一家 “代銷龍頭” 的完美演繹，再看海瀾模式的因和果

海瀾之家現在的問題是，之前的模式太過完美。

文丨胡昊

- 在宏觀數據上，2025 年 11 月社零數據同比增長 1.3%，前 11 個月的同比增速為 4.0%；其中，限額以上的服裝、鞋帽、針紡織品類的 11 月份和累計同比增速均為 3.5%，表明服裝類零售雖然具備一定的消費韌性，但整體上仍然是承壓的；

- 在微觀公司上，包括雅戈爾、七匹狼、九牧王等男裝品牌在 2025 年前三季度均錄得不同程度的業務萎縮，規模體量最大的海瀾之家也僅實現 3.7% 的增長，可見國內整體男裝市場正承受著超額的市場壓力；

- 在消費潮流上，國內男裝消費已經從傳統商務、休閑著裝轉向運動、戶外、旅行、時尚休閑等更多場景的穿著領域，背后是經濟環境的變遷、年輕一代的多元化審美和個性化表達、以及男性對實用性和舒適度的需求提升，消費人群也正在遷出傳統男裝市場。

上述內容表明，國內男裝市場的發展前景大概率將受限，又由于長久以來的品牌標簽固化的原因，傳統男裝品牌在年輕化、時尚化、運動化、功能化的產品延展上推進得并不順利，基本已經淡化了估值的想象力。

在此背景下，海瀾之家于近期開啟了港股 IPO 的進程。

對此，市場基本在用一種審視和質疑的目光來看待這家營收常年停滯不前的男裝公司，尤其是在近期海瀾成立江陰海瀾之水飲料公司之后，這一 “賣水” 的動作跡象更容易被輿論冠以 “不務正業”“慌不擇路” 的口舌。

那么，海瀾赴港 IPO 到底還能講出什么新敘事？其是否還具備再次增長的想象力？其是不是一定要通過上市的方式來融資？

這篇文章將試著從海瀾獨特的商業模式為切入點，一方面展現其能力稟賦及發展來由，另一方面來反映其目前面臨的核心增長困境，從而來嘗試解答上述問題。

整體上，海瀾過往的商業模式堪稱完美，但這一模式也是其未來難以復制的存在。

特殊的商業模式

簡單而言，服裝零售行業有兩種商品采購與銷售模式——買斷和代銷（或寄售），兩者的區別主要在于商品所有權的轉移、利潤結構的差異、以及資金流轉的路徑。

對于零售商，買斷模式的優勢是，商品可自主定價或選擇陳列和促銷方案，利潤空間會更高，銷售金額全部計入收入（可做大營收），劣勢在于需投入大量資金采購商品，并且要面臨庫存風險；

代銷的優勢則是，前期無需支付預付款，未售出的商品可退回給供應商，但缺點是分傭獲得的利潤空間相對更小，定價權受限。

海瀾的商業模式很特殊，被稱為是 “平臺 + 品牌” 的輕資產加盟零售模式，核心內容在于：

- 海瀾對上游供應商（即代工廠）主要體現的是 “代銷關系”，供應商將所生產的服裝商品先行給予海瀾銷售（即海瀾進行賒購），之后海瀾逐月與供應商結算資金。如果商品在海瀾體系內滯銷，那么海瀾則將滯銷商品退回給供應商，海瀾自身并不承擔尾貨或庫存風險；

- 海瀾對下游銷售環節主要采取自營和加盟相結合的類直營管理模式，但在近些年之前，其更多依賴于加盟來實現門店規模的擴張。海瀾不收取加盟費，但加盟商或加盟店需要自籌資金來成立加盟店，并將門店的日常運營全權委托給海瀾，加盟商也不承擔存貨滯銷風險，所以海瀾與加盟商同樣是一種委托代銷關系；

- 從海瀾與其他男裝品牌（如雅戈爾、七匹狼、九牧王等）的毛利率比較來看，海瀾的毛利率此前長期略低于 40%，要顯著低于其他男裝品牌的 60% 上下，也就意味著海瀾整體上下游運營結果體現的其實就是代銷模式；

- 但與一般而言的代銷模式不同，海瀾本身具備品牌 + 連鎖渠道的雙重屬性，而上游供應商是代工廠，代工廠本身不具備品牌力，也就沒有零售的定價權，進而，海瀾又具備買斷模式下才擁有的商品零售定價權，也就意味著海瀾享有整條價值鏈的分配權。

