為了在美國送床墊快兩天，夢百合砸下1.7億

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2025年12月30日，夢百合（603313.SH）一則增資公告，在跨境家居圈投下了一顆重磅炸彈：擬斥資1.7億元對美國全資子公司增資，用于建設美東工廠電商倉庫。這筆資金中，1.55億元來自此前募投項目的變更，剩余部分由自有資金補足，項目建設期24個月，預計2026年7月正式開工。

在普通人看來，這只是一次常規的海外產能配套升級，但在跨境家居從業者眼中，這卻是一場豪賭——賭美國床墊電商市場的持續爆發，賭中國家居企業出海從“產品輸出”轉向“供應鏈深耕”的轉型成敗，更賭中國制造能否在全球家居產業的價值鏈重構中，牢牢抓住供應鏈話語權。

這并非孤例。2025年以來，中國家居企業出海動作頻頻：大健云倉1800萬美元收購美國家具批發商New Classic，Wayfair加速線下門店擴張，喜臨門將線上營銷預算提升30%……背后是一個無法逆轉的趨勢：美國家居市場正在經歷“全渠道革命”，線上線下邊界消融，而供應鏈的響應速度、履約效率和本土化能力，成為決定企業生死的核心變量。

夢百合的1.7億賭注，本質上是中國家居出海2.0時代的縮影。當關稅壁壘、物流成本、消費習慣差異成為橫亙在前的三座大山，當傳統OEM代工模式利潤被持續擠壓，中國家居企業該如何突破“出海困局”？這場發生在南卡羅來納州的倉庫建設，或許能給出答案。本文將從美國家居市場變革切入，解構夢百合的供應鏈布局邏輯，對比行業競爭格局，最終透視中國家居企業全球化的核心生存法則。

美國家居市場劇變

要理解夢百合的建倉決策，首先要讀懂美國家居市場正在發生的深刻變革。曾經“線上賣低價、線下做體驗”的二元格局早已被打破，一場“線上補線下、線下強履約”的全渠道爭奪戰，正在重塑行業規則，而供應鏈的彈性與效率，成為這場戰爭的決勝關鍵。

美國家居市場的體量足以讓任何企業心動。2025年，美國床墊市場規模達到181.1億美元，預計2030年將增至218.8億美元，年復合增長率3.85%，占據全球34%的市場份額。從消費端看，美國人年均更換床墊的周期縮短至6年，每年銷售床墊3590萬張，平均單價1000美元，行業平均利潤率高達40%-50%。

真正的變革發生在渠道端。疫情催生的線上消費習慣被徹底固化，美國家居線上渠道占比從2019年的15%飆升至2024年的34%，而床墊品類的線上滲透率更是突破54%，預計2025年底將達到56.4%。18-35歲的年輕消費者中，71%選擇在線購買床墊，線上渠道已經從“補充選項”變成“核心戰場”。

但有趣的是，單一渠道的優勢正在快速消解。95%的消費者仍希望能線下體驗床墊，這倒逼行業進入“全渠道融合”的新階段。傳統線下巨頭與純線上平臺開始雙向滲透：家得寶推出“One Home Depot”戰略，實現線上線下全域履約，線上營收占比接近30%；Wayfair在芝加哥開出首店，通過“場景化體驗+掃碼線上轉化”模式，帶動當地沖動消費類商品銷售額增長50%，驗證了全渠道模式的有效性。

這種變革對供應鏈提出了極致要求：既要滿足線上訂單的快速履約需求，又要支撐線下體驗的庫存調配；既要應對大促期間的訂單峰值，又要控制常態化的庫存成本。對于跨境進入美國市場的中國企業而言，這意味著傳統“國內生產+海外倉租賃”的輕資產模式，已經難以適應市場競爭。

美國家居市場的競爭早已不是“本土vs外來”的簡單對抗，而是形成了傳統巨頭、DTC新貴與跨境玩家三足鼎立的格局，每個陣營都在通過供應鏈重構爭奪話語權。

傳統巨頭憑借線下網絡和供應鏈積淀占據主導地位。泰普爾-絲漣、舒達-席夢思等四大品牌合計占據60%的市場份額，其中泰普爾-絲漣2024年營收達48.9億美元，在全美床墊銷售商中位列第一。這些巨頭的核心優勢在于“本土化供應鏈+全渠道服務”——泰普爾-絲漣在美國擁有25家工廠，能實現訂單48小時內交付，同時通過“線上下單+門店自提”模式，牢牢鎖定核心消費群體。

