舊的賣書方式不靈了！出版機構如何構建新營銷發行體系？

文/桃子

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商務君按：一套繪本半年銷售超300萬冊；一本社科書主攻小紅書平臺，銷量超3萬冊。今年，出版品牌青豆書坊在新媒體平臺打造了多個爆款產品，成為業內討論的焦點，其渠道建設策略也引發了同行的好奇。自營渠道銷售占比50%以上，自營新媒體渠道預計同比增長超6%，青豆書坊的營銷發行體系做了哪些調整，他們是如何通過精細化管理提升銷售的？青豆書坊副總經理杜煒華介紹了他們的渠道轉型策略。

在行業士氣低迷的2025年，青豆書坊（北京）文化發展有限公司（簡稱“青豆書坊”）的行業曝光率持續上升。無論是打造銷量超300萬冊的“法國兒童心理成長系列”繪本這樣的超級爆款書（），還是取得自營渠道在整體銷售中占比超50%的階段性成果，都振奮人心。

“法國兒童心理成長系列”繪本

捷報頻傳的背后是近3年來青豆書坊從上到下全力推動渠道轉型的全新嘗試——以數據驅動銷售決策，建立一套適配新媒體渠道的營銷發行架構，用“目標導向”和精細化管理提升團隊自驅力，自造流量的能力持續攀升。隨著種種舉措落地，一個高度適配互聯網生態的銷售格局正逐漸形成。（）

面對行業下行的壓力和新媒體電商打法的瞬息萬變，青豆書坊副總經理杜煒華表示“辦法總比問題多”，關鍵是要有直面市場的勇氣、推動企業轉型的決心和執行力。

幾年前，杜煒華從教育賽道跨界到出版行業，義無反顧地承擔起公司渠道轉型的重任。在她看來，出版業正在經歷的拓展自營業務、重構發行渠道的陣痛，其他零售行業早已經歷過，這是零售渠道從單一批發邏輯向現代零售邏輯轉型的必經之路。而市場化帶來的圖書利潤攤薄、產能過剩、傳統打法失效等問題，還是要靠市場主體的積極求變來解決。出版機構唯有適應和緊跟當下的渠道變化，從根本上解決流量困境，真正從用戶需求出發，重塑自身的產品力和品牌力，才有可能在這一輪市場洗牌中實現突圍。

本報圍繞營銷發行組織架構調整和重塑、內容電商渠道的新打法、投流與控價、新型營銷發行體系如何助力產品研發等話題，與杜煒華展開對談。

自營業務實現持續正增長

《出版商務周報》：今年行業普遍面臨增長困境，截至12月，青豆書坊銷售情況如何？

杜煒華：截至12月初，凈發貨實洋和結算實洋較去年同期略有增長。具體到不同渠道來看，自營新媒體渠道（包括小紅書、抖音和微信視頻號）預計同比增長6%左右。如果算上今年新布局的快手平臺，這個數據可能會更高一點。

平臺電商有升有降。今年我們更加重視京東POP店的運營，下半年實現了連續增長；得益于自營渠道的配合，天貓旗艦店也有所增長。

分銷渠道整體保持穩定。一方面，在分析市場情況后，我們主動放棄了一些折扣較低、價格體系相對混亂、營銷投入費用較高的分銷商，以規避風險。另一方面，得益于在自營渠道打響的爆款，聚水潭和拼多多這兩大分銷商平臺及時跟進，無論是分銷商數量還是整體GMV都實現了較大增長。

整體而言，今年我們在營銷發行方面最重要的舉措就是基本告別了過去粗獷地鋪渠道的模式，對銷售渠道進行了深度重構和精細化運營，不僅對不同渠道和經銷商進行了分級管理，對產品也進行了分層投放。這些措施主要集中在上半年，因此下半年能明顯看到不同渠道的增長曲線。

實現精細化管理后，一旦有爆品出現，我們就能集中所有渠道力量推廣爆品，同時進行嚴格控價，全力讓爆品“再上一個臺階”。截至目前，“法國兒童心理成長繪本”系列（20冊）這一爆款產品累計銷售16萬套，超300萬冊。

