李江濤觀點，從一個企業的業績變化看戰略創新的路徑和必要性

最近我們注意到，有一家互聯網企業曾被稱為中國互聯網三強之一，并且一度位居榜首。但我們發現，有兩件事格外引人注目，對其發展產生了重大影響。第一件事是，該企業早期以搜索引擎為主要方向，自成立至今三十多年來，一直專注于搜索引擎業務。然而，在國內，與之對應的企業已發生重大轉變，實現了業績超越與戰略擴張；而在國外，類似企業的發展路徑更是如此。近期，該企業的業績出現下滑，其排名已遠遠落后于其他幾家公司。

針對這一現象，本文研究如下問題：在這家互聯網企業業績下滑的背后，其戰略路徑存在哪些缺失，以及創新必要性研究。為此，我們將重點探討以下幾方面內容：第一，分析該互聯網企業的發展歷程；第二，探究其業績變化背后的戰略問題；第三，點評同類企業的做法與經驗；第四，從戰略角度探討該企業還存在哪些創新可能；第五，結論與建議。

一、一家典型互聯網企業的發展歷程及其背后的戰略問題

在中國互聯網發展中，“互聯網三強”如雷貫耳，在此我不具體點出它們的名稱，因為擔心這類研究可能會影響企業聲譽，甚至招致法律上的追索。我姑且用A、B、C來代表這三家企業。早期，這三家企業中A無疑是排在第一位的。它們最初分別專注于搜索引擎、電商和社交軟件三大領域。經過近三十年的發展，這三家企業從最初的齊頭并進，如今已走向分道揚鑣。

其中，B和C的發展勢頭良好：B已成為中國規模最大的互聯網企業，C則成為中國市值最高的企業。而A卻步步萎縮。下面我們來談談A這家互聯網企業。A的創始人曾在海外求學，之后回國創業，準確把握了當時搜索引擎的風口。在三家互聯網巨頭中，他的學歷最高——做電商的老板僅是大學畢業，做社交軟件的那位據我印象也僅是本科，而A的創始人則是博士畢業。從某種意義上說，他具備學歷優勢。回國后，他選擇搜索引擎作為創業方向，并鎖定了一條明確的賽道：利用互聯網提供信息服務，幫助用戶解決“我要到哪里去，通過搜索就知道怎么去”這類需求。其實，國外也有一家類似的企業——谷歌，同樣以搜索引擎起家。這說明A企業不論在創始人還是企業層面，在創業初期的戰略制定上都顯示出較高水平，具備國際視野，并成功在美國上市。這是它早期發展的基本情況。

后來，這家企業在堅持搜索引擎主業的同時，也迎來了一次重要機遇：由于國內互聯網監管政策的調整，國際巨頭谷歌退出中國市場，這為A企業獨占國內市場提供了先決條件。它不僅在搜索引擎領域堅守，還進行了諸多創新嘗試，例如推出“餓了么”、布局自動駕駛、開發大模型等。盡管做了多種探索，但未能培育出任何能夠與主業并駕齊驅的“第二曲線”。這是該企業在近幾年發展中存在的明顯問題。相比之下，那家電商企業從電商起步，從低端拓展至高端，實現了業務升級；隨后又推出支付寶、阿里云等，成功打造了第二條增長曲線，并形成了六大板塊齊頭并進的格局，在國內外互聯網行業中都占有一席之地。另一家企業以社交軟件起家，隨后進入支付領域，推出微信紅包，這是一項重要創新；同時依托社交屬性切入游戲賽道，也取得了顯著成效。再看國外那家企業，如今也已拓展至云存儲、云計算等方向，并持續推動多項科技創新。這就是我們看到的這家國內互聯網企業與同行比較的基本情況。

二、這家互聯網企業在戰略層面存在什么問題？

根據前面的分析，這家企業創業時機把握得當，成功抓住了市場機遇并實現上市，無疑是一家成功的企業。其創始人也是一位成功的企業家，無論是家庭背景還是求學經歷，都令人感到自豪與驕傲。但為什么它沒有像國內同行那樣成功找到第二條增長曲線，也沒有像國外同行那樣，從搜索引擎拓展到云計算、高科技、大模型乃至操作系統等領域？這是我們關注的核心問題。

經過分析，我們認為有兩個關鍵原因：

第一，國內市場環境使其能夠過于輕松地通過搜索引擎盈利。由于國內互聯網企業眾多，廣告投放需求旺盛，加之早期主要服務于莆田系機構——他們愿意投入大量資金進行搜索引擎推廣，這也使該企業備受爭議。因為許多莆田系醫院通過廣告獲利的同時，也給廣大患者帶來了嚴重的醫療隱患。