DTC品牌則通過線上效率沖擊市場。以Casper、Purple為代表的品牌，憑借“床墊裝盒”“100天免費試睡”等創新模式，快速崛起為行業黑馬。Purple通過與Mattress Firm合作，將產品展示位置從5000個增加到12000個，預計帶來7000萬美元的收入增長。這些品牌的供應鏈邏輯是“輕生產、重運營”，通過外包生產聚焦履約和用戶體驗，但近年來也開始布局自有倉儲，提升響應速度。

跨境玩家的角色正在從“價格攪局者”轉向“本土化競爭者”。以夢百合、大健云倉為代表的中國企業，正在通過海外建廠、自建倉儲等方式，突破傳統OEM模式的瓶頸。大健云倉2023年接連收購亞馬遜家具類頭部賣家Noble House和線下展示軟件公司Wondersign，2025年再斥資1800萬美元收購美國家具批發商New Classic，通過“收購本土品牌+整合供應鏈”的方式，快速切入美國線下零售市場。

三種力量的博弈，本質上是供應鏈效率的較量。傳統巨頭勝在“穩”，DTC品牌勝在“快”，而跨境玩家的核心機會，就在于將中國制造的成本優勢與本土化的供應鏈效率結合起來——夢百合的美東建倉計劃，正是這一邏輯的體現。

對于中國跨境家居企業而言，進入美國市場還要面對政策與成本的雙重枷鎖，這進一步倒逼供應鏈本土化。

政策層面，貿易壁壘與合規要求持續升級。2019年以來，美國已進行三輪床墊反傾銷調查，許多中國企業面臨高額關稅，傳統“國內生產+出口”模式的成本優勢被大幅削弱。更嚴格的是合規監管，2025年亞馬遜強化DOE（美國能源部）合規要求，所有在售家電、照明、衛浴等產品必須通過能效認證，未合規產品將被強制下架，違規賣家可能面臨數十萬美元罰款甚至賬號永久封禁。這意味著企業不僅要解決供應鏈的物理配送問題，還要應對復雜的合規風險。

成本層面，跨境物流的不確定性成為致命痛點。大件家居產品的倉儲成本通常占到產品價值的2%-5%，如果庫存周轉率低，積壓三個月的倉儲費就可能吞噬全部利潤。某主營沙發、床具的跨境賣家Win Star曾測算，因發貨渠道選擇不當，單次運輸成本可能額外增加30%。對于夢百合這樣的企業而言，境外線上業務年復合增長率高達76.09%，如果繼續依賴租賃倉庫，不僅成本難以控制，還可能因庫存不足錯失市場機會。

夢百合的破局之道

在美國家居市場的劇變中，夢百合的1.7億美東建倉計劃，并非臨時起意，而是其出海戰略從“1.0產品輸出”轉向“2.0供應鏈深耕”的關鍵落子。這一決策背后，是對成本、效率與市場機會的精準計算，更是中國家居企業突破出海困局的典型探索。

夢百合的這次增資，其實是一次“戰略糾偏”。最初的募集資金計劃用于“美國亞利桑那州生產基地擴建項目”，但最終變更為美東電商倉庫建設。核心原因在于外部市場環境的變化：受經濟增速放緩、通脹壓力影響，美國床墊市場規模2024年出現回落，夢百合現有產能已能滿足階段性需求；與此同時，其境外線上業務卻持續爆發，從2021年的2.63億元飆升至2024年的14.36億元，2025年前三季度更是同比增長76.36%至16.64億元，倉儲能力不足成為制約業務增長的核心瓶頸。

這種轉向精準契合了市場需求。根據公告，新建倉庫選址于美國南卡羅來納州的美東工廠內，占地面積約60.90萬平方米，設計存儲能力約19.4萬張床墊，主要服務美國東部及加拿大市場。這一布局能直接解決兩個核心問題：一是替代目前租賃的電商倉庫，降低運營成本；二是縮短東部市場的履約半徑，提升配送效率。

從財務角度看，這次投資的性價比極高。1.7億元的總投資中，91%來自募集資金節余，自有資金投入壓力較小。按照行業平均水平測算，夢百合境外線上業務當前規模每年產生的倉儲成本約5000萬-8000萬元，自建倉庫投用后，每年可節約大量租賃費用，投資回收期約2-3年。更重要的是，倉庫建在自有工廠內，無需額外購置土地，進一步降低了初始投資成本。

