100萬臺、第三階段、五個重點：蔚來吹響2026沖鋒號

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出品： 電動星球

作者：Wallace、蟹老板本人

就在今天，蔚來第100萬臺量產車的下線儀式，在蔚來先進制造新橋二工廠舉行。

蔚來不是第一家達成「百萬臺下線」成就的車企——在蔚來之前，理想、零跑和小鵬已經迎來了第一百萬臺下線。

但在部分人看來，在「百萬臺下線」這個語境下，蔚來的意義卻更加重大。

原因之一，是它很獨特。既包含「換電模式」「BaaS」等技術、商業的創新，也包含「用戶企業」的理念。蔚來擁有「最容易被用戶抓到」的老板，更有從上到下，保不住秘密的用戶觸點。

原因之二，它很「另類」。蔚來是為數不多，從創立起就錨定高端市場的新能源車品牌，而如今從「百萬臺下線」的成就看，它將會被認為是「最成功的高端新能源車品牌」。

原因之三，說起蔚來，總能發現其初心仍在——時至今日，獨特的純電換電技術路線、追求服務于「產品全生命周期」的理念仍是其最大賣點。

今天回過頭來看，無論是純電路線、換電技術還是用戶服務，蔚來從一開始在做的，就是「難而正確」的事。磕磕絆絆走到「百萬臺下線」的節點，很難說這個成就，不是對蔚來「堅持初心」的褒獎。

甚至，在這個 100 萬臺身上，能看到過去十年中國新造車的艱難博弈，能看到過去十年資本風險、國際地緣政治、貿易摩擦等一系列變化與呈現出的深遠影響。

這個100萬，是「欲戴皇冠（參數丨圖片）、必承其重」的100萬，但也是泥濘路上馬拉松的中場——在 10 萬臺交付的現場，李斌說「等第一百萬臺再激動」，但第一百萬臺量產車正式下線時，李斌卻顯得有些平靜。

在百萬臺下線現場，李斌謙虛地表示，「發展背后，不僅是規模和速度，更是敢于想象未來、腳踏實地行動的精神底色」。

大概是，經過生死線的搏殺后，他們已經接受了「哪一年不殘酷」的真相，更明白「保持初心」四個字，是任重道遠。

這樣的態度在李斌的 2026 年內部信中處處可見，「冷靜」「克制」，更有一種「革命尚未成功，片刻不能放松」的嚴肅感。

造成如此「反差」的直接原因相信是，李斌知道蔚來能夠達成如今的成就，得來不易；守住現在的位置，更是難題。

高光與低潮

曾幾何時，蔚來給全球用戶的初印象是「資本寵兒」「產品明星」，換電技術體系極具創造力和想象力，幾乎沒有人會懷疑，蔚來會成為一家偉大的電動車企業。

最典型的例子是，蔚來的第一臺量產車——第一代 ES8，在亮相的那一刻便得到了中國、乃至全球的萬千寵愛。當時國內頭部自媒體有一篇文章，叫《這才是中國車該有的樣子》，講的就是第一代 ES8。