精細化管理提高運營效能

《出版商務周報》：近年來，為適應渠道格局變化，很多出版機構營銷崗和發行崗的職能逐漸融合，青豆書坊的營銷發行組織架構是如何設定的？

杜煒華：我們的營銷發行體系這幾年也在持續迭代和優化，今年調整的重點是自營電商業務和其他發行業務的整合、配合，對內部架構和外部渠道都進行了精細化管理。目前，大部分發行人員都逐漸匹配到現有營銷發行體系中。有的能力模型不太適合現有崗位的，可能會調整到ERP后臺、庫存管理等崗位上。

具體到公司內部組織架構上，按照不同平臺業務進行區分：

一是自營電商部，統籌各大新媒體平臺的自營賬號和部分達人分銷。部門下設新媒體部、直播部、BD（商務擴展）商務部3個二級部門，其中新媒體部的主編崗和編導崗同時服務于所有部門的營銷物料生產。

青豆書坊自營電商團隊

二是平臺電商部，主要負責京東等平臺，并運營京東POP店和天貓旗艦店。相關人員需要與平臺運營人員深度對接，及時了解平臺的重點打法，并在產品選擇、銷售價格、促銷費用、營銷方式等各個方面提供與之匹配的策略，隨時進行頁面優化。

青豆書坊平臺電商團隊

三是發行部，一方面負責所有入庫和非入庫（如聚水潭）分銷業務，另一方面還要承擔達人拓展職能，與自營電商部的BD商務部形成互補協同，對達人進行了頭部達人、中腰部達人和小的KOC達人的分層運營。

青豆書坊發行團隊

《出版商務周報》：兩個部門都要拓展達人，職能上有什么區分？

杜煒華：內容電商剛興起時，發行部就開始尋求達人合作，并且很長一段時間都以頭部達人為主。從去年年底到今年年初，隨著頭部達人帶貨頻次逐漸減少，這項業務面臨較大增長瓶頸。這次我們調整內部架構，在自營電商部下設BD商務部，從其他行業引入具有互聯網思維的人才，他們更擅長精準尋找中腰部達人（KOC），比如最近有一個案例，一個粉絲量并不多的達人，僅合作1個圖書品種就貢獻了60萬元GMV。

新建立的BD團隊帶來兩個好處：一方面，讓發行部看到中腰部達人也是可以起量的；另一方面，新BD團隊摸索出的經驗和方法也可分享給發行部。比如，如何通過分析達人賬號及其背后的用戶消費需求，把公司相應的產品推薦給對方；以及與達人及時進行數據復盤，不斷測試內容爆點和調整短視頻素材投放。

不放過任何一個“制造爆款”的機會

《出版商務周報》：伴隨組織架構的調整，績效考核制度進行了哪些調整？

杜煒華：公司對每個部門、每個崗位都有銷售指標的考核。績效體系的核心和目的是管控過程，不同部門的考核側重點會有所不同：自營電商部側重于內容創新能力，包括閱讀/播放量、轉發量、用戶評論和互動等，不同新媒體平臺的權重也不同；平臺電商部側重于庫存周轉率，要想辦法提高所有產品的動銷率；發行部的考核方式從提成制改為績效制——以前根據每人每月通過達人帶貨創造的銷售額，按一定比例提成；調整后變成對銷售額和達人拓新人數的雙重考核。

《出版商務周報》：BD團隊在高效建聯和運營策略上有哪些經驗？

杜煒華：在達人建聯上，經過一年多的努力，BD團隊逐漸形成了一套方法論。每個達人背后都是不同的消費人群，我們會認真研究達人的短視頻內容和帶貨品類，對其背后的消費群體進行定位和分析，看看是否和青豆書坊的品牌調性匹配，據此有針對性地向他們推薦合適的產品。

在具體運營上，所有重點新品上市時，由新媒體部先制作營銷素材，在產品“冷啟動”階段，一旦有達人產出爆款短視頻，我們會及時提取并分拆，進行二次創作，再加上原創素材，至少有幾十條短視頻同時投放，進行爆點測試，然后再將這些爆點和相關短視頻素材分發給KOC。