夢百合的美東建倉，不是孤立的倉儲布局，而是其“全球化生產+本土化履約”供應鏈閉環的關鍵一環。早在2018年，夢百合就前瞻性地在美國南卡羅來納州建立生產基地，目前該基地日產床墊超3000張，高峰期可達4500-5000張，員工約350人，形成了“生產-倉儲-配送”的本土化基礎。

這次新建電商倉庫，將推動其供應鏈從“基礎本土化”升級為“智能精細化”。通過引入易倉ERP系統，夢百合已實現三大核心優化：一是庫存周轉效率提升，將周轉天數從90天壓縮至45天，釋放2億元現金流；二是尾程成本控制，通過智能分倉比價功能，根據訂單位置自動選擇最優倉庫發貨，尾程成本降低20%；三是全鏈路可視化，實時掌握12個海外倉的庫存動態，包括在途、在庫和可售數量，避免超賣或積壓。

這種智能化升級，正是應對美國家居全渠道競爭的核心武器。當Wayfair等平臺要求賣家實現“1-3天送達”時，夢百合通過“美東+美西”雙生產基地+“六倉三區”倉儲網絡的布局，能將東部市場的履約時間縮短至2天內，西部市場縮短至3天內，完全匹配平臺的時效要求。而傳統跨境賣家依賴國內生產+海外倉租賃的模式，履約時間通常需要7-10天，在競爭中處于天然劣勢。

盡管戰略邏輯清晰，但夢百合的1.7億賭注并非沒有風險。公告中明確提示了政策風險、市場風險和管理風險，這也是所有中國家居企業出海必須面對的共性挑戰。

政策風險是最大的不確定性。美國的貿易政策波動頻繁，關稅稅率可能隨時調整，而環保、能效等合規要求也在持續升級。例如，亞馬遜的DOE合規政策已經覆蓋家電、照明等多個品類，未來不排除擴展到床墊等家居產品。如果夢百合未能及時應對這些政策變化，可能面臨產品下架、罰款等風險，影響項目收益。

管理風險同樣不容忽視。海外自建倉庫需要本地化的運營團隊，涉及庫存管理、物流配送、人員管理等多個環節，而中美之間的文化差異、法律體系差異，可能導致運營效率低于預期。此外，項目建設期長達24個月，期間美國市場的需求變化、競爭格局調整，都可能影響項目的實際效益。

市場競爭的壓力也在持續加劇。傳統巨頭正在加速線上布局，DTC品牌不斷完善供應鏈，而其他跨境玩家也在紛紛跟進本土化策略。大健云倉通過收購本土企業快速切入線下市場，喜臨門將線上營銷預算提升30%，這些都將分流市場份額。夢百合的倉庫建成后，能否通過供應鏈效率優勢轉化為市場競爭力，仍需時間檢驗。

中國家居出海的模式與生死抉擇

夢百合的供應鏈深耕模式，只是中國家居企業出海的路徑之一。當前，行業內主要存在三種出海模式：傳統OEM代工模式、輕資產跨境電商模式，以及夢百合式的本土化供應鏈模式。三種模式的優劣對比，清晰地展現了中國家居出海的進化路徑，也為后來者提供了選擇參考。

這是中國家居企業出海的最初模式，也是目前仍被廣泛采用的模式。企業通過為海外品牌代工生產，賺取加工利潤，不承擔市場風險，也不負責供應鏈的下游環節。慕思、喜臨門等企業的早期出海，都采用了這種模式。

這種模式的優勢是門檻低、風險小，不需要投入大量資金進行品牌建設和供應鏈布局。但劣勢也極為明顯：利潤微薄，議價能力弱，過度依賴大客戶。海外品牌通常會將加工利潤壓到最低，而一旦大客戶調整訂單，企業的業績就會受到嚴重影響。此外，這種模式無法積累品牌影響力，長期處于產業鏈的低端，難以實現價值提升。

隨著美國貿易政策的變化和市場競爭的加劇，OEM模式的生存空間正在不斷被擠壓。高額的關稅讓中國產品的成本優勢不再明顯，而海外品牌為了控制供應鏈風險，也開始多元化采購，減少對單一供應商的依賴。對于有野心的中國家居企業而言，OEM模式只能是過渡，無法成為長期發展的核心戰略。

