賈少謙：做事，做成事，成大事

我們變革的目的，就是要把人心激活、把信心激活、把能力激活。

文｜《中國企業(yè)家》記者梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜中企圖庫

過去一年，海信一如既往地平穩(wěn)增長，但賈少謙坦言，“并不滿意”。

在這位海信集團(tuán)“掌舵者”看來，越是大變局時(shí)期，越應(yīng)該是頭部企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇期——因?yàn)楣残缘睦щy不是困難。那么，坐擁10多個(gè)家電品牌，布局諸多to B板塊的海信，理應(yīng)把握住變化的“紅利”，實(shí)現(xiàn)更大突破。

事與愿違，原因何在？這也是2023年他接任海信集團(tuán)董事長，甚至更早之前擔(dān)任總裁時(shí)，就開始思考的問題，答案則指向了海信過去幾年不斷深入的大變革——重塑戰(zhàn)略、組織、流程甚至文化。

正如賈少謙所說，變革的目的，就是要把人心激活、把信心激活、把能力激活。如此，海信才能真正邁向“世界一流”。

以下為文章核心要點(diǎn)：

1.過于“求穩(wěn)”就會(huì)變得保守。當(dāng)這種發(fā)展邏輯成為主導(dǎo)，他們眼中就看不到資源帶來的機(jī)會(huì)，更多是在完成計(jì)劃或者指令。

2.改革就是要“眼睛向外，刀尖向內(nèi)”。最根本的是要改變認(rèn)知。

3.如今的全球化，需要新的打法，從銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)模式。

4.第一要做事兒，然后要做成事兒，更高的境界是成大事兒。

5.千萬不要表面上唯唯諾諾，結(jié)果上一事無成。所有企業(yè)的經(jīng)營和管理，追求的不是行為，是結(jié)果；不是所謂的態(tài)度，而是發(fā)自內(nèi)心的力量。

6.要聚焦到商業(yè)本質(zhì)，而不是被表象性工作模糊了重點(diǎn)，這樣才能塑造長期、持續(xù)的企業(yè)生命力和競爭力。

7.做正確的事情，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比正確地做事情更難，也更重要。

8.企業(yè)追求的，不應(yīng)該是完美的人，而應(yīng)該是完美的結(jié)果，我們往往以為完美的人能帶來完美的結(jié)果，但有可能只是平庸的結(jié)果。

以下是賈少謙的自述（有刪減）：

過去的一年，宏觀環(huán)境挑戰(zhàn)不少，各種不確定性疊加，在這種情況下，海信依然保持了相對好的增長，在技術(shù)、產(chǎn)品上有所突破，包括半導(dǎo)體、汽車電子、智慧能源在內(nèi)的第二曲線也穩(wěn)步發(fā)展。

但確實(shí)談不上“滿意”。我一直認(rèn)為，越是大變局時(shí)期，越是頭部企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇期，因?yàn)楣残缘睦щy不是困難，沒必要過分夸大外部的制約性因素；反而頭部企業(yè)由于沉淀了很好的基礎(chǔ)，更應(yīng)該想辦法利用這種比較優(yōu)勢。

海信旗下?lián)碛?0多個(gè)家電品牌，相互補(bǔ)充，覆蓋了多層級的市場——高端的、大眾的、專業(yè)的、時(shí)尚的，如果能堅(jiān)定不移地把每個(gè)品牌按照一定的邏輯和定位向前推動(dòng)，應(yīng)該能打出一套很好的“組合拳”；to B產(chǎn)業(yè)也是同樣，比如光通信、智慧城市板塊，技術(shù)和產(chǎn)品都很突出，是有機(jī)會(huì)發(fā)展成千億（元）大產(chǎn)業(yè)的，但現(xiàn)在都還在百億（元）規(guī)模以下。

最根本的是改變認(rèn)知

原因是什么？

海信成立56年了，有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有不夠理想的地方。比如，我們說海信從來不是“快企業(yè)”，不過把時(shí)間拉開看，我們每年都會(huì)保持一定的增長，是一家穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)；但過于“求穩(wěn)”就會(huì)變得保守，久而久之，很多管理干部會(huì)形成不愿思考、不敢決斷，只求四平八穩(wěn)的心態(tài)，缺少創(chuàng)新性、突破性思維。當(dāng)這種發(fā)展邏輯成為主導(dǎo)，他們眼中就看不到資源帶來的機(jī)會(huì)，更多是在完成計(jì)劃或者指令。