與不同達人合作時，雖然我們會推薦針對性強且容易引發用戶興趣的產品，但不能保證100%會成功。我們會與達人一起反復測試：只要某條短視頻帶貨數據不錯，就及時復盤和優化素材，促進銷量再增長；一旦達人帶貨數據下滑，就尋找新的營銷角度，輔助達人創作新素材。遇上有的本身創作能力強的達人，還可能實現比原來更好的轉化效果；甚至很多時候發布的第一條短視頻可能數據并不理想，但只要有轉化機會，我們都不會放棄。

《出版商務周報》：打造爆款短視頻和“爆點”是否有可復制的經驗？

杜煒華：實際上完全沒有定論和確定性，需要不斷嘗試。一個賣點不行就需要馬上轉換視角，開發新的賣點。但在工作方法上會有一些規律，比如我們要求新媒體部每個成員每天上班先瀏覽一個小時自己負責的新媒體平臺，包括平臺熱點話題和自營賬號的用戶評論區內容。每條內容發出后，運營人員都需要記錄和回復所有有價值的用戶評論，讓自己沉浸到新媒體表達的環境和氛圍中去。

考核“指揮棒”實現人效最大化

《出版商務周報》：出版機構本身的內容運營能力愈發重要，青豆書坊主要是新媒體部發揮了內容運營的中樞作用嗎？

杜煒華：對，隨著內容電商平臺流量和投放邏輯的變化，對營銷素材的需求越來越大，通常一個產品可能每天需要生產幾十條素材，包括口播、出鏡、混剪類短視頻以及圖文素材。

新媒體部之前主要運營青豆書坊在各個平臺的近20個自媒體賬號，因此承擔了許多新書的“冷啟動”營銷工作。今年，又新增了許多外部達人的短視頻生產工作，人手根本不夠。目前，新媒體部負責撰寫腳本的主編和負責原創短視頻制作的編導崗位，常年對外招聘。

《出版商務周報》：這兩個崗位需要具備的核心素養有哪些？

杜煒華：不僅是這兩個崗位，所有營銷發行人員都要具備“底層”能力：首先，必須要有開放的心態，因為渠道瞬息萬變，我們必須不斷優化、迭代和學習新東西。很多從業者即便一直在行業“大廠”工作，或者長期從事新媒體運營，也可能形成固化思維。如果不愿意根據變化調整思路，即便能寫出一兩篇爆款文案，也很難通過試用期。其次，要有“網感”和學習能力。

其中，主編崗最好能同時具備編導思維和文案撰寫能力，但我們最看重的還是文案撰寫能力。我曾招聘過一些會“寫拍剪”的編導，文字功底普遍差一些。一些主編可能不熟悉短視頻拍攝和剪輯，但只要具備較強的長文撰寫能力、開放的心態和成長性思維，后期與編導團隊合作也能打造出爆款短視頻。

《出版商務周報》：你們在各個平臺都建立了矩陣賬號，在人手有限的情況下，新媒體部如何進行運營分工和高效協同？

杜煒華：店鋪運營并不復雜，一個人運營微信視頻號和小紅書，一個人運營抖音。

但內容生產也就是主編崗，確實非常矛盾，考慮到人效，肯定希望同一個內容能在多個平臺同時使用，但不同臺差異化又非常明顯，目前我們的策略是每個主編都選擇一個相對擅長的平臺，每生產出一條視頻，可以在各個平臺通發，最終只用對自己“認領”的那個平臺的數據和轉化結果負責。這又涉及考核方式的精細化問題，新媒體運營工作瑣碎又繁雜，流量變化又快，只有通過結果導向才能更好地調動大家的積極性，勁往一處使。