它足夠豪華、足夠先進、足夠智能——不乏有將其與特斯拉 Model X 相提并論者。直至現在，去問 Grok ，他會說李斌才是中國的馬斯克。

因而，在最初的最初，在充滿著浪漫、樂觀的時代里，蔚來在自己的價值觀里，寫下了「真誠、關愛、遠見、行動」八個大字。

甚至，在一開始，蔚來就叫做是「TheNextEV」。

這是初心，敢叫日月換新天的豪情。

但它也從一開始，就給自己選了一條「最難」的路——只做純電，堅決換電。

這樣的難，難在哪里？舉個例子，蔚來第一臺車交付時（2018 年 6 月），新能源的滲透率，只有 4.8%，而純電則更為小眾。

不被大眾理解是開端、被友商高度關注是過程、巨大的前期投入是承壓，為了讓外界保持足夠的耐心，李斌只能一次又一次地在公開場合強調「長期主義」的價值。

但往往「好事多磨」。即使擁有遠大的愿景、富有想象力的戰略，也無法忽視外部環境、內部問題對一家初創公司帶來的打擊。

從 2019 至 2025 年初這數年間，蔚來經歷了兩次「重大挫折」，使得這家明星新造車企業陷入谷底。

李斌，甚至也一度，在報道中成為「2019 年最慘的人」。

然而，「堅持做難而正確的事」的關鍵，或許不在于知道事情本身「正確」與否，而是知道「難」卻依然「堅持做」。

「堅持」并「克服困難」的背后細節，才是蔚來發展歷程中的高光所在。

做難而正確的事

2019 年和 2024 年這兩堂「生死大課」，一堂課叫做「堅韌」，一堂課叫做「取舍」。

「堅韌」這一堂課，開始于 2018 年的蔚來美股上市。在上市結束后，李斌就對太太王奕芝說，「一個時代終結了」。

緊隨其后的中概股遇冷大行情打了所有人一個措手不及，蔚來事實上沒有融到戰略規劃所需要的資金。旋即出現的，則是傳聞中的資金鏈瀕臨斷裂，引發股價暴跌，還有財務報表中寫著的那句「無法支撐未來 12 個月的運營」。

為了活下去，蔚來不得不進行一系列調整，包括組織內部的「瘦身」、暫緩大規模興建 NIO House 等。事后，李斌將那一年形容成為「打脫牙和血吞下去」。

同年年底的 NIO Day 上，在深圳，廣深的車主用一首「電動車主的自我修養」調侃了蔚來，也感動了蔚來。

堅韌，當然是來自蔚來人，來自李斌、秦力洪。

在如山如海的壓力下，在「少賣幾臺車，大家就看新聞」的自我調侃背后，是背著雙肩包獨自奔波的身影，是路邊面店的那一碗牛肉面，是「依然留在蔚來的年輕人們」的不甘心不舍得不放棄；但同樣，也是蔚來車主們往輿論狂潮中狠狠砸下的石頭，蕩起的漣漪。

靠著這份「堅韌」，蔚來成功絕處逢生，渡過了第一次危機。但這，并不意味著蔚來就一帆風順了。

回顧蔚來的 2020 到 2024，在跨越第一條生死線后，蔚來的確出現了一些戰略誤判：大力進軍海外，在地緣政治日漸復雜的情況下，全面套用國內的直營模式、換電網絡強鋪；二代車型在設計的時候，也因為過分考慮海外市場的需求，而在尺寸上顯得畏手畏腳。

當銷量未達預期、盈利壓力劇增，外界質疑之聲日盛，蔚來進而就有了2024 年下半年一直到 2025 年年中的第二次危機。

這段時間里，市場上出現過非常多的雜聲：要不要跟進增程技術？要不要暫緩換電網絡的建設，甚至出售相關業務來扭轉虧損？要不要放棄多品牌策略，而是在主品牌之下推出入門走量產品？

在 2025 年 3 月前后，這樣的質疑，甚至直接指向了蔚來的最高層級戰略是否有誤判、組織能力和公司運營效率能否支持公司走下去的核心命題。

相較于 2019 年的那場風波，第二場風波顯得更為兇險。

在這樣的「兇險」當中，如何「取舍」成為了擺在管理層案頭最核心的議題。

當下回過頭去看，很多看似「有益」的建議，譬如，出增程車型、放棄多品牌戰略等等，沒有一條被李斌采納。甚至在風起云涌之前的2022年前后，關鍵的「取舍」其實就已經定下來了。

它包括后來為大家熟知的 CBU，追求全員經營的理念，讓投入的每一分錢都看到收益；包括堅決投入換電，進而才有了珠峰大本營上「吸氧的李斌」、26 年元旦梅里雪山的日照金山；包括在產品層面的所謂「違背祖訓」，帶來冰箱彩電大沙發全面上車；包括堅持全棧自研，帶來樂道 L90 、全新ES8 的超大前備艙，和純電大三排 SUV 的黃金時代.....