隨著跨境電商平臺的興起，許多中國家居企業開始采用“國內生產+海外倉租賃”的輕資產模式，通過亞馬遜、Wayfair等平臺直接面向美國消費者銷售自有品牌產品。這種模式的代表企業包括早期的夢百合、以及大量中小跨境賣家。

這種模式的優勢是啟動快、靈活性高，能夠快速響應市場需求，通過精準的產品定位和營銷推廣實現起量。例如，夢百合的EGO HOME品牌通過亞馬遜平臺，已經進入美國床墊排名頭部。對于中小企業而言，這種模式無需投入大量資金建設生產基地和倉庫，是切入海外市場的有效方式。

但輕資產模式的瓶頸也非常明顯：供應鏈彈性不足，難以支撐規模化發展。租賃的海外倉無法完全匹配企業的業務需求，庫存管理、履約效率都受到限制。此外，平臺傭金、廣告費用持續上漲，擠壓了利潤空間，而平臺政策的變化也可能導致賬號封禁，讓企業前期投入付諸東流。正如易倉ERP的案例所示，大件家居產品的倉儲和履約成本極高，輕資產模式難以實現成本優化。

這是中國家居企業出海的高級階段，也是夢百合、大健云倉等頭部企業正在踐行的模式。企業通過在海外建立生產基地、自建倉儲物流體系，實現“本土化生產+本土化履約”，打造完整的供應鏈閉環，直接面向消費者或本土渠道商。

這種模式的優勢是顯而易見的：一是規避貿易壁壘，通過本土化生產降低關稅成本；二是提升供應鏈效率，縮短履約時間，提升客戶體驗；三是積累品牌影響力，實現從“中國制造”到“中國品牌”的升級。夢百合在北美的主營業務收入占比已達45%，毛利率提升至40%以上，正是得益于本土化供應鏈的優勢。

但這種模式的門檻也最高：一是資金投入大，海外建廠、建倉需要巨額資金，對企業的財務實力要求極高；二是運營難度大，需要本地化的管理團隊和運營能力；三是風險高，項目周期長，市場變化可能導致投資回報不及預期。大健云倉通過收購本土企業快速實現本土化布局，一定程度上降低了運營難度，但也付出了高額的收購成本。

三種模式的對比清晰表明，隨著美國家居市場的全渠道變革和競爭加劇，本土化供應鏈模式將成為未來的主流方向。傳統OEM模式將逐漸被淘汰，或成為企業的補充業務；輕資產跨境電商模式將作為中小企業的切入點，但難以成長為行業巨頭。

中國社科院財經戰略研究院的研究顯示，中國家居企業出海呈現四大趨勢：從產品輸出轉向品牌、設計及整體解決方案輸出；市場布局從北美向東盟、中東等多元化擴展；營銷渠道線上線下協同發展；組織模式上越來越多企業選擇海外建廠、布局海外倉的本土化生產。這與夢百合的戰略選擇高度契合，也印證了本土化供應鏈模式的正確性。

對于不同規模的企業而言，選擇適合自己的出海模式至關重要。中小企業可以從輕資產跨境電商模式切入，積累市場經驗和資金；頭部企業則應積極布局本土化供應鏈，打造核心競爭力。但無論選擇哪種模式，供應鏈的效率和彈性都是關鍵，這也是夢百合1.7億建倉給全行業的核心啟示。

中國家居出海2.0的核心邏輯

夢百合的美東建倉事件，不僅是一家企業的戰略選擇，更是中國家居出海進入2.0時代的標志性事件。如果說1.0時代的核心是“產品出?！?，依靠成本優勢搶占市場；那么2.0時代的核心就是“供應鏈出海”，依靠效率優勢構建壁壘。在這一時代背景下，中國家居企業需要遵循三大核心邏輯，才能在全球競爭中生存下來。

1.0時代，中國家居企業的核心優勢是低成本的勞動力和生產資料，通過低價策略搶占市場。但隨著全球供應鏈的重構和貿易壁壘的加劇，成本優勢正在逐漸消失。2.0時代，核心優勢必須轉向供應鏈效率，包括生產效率、履約效率和庫存效率。

夢百合的實踐已經證明了這一點。通過本土化生產，降低了運輸成本和關稅成本；通過智能化倉儲，提升了庫存周轉效率和履約效率；通過全鏈路供應鏈閉環，實現了對市場需求的快速響應。這些效率優勢帶來的成本節約和體驗提升，遠比單純的價格優勢更具可持續性。