青豆書坊抖音矩陣

青豆書坊小紅書矩陣部分賬號

青豆書坊微信視頻號矩陣

重新定位品牌自播

《出版商務周報》：目前青豆書坊的自播業務處于怎樣的發展狀態？“短直”兩項業務的銷售貢獻情況如何？

杜煒華：我們在自媒體運營上起步較早，在短視頻／圖文內容的運營和投放上也積累了豐富經驗。加上今年對自播業務進行了重新定位和布局，從達人向轉向了品牌向，整體來說，目前短視頻／圖文的銷售規模超過自播，自播還處于上升期。

今年尤其是上半年直播流量下滑較大，直播人效不高。但我們還是堅持做自播。對于品牌而言，既然開設了自營店鋪，就需要“開門迎客”，自播就相當于“售貨員”。如果只靠短視頻運營，與用戶的連接感不夠。很多用戶習慣看直播，尤其在新書上市后，他們會第一時間來直播間提問或評論。而且現在直播間用戶的消費心態也在變，以前那種靠“9塊9”低價或免費贈品的策略已經很難吸引他們，大家越來越關注主播的內容講得好不好。因此，主播只要研究透產品內容價值并傳遞給用戶，就算客單價高，用戶也愿意買單。

此外，很多達人在進行青豆品牌專場直播時，面對眾多書目壓力比較大，為了提高銷售，我們的主播就會為他們提供助播服務，最終的銷售業績也會納入主播的績效考核中去。

投流的底層邏輯是算好賬、不虧錢

《出版商務周報》：目前讓傳統出版機構最頭疼的可能是投流問題，有的受限于內部制度，有的壓根不知道怎么投，這方面您有什么心得？目前還是采取“內容電商投入，靠外溢平臺電商或分銷商平衡成本”的方式嗎？

杜煒華：投流的底層邏輯就是算賬——平衡好成本，設定好ROI紅線，保證不虧錢。在具體操作上，出版機構不能只簡單計算在單個平臺能否獲利，而是需要通盤考慮。不僅僅是我，運營團隊的每個人都要學會算賬。以抖音平臺為例，通常情況下圖書的ROI都在2.0左右，但對于大部分出版機構而言，ROI要達到6.0才能不虧損，這樣的話就完全沒有操作空間。

以我們的實踐來看，一方面，我們會通盤考慮抖音、小紅書和微信視頻號三大內容電商渠道，計算出最終投流費用是否符合公司的投入成本要求。目前，我們在小紅書和微信視頻號獲取的自然流更多，這兩個平臺的ROI就比較高，高出來的部分就可以放到抖音投流中去。當然，在不同平臺之間尋找平衡的做法本身存在較大挑戰，非常考驗決策者。

另一方面，一本書在內容電商渠道起量后，流量還是會外溢到分銷商和平臺電商，這又讓渠道費用的分配和使用有了更多可能性。今年，很多同行都覺得抖音平臺的外溢效應很弱，事實并非如此，當你認為外溢效果不明顯時，一定是你的產品人群穿透度還不夠。這也是當下出版機構提高內容運營能力，自主打造爆款短視頻變得更加迫切的原因。無論在哪個平臺，只有爆款內容越多，產品穿透力達到一定量級，外溢效果才會更明顯。

青豆書坊計算成本和投入費用的前提是基于我們內部開發的ERP系統，接入了所有渠道的實時銷售數據，實現每本書的成本、銷量以及折扣完全透明化。通過數據分析和復盤，來決定投流策略；也會實時洞察渠道或經銷商的“亂價”行為。根據數據進行科學決策是建立現代化銷售體系的基礎。

《出版商務周報》：控價難也是行業亟須解決的一大問題，青豆書坊的控價做得怎么樣？

杜煒華：對于全渠道發貨的出版機構來說，控價確實非常難。我們當前的控價策略就是“控渠道”，即在新品上市的前3個月，堅持不給那些容易破價的渠道發貨，等到銷售達到一定規模后，再全渠道鋪開。從目前的情況來看，不論是青豆書坊還是其他同行，只有做好自營渠道，當自己擁有了制造流量的能力，才能從根本上解決“破價”問題。這樣一旦發現渠道破價，就馬上斷貨。