而更重要的，是在艱難「取舍」中，蔚來堅定了「結硬寨，打呆仗」的信念，放棄一切幻想，堅決去做「日拱一卒，久久為功」的事情。

面對前后兩次「大考」，應對邏輯發生了從「求外」向「求己」的核心轉變，真正展示出蔚來和李斌更為成熟的一面。

而這，也是蔚來真正蛻變的標志。

靠自己站起來

2024～2025 年間，蔚來做了大刀闊斧的改變，圍繞組織架構、產品戰略等，以內在的求變來改變眼下的局面。

其中最受外界關注的莫過于「基本經營單元（CBU）」機制的推行，要求蔚來任何員工都要有「經營意識」，「會算賬、算 ROI」，要有「1 塊錢乘以 100 萬去看」的成本邏輯。

2024 年接受采訪時李斌曾如此強調推行 CBU 的決心，稱即使是他本人支持的項目，「如果賬算不過來也要砍掉」。

現如今，蔚來內部的業務被拆分為約 500 個 CBU；2025 年初官方透露，提報的 500 多個項目中有一半因「ROI 不明」而被砍掉。

第二個改變圍繞具體的產品定義，變化最明顯的產品是全新 ES8。

前文已有提到，上一代 ES8 在定義時因考慮到海外市場需求而「畏手畏腳」，尤其在尺寸上顯得克制。但全新 ES8，是「中國用戶優先」的典型產品，充分考慮國內市場的主流需求，「空間」成為了其最大賣點。

對比尺寸，全新 ES8 的車長增加 181mm、車寬增加 21mm、車高增加 50mm，軸距更是來到 3130mm，增加 60mm。

更能體現其空間優勢的地方在于前備箱、后備箱容量：前者 230L，冠絕同級別車型；后者 527L，在六座純電 SUV 中幾乎沒有對手。

第三個變化在產品策略上，現如今圍繞不同的價位段和目標人群蔚來已經構筑起主品牌、樂道和 firefly 螢火蟲的品牌矩陣，其中樂道依靠 L60、L90 兩款 SUV 車型主攻家庭用車市場，覆蓋 20～30 萬元價位段；firefly 螢火蟲只有一款車型，以「精致小車」的定位，為 10～15 萬元價位段的用戶群體，提供個性化選項。

聊完了過去一到兩年蔚來在多個層面的動作，結果呢？

這正是難能可貴之處：蔚來的一系列動作，獲得了堪稱「超預期」的成果。

首先針對 CBU 制度這一點，盡管李斌在不久前的新年全員信中謹慎地形容為「基本落地」，但帶來的降本效果卻十分明顯：回顧 2024 年 Q1 至今的財務報表，蔚來的銷售成本占總營收比率從 95.1% 一路降至 2025 年 Q3 的 86.1%，對比 2024 年 Q3，也有近 3% 的下降。

結合其他環節的降本工作，蔚來的虧損情況得以顯著改善，距離「四季度盈利」的短期目標似乎只有臨門一腳；隨著成本控制的改善，李斌甚至提出「爭取 2026 全年盈利」的新目標——可見 CBU 制度帶來的高效率，給予了李斌多大的信心和底氣。

其次，全新 ES8更成為蔚來發展史上里程碑式的產品——12 月單月銷量超 2.2 萬臺，上市 100 天交付超 4 萬臺，一舉刷新 40 萬元以上車型單月交付紀錄和 40 萬元以上交付最快「破四萬」紀錄。

全新 ES8 的熱銷，也反向印證了此前李斌「純電大三排 SUV 的黃金時代已經到來」的判斷。

最后是多品牌戰略的復盤，從 2025 全年銷量看來，無疑是行業中標桿式的巨大成功。

據蔚來 2025 銷量數據，全年共交付 326,028 臺新車，同比增長 46.9%。

如此巨大的增長，當然離不開第二品牌、第三品牌的貢獻：樂道全年交付 107,808 臺新車、firefly 螢火蟲全年交付 39,414 臺新車，銷量占到了蔚來公司年銷量的 45.2%。