換言之，“平臺 + 品牌” 商業模式的本質是，海瀾無需在前期投入資源，通過搭建 “海瀾之家” 這一品牌平臺來實現上下游產業鏈的連通，其在中間分得了品牌商所享有的價格段，等于是搭建平臺后直接抽傭的輕資產商業模式。

在這種特殊的模式之下，海瀾存貨規模的多和小、存貨周轉率的高和低也并不能夠很好的反映出海瀾經營質地的變化，頂多只能作為其是否具備持續增長的參考依據之一。

在商業模式之外，海瀾自身需要承擔的重點職能是——品牌的營銷及推廣，當然從結果來看，海瀾 “男人的衣柜”“一年逛兩次海瀾之家” 的廣告洗腦能力是不亞于腦白金式的存在，可謂是相當有特色及成功。

但是，縱觀服裝零售行業，買斷模式仍然是主流，代銷模式一般只存在于特定的終端零售渠道中，例如品牌商之于 KA 客戶、渠道商之于大型百貨公司或商業綜合體項目，類似于海瀾這種由代工廠與之構建的代銷模式是鮮有的存在。

因為，無論是 OEM 還是 ODM，代工廠往往參與的是低價值鏈的環節，不太可能會承擔由零售市場反饋而來的潛在庫存風險，這在商業邏輯上很難成立。

因此，海瀾模式最初為什么成立，供應商為什么愿意與海瀾簽訂可退貨條款，就是文章需要展開討論的一個前置問題。

資產重組前的海瀾

對這個問題的討論，我們需要將時間撥回至 2014 年之前，也就是聚焦海瀾重大資產重組之前的經營情況。

2014 年 3 月，原凱諾科技完成重大資產重組，以發行股份來購買海瀾集團子公司海瀾之家服飾公司的 100% 股權（對價為 130 億元）；同時，凱諾科技控股股東三精紡（江陰第三精毛紡有限公司）轉讓上市公司股權給海瀾集團，交易完成后，凱諾科技更名為海瀾之家，海瀾集團成為海瀾之家的控股股東。

更確切地說，我們所聚焦討論的對象是 2014 年之前的海瀾集團和海瀾之家服飾公司的大致經營情況和發展歷程。

海瀾集團的前身是 1991 年成立于江蘇省江陰市新橋鄉的三毛集團，江陰新橋被譽為 “毛紡之鄉”，三毛集團當時的主營業務是精紡毛織物（或精紡呢絨），多作為西裝 / 正裝的面料。公開資料了解，1994 年三毛集團的銷售額超億元，到 1997 年則已突破十億元營收，居于國內毛紡業第二、全球第六的行業地位。

也是在 1998 年前后，三毛集團開始產業結構調整，從精紡面料向服裝產業中下游延伸，涉及成衣加工和服飾品牌（即圣凱諾），換言之，這一時期的三毛集團已形成 “從羊毛進來到品牌成衣出去” 的垂直化全產業鏈布局。

2000 年底，三毛集團控股的凱諾科技（即圣凱諾服飾品牌公司）登陸上交所，成為 “中國職業裝第一股”，主營業務為 B 端進行團體定制職業裝，客戶多集中銀行業。

此時的三毛集團已經發展為總資產 30 億元、員工數 8000 余名、具備 1500 萬米精紡呢絨和 150 萬套服裝產能的紡織成衣企業。2001 年底，三毛集團正式改名為海瀾集團。

海瀾之家服飾品牌成立于 2002 年，在形態上效仿優衣庫的量販自選模式，主打類型豐富、價格親民的男裝，可以認為是海瀾集團在圣凱諾品牌業務（或職業裝）之外的另一個品牌服飾生意，聚焦男性日常 / 休閑 / 商務場景的全服飾品類，例如襯衫、T 恤、POLO 衫、休閑褲、夾克、針織衫等。

從商品的主要用料材質看，海瀾之家服飾的一大特征是，其主要原材料或面料仍然是精紡棉和精紡呢絨，也就可以認為是海瀾集團依托其在紡織行業上游面料的絕對優勢，在下游成衣領域的橫向擴張，是其產業結構調整、向高價值鏈延伸戰略的重要一環。