第二，該企業雖然進行了諸多創新嘗試，包括大模型、自動駕駛、外賣等領域的探索，但最終都未能持之以恒。這些嘗試往往有始無終，始終未能突破原有的搜索引擎業務框架。

我們的結論是：該企業確實進行了大量創新性探索，在每個賽道都投入了人力、財力，培養了人才。但最終這些人才紛紛離職創業，反而在行業內形成了遍地開花的局面。如果說它做出了什么貢獻的話，那就是為行業探索提供了可能性，并為行業培養了大量人才。這就是我們對它整體發展的分析。

三、什么原因導致這家互聯網企業戰略有頭無尾？

我們分析這家企業發現，其早期發展非常成功，準確把握了互聯網風口，但后續的種種探索卻基本未能取得預期成效。表面上看，諸如“餓了么”最終被出售，自動駕駛業務發展不及預期等問題都很明顯，但更深層次的原因我們認為與以下兩個因素密切相關：

首先，與企業創始人和核心團隊的理念有關。盡管谷歌同樣以搜索引擎起家，但它持續投入資源研發安卓系統、智能手機、大模型乃至阿爾法狗等項目，通過大量嘗試最終轉型為一家高科技公司。而這企業卻始終未能跳出搜索引擎的固有框架——這可能與其過度依賴搜索引擎帶來的高收益有關，導致近年來業績出現明顯下滑。

其次，企業未能準確把握國內的創新趨勢。電商公司成功打造阿里云、并在大模型領域取得突出成績，這本應是它發揮優勢的領域。它在大模型領域布局較早，基礎條件優越，但實際成效卻不盡如人意。這很可能源于創始人過往的成功經驗反而成為包袱，始終不愿給予創新業務足夠的自主空間。企業未能培養出新一代互聯網人才，也未能建立起新的業務板塊，這無疑成為其發展的重大問題。

通過觀察這三家互聯網企業（電商、社交和搜索引擎），我們發現它們的共同特點是第二賽道業務都能快速超越原有主業。比如社交軟件企業從QQ到微信再到游戲業務，其第二曲線的增長動能異常強勁，這得益于它們愿意投入大量資源并組建專業團隊。反觀這家搜索引擎企業，雖然前期也嘗試布局新賽道，無論是外賣、大模型還是自動駕駛，但問題可能出在：創始人始終以操盤者而非管理者或投資者的身份介入，習慣用搜索引擎的思維去運作電商、外賣等新業務，這很可能成為其難以成功的關鍵原因。最終導致雖然吸引了不少高素質人才，也為行業做出了貢獻，但自身轉型卻不如意，這確實堪稱互聯網行業的一個悲劇現象。

從這個企業的成長軌跡中，我們既能看到其“起了個大早，趕了個晚集”的遺憾，也能觀察到其戰略布局有頭無尾的癥結。整個發展歷程確實值得我們深入反思。

四、關于如何從行業發展趨勢看待企業戰略問題

在探討企業戰略時，我們需要認識到，企業在不同發展階段的主攻方向應當適時調整。我們的基本結論是：當企業面臨機遇時應當及時把握，而當原有機遇逐漸消退時，則必須學會開拓新的賽道。這一規律在多個企業的實踐中都得到了驗證——無論是電商企業從早期的淘寶轉向天貓，從阿里云拓展至大模型，還是從云計算布局到人工智能，這些成功的轉型都體現了戰略調整的必要性。

再觀察社交軟件企業的發展路徑：從早期的社交軟件到QQ，再到微信，從電腦端向移動端，這些都是其成功把握行業趨勢的體現。從微信再到游戲業務的拓展，這家企業始終順應著行業變遷而持續發展。同樣，谷歌從早期的搜索引擎起步，隨后轉向科學研究，開發阿爾法狗，進而布局云計算和安卓系統服務于移動終端，也展現了同樣的發展邏輯。

從這三家企業的經驗中，我們可以解讀出一個重要啟示：它們都是沿著行業機遇的方向發展，而非固守于企業原有的盈利模式。這恐怕正是我們討論的這家互聯網企業未能實現持續發展的關鍵原因。該企業近期出現的業績下滑及前景不明朗的狀況，正是我們今天需要汲取的重要教訓。

五、結論與建議

通過對這些互聯網企業發展過程的分析，我們得出兩個結論。

第一，企業在創業階段要能夠成功把握機會，并迅速將業務做大做強，這是任何企業初期都必須完成的任務。

第二，隨著行業機遇的演變，企業應當及時把握新的機會，借助原有資源整合形成第二增長曲線，這既是值得借鑒的經驗，也是我們從該企業案例中獲得的深刻教訓。

為此，我們提出兩點建議。

第一，企業發展到一定階段后，必須主動審視行業機會的變化，并依據新的趨勢重新構建業務體系，這既是從成功經驗中得出的啟示，也是從失敗中汲取的教訓。

第二，時代在不斷變化，企業發展的底層邏輯也在隨之改變，這是最根本的原因。如果一味固守過去，以專業化為由拒絕創新，最終的結果將會非常不樂觀——這恐怕是本研究所得出的最重要結論。