最近幾年，青豆書坊創始人、總編輯蘇元一直致力于提升公司兩方面的能力，一是渠道的可控，二是銷售數據的可控。目前，我們自營渠道的銷售占比已達到50%以上，渠道可控性在持續增強。銷售數據可控是因為這幾年，不少經銷商突然倒閉的情況頻繁發生，出版機構必須降低供應鏈和壞賬風險，降低入倉分銷商占比也是一個趨勢。

貼近用戶才能提高策劃好書的概率

《出版商務周報》：內容電商的流量變化，也對生產端和銷售端的配合提出了更高的要求，青豆書坊是如何進行“編發”協同的？

杜煒華：我們一般品類的營銷工作由產品經理端負責，每個編輯室都配備了營銷編輯，由產品經理和營銷編輯共同完成一本書的初始營銷。作為最了解圖書內容的人，產品經理也更容易生產出高質量的營銷素材。重點書的營銷和銷售主要采用項目制，由自營電商部進行項目統籌并完成新書的“冷啟動”。我們會通過ERP系統實時監測每個產品的銷售數據，一旦有銷售轉化率高的爆款短視頻／圖文產生，自營電商部就會啟動營銷升級策略，盡可能打爆產品。

不管是一般品還是重點品，銷售部會在選題策劃階段就參與其中。在后續跟進選題的過程中，產品經理會不斷地向銷售部闡述產品的內容價值，挖掘賣點，再由運營團隊生產出適合各新媒體平臺的素材進行測試。銷售部也會根據市場情況為前端提供產品呈現形式、定價策略和最佳上市時間等參考意見。

目前，青豆書坊主要有童書、社科和家教3條產品線，不同產品線的策略也有所差異。比如，我們注意到，相較其他品類，社科書的讀者不那么在意折扣，更關注書的到手價是否合理。而且，社科書的帶貨邏輯也跟童書不同，它更多是在新媒體平臺“種草”，在平臺電商成交。如，3月上市的《如何閱讀一棵樹》主攻的是小紅書平臺，通過“青豆書坊矩陣賬號+素人賬號+產品經理賬號”，進行前期“種草”和賣點測試，目前銷量已超3萬冊；另一本8月上市的《女神娼妓妻子與女奴》，則靠3~4篇小紅書“筆記”打響了熱度，目前銷量也超2萬冊。

《如何閱讀一棵樹》

《女神娼妓妻子與女奴》（圖片來源/當當網）

《出版商務周報》：是否有從銷售端反哺內容研發的典型案例？

杜煒華：只要堅持自營渠道建設，就會聚集一批高黏性的“超級”用戶，可以從他們身上得到最直接的產品反饋；當給予你反饋的用戶越來越多時，內容生產就會得到一條基準線，最終策劃出來的產品也就不會太偏離用戶需求。

過去3年，我們從用戶反饋中更確切地感知到產品本身的問題，這些反饋可能來自評論區、私域或直播間。有的我們自認為的好書，用戶未必認可。比如有的童書，產品經理總是在尋找“媽媽購買這本書的理由”，但事實證明，“媽媽購買的理由”很重要，“孩子愛讀”可能更重要，孩子們會用行動來“投票”。還有很多書，用戶對象特別模糊，比如一本針對青少年群體的書，但呈現形式卻并不是青少年所喜聞樂見的。當我們把這些反饋到產品端，產品經理就會更加清晰地了解一本書的核心用戶是誰，該用怎樣的形式來呈現。如果一家出版機構經歷過這樣的過程，就不會再抱怨市場上的“爛書”太多。一本書如果能真正滿足用戶需求，他們就會愿意分享給更多人。有價值的產品永遠都會有市場。

我們2017年推出的“鮑比如何說系列”，2023年在自營渠道“打爆”了，當時主要的營銷點就是“社交”。從這套書開始，我們意識到用戶對于關注孩子社交、心理和性格培養等方面的需求越來越明確。我們將這些需求提供給產品端做參考，后續這類產品的銷售都取得了不錯的成績。今年的爆品“法國兒童心理成長系列”繪本也是一個典型案例，我們從上百種原版書中選擇了最符合國內家長需求的20冊，最終也取得了比較好的成績。