在這樣的縱向產業鏈優勢之下，據公開信息顯示，從 2002 年開出首家門店，到 2009 年海瀾之家服飾品牌的門店數增至 655 家，年均凈門店數增長近 100 家；再到 2013 年，其門店數已增長至 3210 家，當年營收超 70 億元，凈利潤超 13 億元。

2014 年凱諾科技完成重大資產重組，重組后海瀾之家服飾品牌業務成為了上市公司海瀾的主營業務，圣凱諾品牌團體定制業務變為附屬業務。

超額增長的背后需要一個杠桿

通過對上述海瀾過往的簡單梳理，我們可以試著提煉出海瀾集團的能力稟賦：

- 早在上世紀九十年代，海瀾集團已經成為了海內外毛紡行業的龍頭公司；

- 這一時期海瀾集團已經從面料行業向下游的制衣行業、品牌服飾做延伸布局，很快就具備在特定面料、特定服裝類別領域的垂直一體化產業能力；

- 這一垂直一體化能力最先反映在圣凱諾品牌西裝 / 職業裝業務上，隨后通過海瀾之家服飾品牌業務將這一能力拓展至市場規模更廣泛的男裝領域，基于的是海瀾集團在毛紡行業的規模優勢；

- 在面料規模優勢和垂直一體化能力的推動下，海瀾之家門店數經歷 7 年時間穩步增長至 655 家的規模，在 2009 年之后，其門店規模在 4 年時間里迅速擴充至 3210 家。

那么，海瀾集團的這一能力稟賦與現在的海瀾模式到底存在何種因果關聯？

首先，與雅戈爾、七匹狼、九牧王等男裝上市公司不同，海瀾最顯著特征是，其控股母公司海瀾集團在上游面料領域具備行業龍頭地位，而其他男裝公司只局限于下游的品牌服飾（或品牌商）領域，他們在整條產業鏈參與的深度存在明顯差異，這直接導致其他男裝公司只能向上游（即制衣代工廠）買斷商品。

其次，在買斷模式的影響下，無論是選擇直營模式還是加盟模式，品牌商很難在零售端進行超額的門店數量增長，這主要受限于庫存風險或庫存減值帶來的損失、買斷模式天然會抬高商品的終端零售定價等因素，過快推動渠道增長隱含很高的經營風險，例如難以持續維持渠道的穩定性以及損傷品牌的影響力。

所以，哪怕到 2024 年，雅戈爾（時尚板塊業務）、七匹狼、九牧王的營收規模和門店數量分別為約 68 億元和 2000 家門店、約 31 億元和約 1800 家門店、約 32 億元和 2400 家門店，對比而言，2024 年海瀾的營收和門店數約為 210 億元和 7200 家門店。

需要提及的是，“海瀾之家” 服飾品牌創立于 2002 年，而 “雅戈爾”“七匹狼”“九牧王” 品牌則基本創立于 1990 年前后，作為后發者的海瀾居然能夠反超并斷崖式領先于同業，這很不尋常。

這其實也能夠反向表明，即使海瀾集團擁有面料的絕對優勢和一體化產業能力，其控股上市子公司海瀾的營收和門店數的增長也很難實現如此之大的規模體量和如此之快的規模增速。

大概率，海瀾集團以及海瀾在其發展過程中，除了依靠其本身的能力稟賦之外，其還摸索或是尋得了一種杠桿式經營的契機和發展模式。

具體地，如果按照正常的商業邏輯和推進方式，海瀾的一個合理推進速度應該參照 2009 年之前的發展情況，而且這也已經是海瀾集團能力稟賦加成之后的體現；但從 2009 年之后，海瀾的增長迅速放量，門店數實現了超額增長，其僅用 4 年時間就將門店規模翻至此前的 5 倍。

那么，海瀾的這種質變很可能就發生在 2009 年前后的時間段。

吸納代工廠和發展加盟店

在這一時間節點前后，國內紡織服裝產業至少受到了一次大的行業沖擊——2008 年金融危機導致國內服裝出口暴跌，但對海瀾而言，這次危機所帶來的都是其規模進階和構建特殊商業模式的機會。

如上所述，海瀾集團的優勢在于面料自產的原材料規模，在向下游延伸的過程中，各個環節的價值鏈大概率是逐層累加的，面料的下游是裁剪和縫紉為主的制衣環節（也就是成衣代工廠的環節），相比于面料環節，制衣環節的資本開支和勞動力成本占比情況至少不亞于其上游。