這幾年我們的變革和調(diào)整，就是要改變這一套根深蒂固的“發(fā)展觀”，并且逐步往深水區(qū)推進(jìn)，讓變革的思想深入到戰(zhàn)略、組織、流程，甚至文化中。

來源：視覺中國

最大的撬動(dòng)手段還是開放、對標(biāo)。只有真正打開自己，與“世界一流”企業(yè)對標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)短板，不斷自我審視、自我反省，推動(dòng)內(nèi)部變革。現(xiàn)在，海信逐步由原來的自我發(fā)展走向共生共贏，與合作伙伴、同行，甚至競爭對手一起形成深度聯(lián)動(dòng)，2025年與美的、福耀、河鋼、鞍鋼等眾多組織機(jī)構(gòu)建立了戰(zhàn)略合作。

改革就是要“眼睛向外，刀尖向內(nèi)”。最根本的是要改變認(rèn)知。現(xiàn)在海信的很多管理者只是停留在業(yè)務(wù)層面上思考問題，沒有真正上升到戰(zhàn)略格局上去規(guī)劃未來。首先要深刻意識(shí)到，當(dāng)前不僅有危，更有機(jī)，這樣才能從機(jī)會(huì)而非挑戰(zhàn)的角度去理解外部世界。比如全球化，盡管國際貿(mào)易形勢依然復(fù)雜，但對頭部企業(yè)來說，是一個(gè)難得的發(fā)展窗口期：中國現(xiàn)在的工業(yè)門類很齊全，產(chǎn)能有保障，技術(shù)、產(chǎn)品能力都更強(qiáng)，再加上中國企業(yè)家夠勤勞，又有使命感和責(zé)任感——這些元素都具備了。現(xiàn)在東南亞、北美、南美、中東非、印度等市場，都大有可為。

海信“出海”已經(jīng)30年了，差不多每10年進(jìn)行一次打法迭代：最早從南非開始“走出去”；20年前，開始做海外自主品牌；10年前，開始贊助歐洲杯、世界杯；現(xiàn)在，我們的全球化要從銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)模式。

目前，除了中國以外，海信在亞太、東盟、北美、南美、中東非、歐洲、印度布局了7個(gè)海外區(qū)域運(yùn)營中心，這個(gè)“中心”不再只是銷售大區(qū)，而是產(chǎn)業(yè)大區(qū)，要依據(jù)區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行資源配置；這些海外大區(qū)總裁們也不能再把目光局限在銷售額，而要以一個(gè)真正的企業(yè)家、戰(zhàn)略家的格局和思維去進(jìn)行規(guī)劃，要以十年磨一劍的長期主義理念去進(jìn)行能力構(gòu)建。

打造 “小總部、大產(chǎn)業(yè)”

不僅國際業(yè)務(wù)，你看我們有些大的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，管理的資產(chǎn)都幾百億了——可以說超過大多數(shù)中國企業(yè)的規(guī)模，如果他沒有真正的企業(yè)家精神、缺少創(chuàng)業(yè)激情，怎么可能做得更好？所以，海信現(xiàn)在干部的要求更高，要具備“認(rèn)知力、行動(dòng)力、創(chuàng)造力、引領(lǐng)力”這四力。

組織、機(jī)制上的改革也是同樣的目標(biāo)，核心方向很明確：堅(jiān)持 “事業(yè)部主戰(zhàn)、能力共建”，打造 “小總部、大產(chǎn)業(yè)” 的扁平化高效組織，把權(quán)力下放到貼近市場一線的人。

這對我們來說是個(gè)挑戰(zhàn)。我們過去的決策風(fēng)格更多是“上面說了算”，相當(dāng)于一個(gè)火車頭拉著無數(shù)節(jié)車廂——火車頭很累，車廂也很累。要通過權(quán)力下放，使得各個(gè)車廂自帶動(dòng)力，這樣才能更好地把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術(shù)，落實(shí)為行動(dòng)。而且要多搞幾個(gè)火車頭，因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)板塊有不同的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)營邏輯，需要差異性地做自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營，搞家電怎么能跟做能源一樣？怎么能要求這兩列車以同樣的方式往前走？邏輯就是錯(cuò)的。

