遇到不服管的下屬，高段位管理者不做這四件事！

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管理的本質(zhì)不是控制，而是釋放。

每位管理者都會(huì)遇到那種讓人頭疼卻能力不凡的下屬：他們有自己的主見，不盲從權(quán)威，甚至公開唱反調(diào)。低段位管理者本能地選擇用權(quán)力壓制、用制度懲罰，結(jié)果卻是團(tuán)隊(duì)失去活力，創(chuàng)新思維被扼殺。

而高段位管理者卻能將這些“刺頭”轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的寶貴資產(chǎn)。他們明白，這些不服管的下屬往往擁有獨(dú)立思考能力和過人之處，關(guān)鍵在于如何引導(dǎo)。

01 先診斷，而非審判——深度溝通的藝術(shù)

當(dāng)遇到下屬不服管時(shí)，低段位管理者第一反應(yīng)往往是：“我是領(lǐng)導(dǎo)，你憑什么不聽我的？”這種將問題個(gè)人化、情緒化的做法只會(huì)激化矛盾。

高段位管理者則會(huì)按下“暫停鍵”，將問題客觀化和根源化。他們的第一反應(yīng)是：“他為什么會(huì)這樣？”深度溝通不是訓(xùn)話，而是放下身段的對話。

史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中強(qiáng)調(diào)：“首先要理解別人，然后尋求被別人理解。”

深度溝通的核心在于 先傾聽再提問 ，找到彼此認(rèn)知的“最大公約數(shù)”，將對抗的能量引導(dǎo)向共同目標(biāo)。

以強(qiáng)硬著稱的喬布斯，在產(chǎn)品開發(fā)中也會(huì)花數(shù)小時(shí)聆聽工程師對技術(shù)的執(zhí)著。他善于將個(gè)人的“不服”轉(zhuǎn)化為對卓越的共同追求。深度溝通的目的不是讓對方認(rèn)輸，而是找到共同點(diǎn)，將對抗能量轉(zhuǎn)化為共同攻克山頭的動(dòng)力。

02 適當(dāng)增壓，而非一味安撫——挑戰(zhàn)中見尊重

對于確有才能卻態(tài)度不服的下屬，單純安撫往往適得其反，他們會(huì)將其視為管理者軟弱或妥協(xié)。高段位管理者懂得一個(gè)反直覺的智慧：有時(shí)，施加恰當(dāng)?shù)膲毫Ρ冉o予寬容更能贏得尊重。

這里的增壓絕非穿小鞋或刻意刁難，而是基于能力邊界設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)性任務(wù)。馬云在阿里巴巴早期曾有一位桀驁不馴的技術(shù)天才。他沒有試圖管服他，而是給了他一個(gè)幾乎不可能的任務(wù)：在極短時(shí)間內(nèi)搭建支撐未來千萬級用戶的技術(shù)架構(gòu)。結(jié)果，這個(gè)人不僅完成了任務(wù)，過程也磨掉了身上的許多尖刺。

有效的增壓策略包含三個(gè)關(guān)鍵要素：任務(wù)要比當(dāng)前能力高20%-30%，跳起來能夠得著；給予挑戰(zhàn)的同時(shí)匹配相應(yīng)的授權(quán)和資源；通過關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)檢視，提供建設(shè)性反饋。這種增壓的本質(zhì)是重視的表達(dá)，它傳遞的信息是：“我相信你有能力承擔(dān)更重要的工作。”

03 精準(zhǔn)放權(quán)，而非放任——邊界內(nèi)給自由

當(dāng)下屬展現(xiàn)出承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度和能力時(shí)，高段位管理者會(huì)果斷邁出關(guān)鍵一步：放權(quán)。很多管理者不敢放權(quán)，本質(zhì)上是內(nèi)心對失控的恐懼。

放權(quán)不是放羊，是劃定清晰的跑道，然后讓下屬自己決定奔跑的姿勢。高段位管理者懂得“本色做人，角色做事”的道理，在管理中既要擺脫“軟柿子”的標(biāo)簽，又要避免過度控制。

成功的放權(quán)需要三步：圈定清晰的責(zé)任田，明確哪些領(lǐng)域可以自主決策；公開授權(quán)，在團(tuán)隊(duì)面前正式宣布決策權(quán)限；建立透明的反饋機(jī)制，確保方向不偏。

真正的放權(quán)必然伴隨一條鐵律：權(quán)責(zé)一體。給予權(quán)力的同時(shí)，明確要對結(jié)果負(fù)責(zé)。成功了，榮譽(yù)歸于他；出問題了，也要承擔(dān)首要責(zé)任。這個(gè)過程往往能讓不服管者真正理解管理的不易和全局考量的必要，從而生發(fā)出更成熟、更協(xié)作的心態(tài)。

04 明確紅線，而非無界包容——底線思維不可缺

無論溝通多么深入，挑戰(zhàn)多么艱巨，授權(quán)多么充分，管理都必須有底線。高段位管理者與老好人的區(qū)別往往就在于：他們懂得在包容與底線之間劃出清晰的紅線。

紅線是團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的底線，是組織運(yùn)作的根基，是絕對不能觸碰的原則。阿里巴巴在早期曾有銷售冠軍為了業(yè)績進(jìn)行虛假交易，管理層堅(jiān)決開除了這些“明星員工”，捍衛(wèi)了誠信的底線。

明確紅線需要：事前告知而非事后懲罰，讓每個(gè)人都知道邊界在哪里；一視同仁不搞特殊，無論能力多強(qiáng)觸線就要承擔(dān)后果；有溫度的執(zhí)行，處理觸線行為時(shí)對事不對人，但底線必須堅(jiān)守。

紅線的本質(zhì)是保護(hù)——保護(hù)團(tuán)隊(duì)大多數(shù)人的利益，保護(hù)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保護(hù)公平公正的環(huán)境。讓不服管的下屬清楚：“在這個(gè)范圍內(nèi)，你可以自由發(fā)揮，甚至可以用你的方式挑戰(zhàn)我的想法；但一旦觸碰到這些紅線，就沒有商量余地。”

05 高段位管理者的核心思維：化阻力為動(dòng)力

高段位管理者處理不服管下屬時(shí)，焦點(diǎn)始終放在如何激發(fā)潛力而非如何消除異己上。他們明白，管理的最高境界不是讓所有人都聽話，而是讓合適的人在合適的位置上發(fā)揮最大價(jià)值。

那些“不服管”的下屬，往往不是團(tuán)隊(duì)的問題，而是對管理者智慧的考驗(yàn)。真正成熟的領(lǐng)導(dǎo)，懂得管理不是征服而是引導(dǎo)，制度是底線而尊重是潤滑劑。

杰克·韋爾奇說過：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓自己成長；在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何幫助他人成長。”

管理的核心不是壓制人，而是安放人。當(dāng)你讓一個(gè)“不服從的人”重新找到位置，他自然會(huì)回到正軌，甚至釋放出更大的能量。這正是領(lǐng)導(dǎo)力成熟的標(biāo)志——將個(gè)人鋒芒轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)鋒芒。

面對不服管的下屬，高段位管理者不做的事恰恰體現(xiàn)了他們的智慧：不輕易審判、不無原則安撫、不失控放權(quán)、不無界包容。通過這四件事，他們將團(tuán)隊(duì)中的阻力轉(zhuǎn)化為推動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同成長。

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⊙編輯：學(xué)習(xí)經(jīng)營管理（微信號(hào)：MBA160）

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