也就是說，要使單位面料從毛紡廠完全流轉到下游代工廠的先決要素是，代工廠的資產體量不會比毛紡廠更小。

打個比方，如果 1997 年海瀾集團戰略轉型的目標是最大化占據紡織產業價值鏈的頂端，那么，海瀾集團就需要進行至少相當于自身資產規模一倍的資本擴張，從而構建一個能夠完全承接自身面料的成衣子公司。

同時，海瀾集團還需要創立一個或多個服飾品牌，而這些品牌的終端零售門店規模和銷量也要匹配自身的成衣產能，從而實現完整的垂直一體化和價值鏈的最大化。

要實現這一戰略的落地，海瀾不僅需要巨額資本投入，還需要循序漸進的發展周期，同時又要直面參與品牌端的市場競爭，所以很難做到超額增長，這也就是 2002 年~2009 年海瀾之家服飾品牌的客觀發展情況，這一時期限制其門店數量增長的主要因素是成衣產能不足的束縛。

但在 08 年金融危機的影響下，國內成衣代工廠的海外訂單量驟降，很多代工廠面臨生存困境，此時，海瀾卻具備吸納其中優質代工廠的能力，因為海瀾集團擁有充足的面料供給，海瀾又擁有品牌和零售渠道，唯獨欠缺的就是制衣環節的產能。

大體也就是在這樣的環境背景下，海瀾與這些代工廠形成了類代銷的合作模式（即與代工廠簽訂滯銷商品可退貨條款），作為權益上的一種補償，海瀾給予了代工廠更高的價值鏈分配比例，從而令代工廠在承擔滯銷商品減值損失后，仍然具備行業可比的商業效益。

根據早前財通證券的研究，海瀾以產品生產價格的 1.6 倍向代工廠采購，要顯著高于一般代工廠的加價率，在剔除一般情況下退回尾貨帶來的減值損失后，海瀾代工廠的綜合毛利率仍然可以達到 20%~30%，這已經達到紡織代工龍頭申洲國際的毛利率水平。

而之所以海瀾能夠分配給代工廠更高的價格段，核心或在于海瀾集團能夠以較低的價格出售給代工廠面料，海瀾再以較高的價格采購代工廠的商品，這使得代工廠的毛利率要高于行業普遍水平，從而能夠抵消由退貨帶來的商業損失。

這種類代銷的合作模式和利益分配比例能夠幫助海瀾集團快速擴充成衣產能，解決自身成衣供給能力不足的問題。

在供給產能問題得到落實后，如何快速擴充和匹配下游渠道網絡就成了另一個關鍵問題，海瀾通過委托代銷模式迅速實現了加盟店網絡的推廣和布局。

在這一模式中，加盟商更像是一種財務投資的參與邏輯，他們的職能是承擔門店包括裝修費、房租、人員工資、水電雜費等正常運轉開支，并不參與門店的運營和管理，也沒有銷售商品的所有權。

作為對價，海瀾會將 35% 左右的銷售額分配給加盟商，以此激發加盟商的參與動力。其實，名創優品的加盟合伙人模式也是類似的合作機制，對這類加盟商而言，相比于傳統的經銷加盟模式，這是一種投入較輕、風險相對較低的參與方式，具備很高的吸引力。

事實上，海瀾只要解決了上游代工產能的供給問題，其就能通過委托代銷的加盟模式快速構建與之產能匹配的渠道銷售網絡。公開數據顯示，2009 年、2011 年、以及 2013 年海瀾之家的門店數分別為 655 家、1919 家、以及 3210 家，基本上，全部門店來自于加盟體系。

到完成重大資產重組的 2014 年，海瀾的門店數為 3348 家，其中只有 2 家為自營，3346 家門店全部為加盟店，這一年海瀾的營收 123 億元（同比增長超 70%），上游供應商為 236 家。

自此，除了最上游的毛料原材料環節之外，海瀾集團和海瀾已經組建了 “面料——制衣——品牌——零售” 的一體化產業鏈條，無論是產業涉足深度還是終端零售規模，海瀾已經成為了國內男裝的絕對龍頭公司。

能力稟賦的邊際 “拐點”

從 2015 年到 2019 年，很可能是基于海瀾集團在面料上的規模優勢，海瀾的這一產業鏈條持續擴充，并在 2019 年達到整個海瀾體系的頂點。

2019 年海瀾的營收為 220 億元（增速 15%），“海瀾之家” 品牌門店數達到 5598 家，其中 357 家為自營店，5241 家為加盟店，該年海瀾的商品銷量為 1.62 億件。