對于企業而言，要實現從“成本驅動”到“效率驅動”的轉型，需要在三個方面發力：一是數字化升級，通過ERP系統、智能倉儲系統等技術工具，提升供應鏈的可視化和精細化管理水平；二是本土化布局，貼近市場建立生產和倉儲基地，縮短履約半徑；三是供應鏈協同，整合上下游資源，實現從生產到銷售的全鏈路優化。

美國家居市場的全渠道變革，要求企業必須從“賣產品”轉向“做服務”，以用戶為中心構建全渠道的消費體驗。傳統的“線上賣貨、線下賣體驗”的割裂模式已經失效，只有實現線上線下的深度融合，才能滿足消費者的多元化需求。

夢百合的全渠道布局正在逐步完善：線上通過亞馬遜、Wayfair等平臺觸達廣泛消費者，線下通過本土生產基地支撐門店體驗和自提服務，而新建的電商倉庫則為全渠道履約提供了保障。這種布局能夠實現“線上下單、線下體驗、快速配送”的無縫銜接，提升用戶滿意度和忠誠度。

要實現從“產品思維”到“用戶思維”的轉變，企業需要關注兩個核心點：一是產品本土化，根據目標市場的消費習慣和需求特點，優化產品設計和功能；二是服務本土化，提供符合當地消費者習慣的售后服務，如免費配送、免費試睡、便捷退貨等。深圳遠超智慧生活股份有限公司的實踐表明，針對性推出壓縮床墊等適配海外市場的產品，以及提供定制化運輸解決方案，能夠有效提升海外市場的接受度。

中國家居企業的出海，已經從“單兵突進”進入“集團軍作戰”的時代。單一企業難以在海外市場構建完整的供應鏈和渠道體系，需要與上下游企業、本土合作伙伴協同發展，構建全球化的產業生態。

夢百合的生態協同策略已經初見成效：與易倉ERP合作提升供應鏈數字化水平，與美國本土的物流企業合作優化配送服務，通過增資子公司強化本土化運營能力。大健云倉則通過收購本土品牌和軟件公司，快速整合線下渠道和技術資源，構建了“線上平臺+線下渠道+供應鏈服務”的生態體系。

構建全球化產業生態，需要企業在三個方面進行布局：一是技術協同，與海外的技術服務商合作，提升數字化和智能化水平；二是渠道協同，與本土的經銷商、零售商合作，快速拓展市場；三是供應鏈協同，與海外的生產、物流企業合作，構建彈性高效的供應鏈網絡。中國社科院專家建議，家居企業應加強與服務企業的協同發展，重點培育家居服務企業，提升全產業鏈的競爭力。

結語

夢百合1.7億美東建倉的賭注，本質上是中國家居企業出海從“走出去”到“扎下根”的決心體現。在全球貿易環境復雜多變、美國家居市場競爭白熱化的背景下，單純的產品輸出已經難以立足，只有通過供應鏈本土化、運營本土化、品牌本土化，才能真正實現全球化發展。

對于夢百合而言，這次建倉只是其全球化戰略的一個里程碑。未來，如何應對政策風險、提升運營效率、構建品牌影響力，將決定其在美國市場的最終成敗。但無論結果如何，其探索的本土化供應鏈模式，都為中國家居企業出海提供了寶貴的經驗。

對于整個行業而言，中國家居出海2.0時代的競爭，已經不是單一產品或單一企業的競爭，而是供應鏈效率、全渠道體驗和產業生態的綜合競爭。那些能夠快速適應市場變化、構建核心競爭力的企業，將在全球家居產業的價值鏈重構中占據有利地位；而那些固守傳統模式、缺乏創新能力的企業，終將被市場淘汰。

從中國制造到中國智造，從產品出海到供應鏈出海，中國家居企業的全球化之路，注定充滿挑戰，但也充滿機遇。夢百合的1.7億賭注，不僅是為了自身的發展，更是為中國家居產業的全球化探索方向。當越來越多的中國企業像夢百合一樣，愿意投入長期資金、深耕海外市場、構建核心能力，中國家居品牌才能真正在全球市場站穩腳跟，贏得尊重。

未來，隨著“一帶一路”倡議的推進和RCEP等區域貿易協定的落地，中國家居企業的出海環境將更加有利。但機遇永遠與挑戰并存，只有那些堅持長期主義、聚焦核心能力、善于協同發展的企業，才能在全球化的浪潮中，真正實現從“追隨者”到“引領者”的跨越。