什么是高質量地交談

除了善于提問和陪伴他人，深入地了解一個人，最直接的方式就是交談。要做到高質量的交談，布魯克斯認為，首先要摒棄一些關于高水平交談者的錯誤認知。比如他們一定會講生動幽默的故事，或者一定能對各種問題提出深刻而獨到的見解，其實這些并不是成為一個善于交談者的必備要素。精彩的交談不是辯論賽，要爭個高低上下，也不是個人的秀場，要展示自己與眾不同的認識，它是一次共同探討的旅程。一個人提出初步想法，另一個人抓住其中的核心，深入挖掘和拓展，提出自己的見解，引發下一個人的回應。交談是兩個人或以上的人展開前所未有的思考。

交談中有一個基本原則，傾聽時要么全情投入，要么完全轉移，不要處在一個中間狀態，似乎在聽，似乎又在打腹稿，似乎感興趣，但頭腦已飄遠。做一個積極的傾聽者，會讓對方和自己都深入到一場談話的創造中。所以如果你在跟人交談，請停下手里所有的事，全神貫注于交談內容。你的整個身體都在表達傾聽，你會坐直，身體前傾，眼睛一直看著說話者，問問題，點頭，這對于說話者是極大的鼓勵。在談話中，每個人都會面臨自我表達和自我抑制的內在沖突，積極傾聽會促使對方主動地表達自己。

交談中的生動是由細節帶來的，表達者往往在自己的視角中，對談者的價值在于將表達者的鏡頭精密度提高，比如追問當時的細節，當時你坐哪兒，什么心情，你是怎么感受到氣氛開始不一樣的。

如果你的朋友在向你求助，最好的方式就是充當助產士的角色，助產士不是自己生孩子，而是幫助別人分娩。一個例子。一位叫帕爾默的教育家，他有機會成為一所大學的校長，但他拿不定主意，他和一些人做了一場助產士式的談話。有人問他為什么想當大學校長，他則列出了一系列不喜歡當校長的原因，比如不能教書，有大量行政工作，有籌款任務等。另一個人說，我知道你不喜歡當校長了，你能說說你為什么想當校長嗎？帕爾默回答，當上校長他就有一張專屬的辦公桌，桌上會放著一塊寫著“校長”的牌子。有一個人問，你能想到更容易讓自己登上報紙的方法嗎？帕爾默笑了，他意識到他其實并不想要這份工作。如果沒有這些助產士式的提問，他對這件事的認識還是模糊和糾纏的。我們的很多求助式談話之所以感覺既有用，好像又沒有什么用，是因為談話者一開始就積極地拋出自己的選擇和觀點，做非常復雜的利弊分析，這是把自己的視角遮擋住他人的視角，這時候往往并不需要你的睿智，因為你說出的是如果你是他你如何選擇，此時需要的是你的體諒和耐心，讓他人想明白自己的決定和后果。

一場高質量的談話并不見得是話語密不透風的，不用擔心冷場，要允許談話中的停頓，無需覺得尷尬，就像一個樂章，允許其中有輕緩的沉寂和呼吸。話特別密的談話，往往很難深入到創造的過程。交談中很難避免的有艱難談話，這種對話往往出現在背景差異巨大、權力不平等的情況下，有可能發生在家庭、職場、校園，更典型的是在一些社會問題的分析和解決方案上。事實上，每一場對話，人們之間的權力關系如影隨形，而在任何權利關系體系中，下位者往往對實際情況有更敏銳的洞察。比如你因為孩子在學校闖禍去跟他談話，盡管你已經提前做了心理準備，讓自己平復心情，但你要相信，孩子對你的意圖和將要講述的道理比你對他的判斷精準得多。他一開始就會有強烈的戒備心理，這場談話早就打下了艱難的基礎。另外，下位者往往有具體的訴求，他對環境、規則的產生背景不感興趣，或者他的認知和真實情況相去甚遠，這些都構成了艱難談話的背景。

職場中比較艱難的談話典型場景是績效面談，員工有升職和加薪的要求，他會或委婉或直接地提出要求，依據是，他認為他已經滿足了條件，而且隱忍了很久，這不僅是個訴求，這還是個是否遭遇公平對待的問題。上級在這個時候，往往希望員工理解制度和自己對制度的執行，想通過更為宏大的框架把雙方的分歧框住，減少直接沖突。這是很天真的想法。要知道上級和下屬的分歧是對話框架的分歧，下級的框架是基于公平原則，具體訴求是升職加薪，上級的框架是，要理解公司制度，以及在制度執行中的先后順序，有的上級還在其中表述，我為這個問題已經付出了大量心血，我還遇到了很多問題一時解決不了。有的時候下級主動選擇了戰斗者的角色，上級則希望你們是同盟軍。這是一個注定無法互相理解的艱難談話。面對陷入僵局的談話，有很多辦法，但有一個根本的原則，就是進入他人視角，尋找共同框架，找到能讓雙方都受益的共同目標，同時也讓對方進入自己的視角，請他來推演如果他是上級他會如何操作，遇到的問題將會如何破解。如果下級當真提供了一種有效且合理的操作方式，應給與積極的贊賞，告訴他這一點非常有建設性，要知道一個死鴨子嘴硬的上級既不能解決問題，也不會獲得尊重，一個承認自己存在盲區的上級有助于形成你們下一步共識。