進一步看，以上述海瀾 2019 年的營收數據、門店數據和銷量數據為基準，對比之前和之后的數據：

- 在營收端，海瀾從 2014 年的 123 億元持續增長至 2019 年的 220 億元，之后其營收開始在 200 億元上下波動，截至目前，2019 年的營收仍然是其歷史峰值；

- 在 2019 年之前，海瀾門店數的增長主要以加盟店的規模擴充驅動，2019 年加盟店數量達到 5241 家的最高值，之后加盟店的數量開始逐步萎縮至目前的大概 4100 家，但在這過程中，海瀾通過增加自營門店的數量使其整體門店規模維持在一種相對穩定的規模；

- 2015 年海瀾的商品銷量為 1.12 億件，隨后穩步提升至 2019 年的 1.62 億件，之后逐步回落至 2024 年的 1.41 億件；

- 此外，據披露信息顯示，2014 年海瀾的供應商數量為 236 家，而到 2024 年其供應商數量縮減至 120 家。

因此，2019 年也就可以認為是，海瀾集團和海瀾在面料優勢和代銷模式的雙輪驅動下，已經增長到了其能力稟賦所蘊含的商業效用的邊際，而在此之后，如果沒有新的能力稟賦來承接增長動能，那么海瀾的持續增長將來到一個 “拐點”。

這個 “拐點” 的內涵在于，一旦海瀾體系逐步失去增速，其將越來越難維持現有的規模合作體系及獨特的上下游代銷商業模式，特別是在市場環境和潮流趨勢發生重大變化之后，海瀾的持續發展隨之將變得愈發被動。

一個重要的參考信號是，在近期的海瀾港股 IPO 招股書中，其對加盟商的收入確認政策出現了某種根本性的調整，在歷年來海瀾 A 股的財報中，這部分收入是在代銷模式下按照結算清單計算收入，也就是按商品零售終端的全額計算收入。

但在海瀾港股招股書中卻模糊這一概念，這部分收入確認政策的描述更像是傳統的買斷模式，海瀾將加盟商定義為客戶并向其銷售商品，加盟商開始負責商品的陳列和門店的運營管理，并且有權給商品定價和制定門店的促銷方案，同時，收入確認政策也并沒有明確商品所有權的歸屬描述，但從權責匹配的常識維度來看，加盟商獲得了更高的商品及門店的運營權利，其對應的、理所應當的要承擔商品的庫存風險（即獲得商品的所有權）。

如果海瀾在港股招股書中的描述的 “向加盟商銷售商品” 為買斷模式，那么可能意味著在此之前，海瀾與加盟商的結算模式已經發生了轉變。

站在加盟商的視角，有一個問題是無法回避的——加盟商為什么要從委托代銷的輕資產模式變為傳統買斷制的重資產和高風險模式？

長期以來，在 “供應商（即代工廠）——海瀾——加盟商” 的價值鏈中，供應商基本分得了 40% 的價格段，海瀾占據的價格段基本也在 40% 上下，加盟商分得剩下的 20%。

一個核心數據的變化是，海瀾的商品銷售量從 2019 年開始呈現逐年下降的趨勢，這意味著當海瀾的商品價格不發生變化的情況下（客觀而言其也不具備漲價的條件），其整個體系的銷售額也將呈下降趨勢。

在此情況下，按道理海瀾的營收也將隨之呈現逐步下滑的發展態勢，但海瀾通過逐步加大自營店的數量來盡可能維持住營收的相對平穩（即 200 億元的規模），數據顯示，2019 年 “海瀾之家” 自營數量從 357 家增至 2024 年的 1468 家。

但海瀾的供應商和加盟商則面臨由銷量下滑帶來的商業效益減弱的結果。例如，供應商會面臨有效出貨量下降和尾貨退回量上升的 “雙殺” 情況，加盟商則直接面臨由銷量下滑導致的收入下降。

這也就是海瀾越來越難維系其上下游合作關系或商業模式的原因，其很難通過大幅調整價值鏈上各方的分配比例來平衡各方的利益訴求，更關鍵的是，海瀾自身也需要更高的價格段來維持自身的營收規模。

