲價，是長期的。”

另外，西貝全面落實“陽光廚房”，全部門店實現明廚亮灶、后廚直播，并推出“食安衛士計劃”，全員學習食安知識。

不過調整的同時，西貝也在經歷著一場無聲的收縮。自10月以來，西貝已關閉西安大悅城店、紹興銀泰店等近10家門店。

賈國龍透露，西貝將不再追求盲目擴張。“未來要把擴張放慢，把欲望收縮一下，把這300多家店穩健經營好。”

西貝還計劃打造“家庭歡樂餐廳”，繼續深耕兒童餐。賈國龍表示：“跟以前標準化、少人化思路不同，我正在嘗試新的商業模式，在門店要多用人，用好人，而且待遇還要好。”

盡管經歷了這些波折，賈國龍仍然對中餐連鎖的未來抱有信心：“蜜雪冰城已經在全球開出五萬多家門店了，中餐也有可能跑出一個開遍全球的品牌。”

從1988年退學，賈國龍帶著5500元創業，一路從內蒙古巴彥淖爾市臨河縣，將西貝開到北京。如今，西貝在全國有三百多家門店，2023年實現營收62億元。

在采訪中賈國龍坦言，這次危機可能比以往所有的經營危機量級都要大，他還在積極尋求支援。

“假如西貝活不下來，我絕對不會再創業了，就和夫人回草原養羊，日子還得過。”賈國龍表示。

“我認錯，我向顧客認錯，我向員工認錯，也向我自己認錯。”

三

賈國龍認錯背后

是時代給“老登們”的一記耳光

這場始于預制菜風波的糾葛，最終演變為一堂代價高昂的商業公開課，其核心教訓清晰刺眼：

高高在上的“老登思維”，在今天的商業世界已經徹底行不通了。

賈國龍的“驕傲”，曾是西貝成功的核心驅動力。他依賴個人直覺與強執行力，堅信“討論的目的是讓我的想法被大家認同”。這種充滿自信的“家長式”決策，在過去幫助西貝開疆拓土。

然而，當顧客質疑其高價菜品與預制工藝時，這份驕傲讓他本能地選擇了最糟糕的應對方式——用行業標準硬懟公眾情緒。他執著于辯解“預制工藝”與“預制菜”的技術區別，卻渾然不知自己已站到了消費者的對立面。這場“對空氣打拳”的戰役，讓他第一次知道了“老登”這個詞的含義。

賈國龍的認錯，之所以被看作一種“人類奇觀式”的轉變，在于它觸及了思維的根骨。他承認，最大的錯誤是“長期忽視了顧客的聲音”。這標志著決策邏輯的徹底轉向：從“我認為什么是對的”轉向“顧客認為什么是重要的”。為此，他宣布“不再做個人IP，退回來認真干活”，試圖將企業的方向盤，從創始人飄忽的情緒，交還給市場冷靜的需求。

認錯之后，西貝的調整路線圖，正是對新邏輯的踐行。降價約20%但拒絕低價標簽，是在重新校準價值感知；將部分加工環節回調至門店以增加“鍋氣”，是在平衡效率與體驗；即使經營承壓仍為員工漲薪，則是試圖構建“老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意常來”的新循環。這些動作共同指向一個目標：從追求標準化和效率最大化的“麥當勞崇拜”中醒來，重新尋找中式正餐應有的溫度與煙火氣。

賈國龍的蛻變，它昭示了一個“顧客主權時代”的來臨。

在這個時代，消費者的情緒本身就是市場規則的一部分，任何試圖用舊地圖尋找新大陸的“老登思維”，都可能將企業拖入險境。

在這個人人都是自媒體的時代，一條小紅書筆記、一條微博，都可以引爆一波巨大的輿情。

企業家的珍貴，不僅在于創業時的銳氣，更在于面對現實耳光時，那份“刀刃向內”的修正力與回歸商業本質的清醒。

風暴無法預制，但面對風暴的姿態，可以決定企業是觸底反彈，還是徹底沉沒。

時代，變了。

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