所以我們這兩年對事業(yè)部進(jìn)行了大調(diào)整。ASKO、東芝等品牌現(xiàn)在都獨(dú)立運(yùn)作，就是要真正地把它們當(dāng)產(chǎn)業(yè)，而不是當(dāng)任務(wù)做。2025年，東芝在日本市場占有率接近30%，再加上“海信”，兩個(gè)品牌差不多就占到了一半。下一步，肯定還會(huì)輻射到更多海外市場，海信高端品類的市場厚度也會(huì)越做越大。

現(xiàn)在，海信的內(nèi)部改革已經(jīng)過去了3年，也帶來了一些明顯的變化，比如變革前，集團(tuán)總部1600人，現(xiàn)在只有100人，其他的都下沉到產(chǎn)業(yè)，極大壓縮了中間管理等級。現(xiàn)在我們從事業(yè)部的總裁到普通員工之間，基本上不超過3個(gè)等級。

動(dòng)作不算小，但反過來講，管理結(jié)果的呈現(xiàn)永遠(yuǎn)都是厚積薄發(fā)的，組織的進(jìn)化需要時(shí)間，需要不斷優(yōu)化。

比如我們現(xiàn)在推動(dòng)的績效考核機(jī)制的變化。以前更多是參考國際的一套管理辦法，對干部進(jìn)行360度評價(jià)——全面無瑕疵，就像割草機(jī)割過的草坪一樣整齊。但如今這一套已經(jīng)不適用了，企業(yè)追求的，不應(yīng)該是完美的人，而應(yīng)該是完美的結(jié)果，我們往往以為完美的人能帶來完美的結(jié)果，但有可能只是平庸的結(jié)果。現(xiàn)在企業(yè)更要容忍那些有缺點(diǎn)的干部，甚至缺點(diǎn)很明顯的干部——喬布斯、馬斯克是完美的人嗎？只有這樣，企業(yè)才能包容、涌現(xiàn)更多“人才”，短期，他們是經(jīng)營結(jié)果的呈現(xiàn)者，長期，他們甚至是偉大公司的締造者。

我經(jīng)常跟海信的管理層說，第一要做事兒，然后還要做成事兒，更高的境界是成大事兒。現(xiàn)在，很多人還停留在第一層面，“很忙，很辛苦”，把表面的勤奮看成是評價(jià)干部的最核心要素。我在西安出差，順便到當(dāng)?shù)貭I銷中心，跟他們又提到了這一點(diǎn)：千萬不要表面上唯唯諾諾，結(jié)果上一事無成。所有企業(yè)的經(jīng)營和管理，追求的不是行為，是結(jié)果；不是所謂的態(tài)度，而是發(fā)自內(nèi)心的力量。

所以海信應(yīng)該以更加開放和包容的邏輯去調(diào)整績效評價(jià)和“人才觀”，調(diào)整組織的方方面面，目標(biāo)就是要聚焦到商業(yè)本質(zhì)，而不是被表象性工作模糊了重點(diǎn)，這樣才能塑造長期、持續(xù)的企業(yè)生命力和競爭力。

“長期主義”這個(gè)詞說起來容易，做起來挺難的，因?yàn)闀r(shí)時(shí)刻刻都在面臨挑戰(zhàn)——可能被其他選手帶跑了，可能被觀眾那些鼓掌的、吆喝的聲音帶偏了；內(nèi)部想達(dá)成共識(shí)也不容易。所以企業(yè)決策者一定要有戰(zhàn)略定力，敢于去做難而正確的事情，做正確的事情，實(shí)際上遠(yuǎn)遠(yuǎn)比正確地做事情更難，也更重要。

現(xiàn)在來看，海信這幾年的改革，最大的收獲就是大家逐步有了共識(shí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，每個(gè)人的自我驅(qū)動(dòng)力開始慢慢發(fā)揮出來。所以盡管提到那么多問題，但我對未來很有信心——發(fā)現(xiàn)了問題也就找到了方向。現(xiàn)在的海信，就像一個(gè)蓄勢待發(fā)的能量體，我們變革的目的，就是要把人心激活、把信心激活、把能力激活，這樣能量才能充分釋放，海信也才能真正邁向“世界一流”。