為此，海瀾的做法是，通過縮減上游供應商的數量來保證單個供應商的出貨量，從而盡可能維持海瀾與上游供應商的代銷可退貨模式；同時，若海瀾與下游加盟商逐步轉化為類買斷模式，加盟商可以自行調高零售端的加價率來彌補由銷量下滑帶來的收入損失。

當然，這也只能暫時性地維系住合作關系，其隱含的潛在問題也是顯而易見的，一是商品零售價格體系開始出現松動，二是終端售價的提高將進一步壓制海瀾品牌的銷量規模，從中長期的維度看，這最終還是會對整個海瀾產業鏈及各個參與方構成負面影響。

這也是限制海瀾未來持續增長的根本困境所在，海瀾需要用其他業務的增長來破局。

正在褪色的海瀾模式

也就是在 2018 年，海瀾在其財報中首次披露了多品牌的業務矩陣，包括男裝輕奢 AEX、女裝輕奢 OVV、海瀾優選、潮流男裝黑鯨等自我拓展的新品牌業務，這表明至少在 2017 年之前，海瀾就已經察覺到了其獨特商業模式和持續增長的困境問題。

同時，海瀾也在通過投資和收購的外延方式來開展新的品牌業務和服裝領域，例如嬰童用品的英氏、中大童市場的男孩女孩、國際潮流品牌運營公司置禾貿易（主要運營 HARDY、ECKO 等中高端品牌）、以及與阿迪達斯合作的 FCC 業務和與京東合作的京東奧萊業務。

這些業務基本都被歸到海瀾的其他業務中，目前占到海瀾總營收的 10% 左右，其發展情況已不比之前。

相較于之前的 “海瀾之家” 品牌業務，海瀾在其他業務中并不具備過往的能力稟賦，導致其難以復制之前的代銷商業模式，進而大幅弱化了其增長勢頭。同時，市場競爭環境和潮流風尚也在發生根本性轉變，依靠男裝發跡的海瀾其實也很難獲得整體紡織服裝行業 β 的增長。

以存貨為例，2017 年海瀾的附不可退回條款的存貨余額為 24.6 億元，跌價準備為 1.9 億元；從 2018 年開始，其附不可退回條款的存貨余額增至 43.2 億元，跌價準備提升至 4.4 億元；此后，這一存貨余額大概在 30 億元~40 億元區間波動，跌價準備逐步提升至 9 億元上下。

由于過往商業模式的弱化，海瀾開始承擔更多的庫存風險，這將對其利潤結構構成負面影響。

而 “海瀾之家” 自營門店的增加也將加大其費用支出，哪怕海瀾能夠通過種種方式來維持其營收規模，并在直營占比提升的幫助下提升其整體毛利率水平，但其凈利率反而呈逐年走低的發展趨勢。

與大多數品牌商主動追求 DTC 模式不同，海瀾逐步提高自營門店占比很可能是一個被動的結果，原因在于其過往獨特的商業模式過于的完美，而現在其表現的經營模式已經不再獨特。

本質上，海瀾憑借著海瀾集團的面料優勢、一體化的能力儲備、以及經濟周期的特殊節點快速構建了一種連通上下游類代銷的商業模式，一方面海瀾擁有整個產業鏈的控制權和價值鏈的分配權，等于是享受著商品所有權帶來的權利；另一方面海瀾又不承擔商品的庫存風險，也就是剝離了商品所有權中的義務部分。

在這種特殊的模式下，海瀾能夠以超額增長實現自身的規模擴張，并不會對自身的利潤結構添加超額的增長壓力。

但隨著其規模逼近邊界，海瀾的再增長便難以在其他領域復制其模式優勢，其必然要回歸到行業正常的商業模式中，無法避免地，其增長的效用和效益將被大幅弱化。

目前，海瀾已經押注了諸多新業務，例如與阿迪達斯的 FCC 業務、與京東的奧萊業務、以及運營著奧地利專業戶外品牌 HEAD 在中國大陸及港澳地區的服飾品類業務，這都需要大量的資源投入和市場競爭，這大概就是海瀾赴港 IPO 的目的所在。

但一個難以回避的事實是，海瀾可能并不缺錢，其已經連續多年分紅比例超 90%。一個可能的解釋是，海瀾也需要用高分紅來兌付或維系其控股母公司海瀾集團面料業務正常的商業效益。

題圖來源：視覺中國