“鮑比如何說系列”（圖片來源/當當網）

《出版商務周報》：您提到的這兩個案例都屬于功能性更強的選題，用戶需求會更明確，對于一些非剛需性的產品有哪些推廣心得呢？

杜煒華：青豆也出版了如《燈泡先生》這樣的哲思類童書，我們最開始拿到書后也有點不知道怎么提煉賣點，只是把它的核心內容價值點——孩子要如何處理好與自己、與他人、與世界的關系——傳遞給讀者，仍然受到了市場歡迎，或許就是迎合了當下用戶的某種情緒需求。美育類童書推廣也比較難，只靠精美的插畫或許只能吸引一小撮用戶，我們還需要從圖畫中提煉出一些營銷點，讓讀者看到這本書傳遞的精神內涵，才可能吸引他們。總之，在這個注意力稀缺的時代，一本書要么能給用戶提供實用價值，要么能引起用戶的情感共鳴，必須找到一個“利他”的落腳點。

《燈泡先生》（圖片來源/當當網）

微信視頻號的增長潛力值得深挖

《出版商務周報》：您認為在未來一段時間內，出版業的渠道格局還可能會有哪些變化？持續強化自營渠道建設仍然是大勢所趨？

杜煒華：近幾年銷售主力向線上渠道轉移后，倒逼出版機構開始自建渠道、直接面向用戶，這是必然趨勢，肯定會經歷陣痛。事實上，這個過程很多其他行業早就經歷過了，任何零售行業都是既有批發渠道，又有自營渠道，最良性的狀態是自營渠道和分銷渠道并駕齊驅。

出版機構建設自營渠道最重要的意義，一方面在于只有直面用戶，才能了解生產哪些產品能真正符合用戶需求，根據用戶反饋反哺生產環節，采用合理的定價和售價策略。另一方面，更多出版機構并沒有在大眾讀者心中樹立起品牌認知，讀者可能知道一本暢銷書，卻不了解背后的出版品牌，重構渠道能強化出版機構在大眾心目中的品牌形象。基于優質的產品和品牌，才會有越來越多健康的分銷商銷售你的產品，以此形成良性循環。

《出版商務周報》：但一個現實問題是，大部分出版機構都已經意識到了問題所在，也有決心推動營銷和發行方式的轉型，卻囿于人才匱乏。您認為，青豆書坊轉型比較順利的核心是什么？

杜煒華：首先，公司領導必須有真知灼見，能把控整體發展方向，并且有決心做出改變。其次就是具體操盤人員的能力模型也非常重要，最好能引入跨行業人才，他們帶來的新思路能激活內部活力。舉個簡單的例子，推進一個新項目時最忌諱缺乏目標導向，如果要做一場線下活動，沒想清楚做這件事的目的是什么，就分派給具體人員，最終會導致人效處于不可控狀態。目前，我們公司正在對這類問題進行優化和調整。

《出版商務周報》：內容電商渠道還有哪些新的可能性？

杜煒華：所有內容電商渠道的打法都一直在變化，出版機構需要適應平臺不同階段的打法，在動態變化和充滿不確定性的過程中，采取相應的運營策略和組織架構支持。一旦平臺紅利期消失，前期沒有成功占位的企業，后期進入難度就會增大。

目前銷售占比最大的新媒體渠道還是抖音，提高投流費用后會帶來相應的銷售規模；小紅書主要依靠自然流量，我們也正在嘗試加入付費方式；至于微信視頻號，暫時還沒能形成相對確定的方法論，仍然是一個增量工具，用好這個工具，就能配合微信公眾號、企業微信社群、微信小程序等，在原有經營體系中更好地發揮作用。比如，我們將小紅書賬號上的一些現有內容“搬運”到“小綠書”上，也有一部分增量。再如，微信生態里私域優勢明顯，如果能找到一些微商性質的達人，將其整合進自己的分銷體系，也會形成增量。而且相對于其他平臺，微信用戶黏性較高，客單價更高，更能為企業帶來利潤空間。

*本文圖片除標注外，均由青豆書坊提供

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