從這樣的結果來看，蔚來在這兩年間主動作出的改變，可以毫不謙虛地用「收效顯著」來形容。更深層次的是，改變了蔚來的精神面貌、思考邏輯和行事作風，使其朝著可觀測的「越來越好」的方向邁進。

其實，知道要做「難而正確的事情」不難，但要把「難而正確的事情」做正確卻很難。

或許只有李斌才明白，「靠自己」有多么不容易、要忍受多少冷眼與嘲笑，才能將最初的愿景轉化為實際行動和經營成果——更不用說，距離最宏大的愿景，現在的成果可能只有十之一二。

也由此，能更好地理解李斌的那封全員信，理解為什么蔚來進入「第三階段」后依然「片刻不能放松」，2026 年還要繼續「結硬寨，打呆仗」。

走過這一段坎坷歷程后，處于上升期的蔚來，來到的其實是又一個起點。

新的起點

「100 萬臺，是新的起點。」這是在百萬臺下線現場，李斌給這一歷史時刻的定義。

再去看李斌不久前的那一封，以《日拱一卒，久久為功》為標題的全員信，他在信中宣布蔚來已經進入「第三階段」——一個快速增長的全新周期。

「百萬臺」和「第三階段」幾乎處于重疊狀態，或者可以理解為，他們共同組成了李斌口中「新的起點」。同時他也提到了面向未來的五點要求：

堅持 12 項技術創新、「堅決」繼續投入充換電基建、銷售服務網絡大力度下沉、以 firefly 螢火蟲開啟新階段全球化戰略、繼續深化組織改革……

嚴格來說，李斌提出的這五點核心要求并無「新東西」，基本是此前已經存在的運營思路的存續。

但放在 2025 年一系列內部改革初見成效的大背景下，當一些思考已經得到驗證，回過頭再看這些「一直在做」的事情，就顯得格外有價值。

比如充換電網絡的持續建設——李斌宣布要在 2026 年新建超過 1000 座換電站，且五代站很快面世，以及三大品牌銷售渠道下沉等等，將進一步強化蔚來依靠「純電大三排 SUV」產品定義取得的市場優勢，和「盲目擴張」有著本質區別。

這是「乘勝追擊」。

至于「堅持技術創新」「全球化」等動作，更是蔚來十年如一日堅持的「基本信條」，既是「初心」，也是賴以生存、逢兇化吉的根本所在。

綜合起來分析，得出的結論是，效率的顯著改善，讓蔚來能更好地做到過去「想做但做不好」的事情。

而借助「快速增長周期」，也就是「第三階段」的強勁勢能，不光有望讓蔚來真正實現盈利轉正，對李斌而言，更是更徹底實現其愿景的大好機會。

但另一方面，過去的兩次危機，讓逐步成熟的蔚來和李斌深刻意識到，越是在機遇面前，越是要保持冷靜，穩住身形。

畢竟，「第三階段」不是「終章」，「百萬臺下線」只是一個階段性的成果，而蔚來距離「無后顧之憂」還很遙遠。

行業內的主流觀點是，一家全球車企想要在淘汰賽中笑到最后，起碼要有年銷 500 萬臺的體量——顯然，按此標準，蔚來仍有相當大的努力空間。

更何況，在 2026 年，蔚來仍需付出巨大的努力來證明其具備自我造血的盈利能力，要證明所謂的「高增長周期」所言非虛——銷量和營收保持增長，并以此完成商業閉環。

而這被行業千萬雙眼睛緊盯著的「臨門一腳」，或許才是蔚來十一年來「堅持做難而正確的事情」哲學遇到的最大考驗。到了這個階段，考驗的不光是運營策略、產品布局、技術底蘊，更是心態。

經歷過風雨、面對過最艱難時刻但又扭轉頹勢后，李斌是否真的已經云淡風輕，能夠以更平靜的心態，對對抗驚濤駭浪？

脫胎換骨的蔚來，是否真的已經準備好，投身到更艱難、更慘烈的市場競爭中？

時間將會給出答案。

（完）