喝星巴克和住亞朵的，其實都是同一類人

文源 | 源Sight

作者 | 王言

面對國內咖啡市場的價格戰與擴張潮，星巴克還是想走出一條差異化增長之路。

1月6日，星巴克中國宣布與亞朵集團達成聯合會員合作，簡而言之，兩個品牌打通會員體系，互相符合條件的會員在對方門店和酒店消費時，可享受免費升房、免費早餐、延遲退房、雙倍積分等福利。

來源：星巴克中國咨詢中心公眾號

而星巴克不斷擴大“朋友圈”的背景是，近幾年來，中國咖啡市場整體壓力變大，價格戰和擴張潮仍在持續。

盡管星巴克已于去年6月官宣降價，但可能是出于對品牌調性、盈利能力等多重因素的考量，其降價無論是幅度還是覆蓋品類，都只能算作淺嘗輒止。在此情況下，把目光投向有著更高消費粘性和品牌認知度的會員，就成為其嘗試曲線增長的策略之一。

在亞朵之外，從2024年至今，星巴克還相繼與希爾頓、中國東方航空達成類似合作，其表示進一步將“星式生活”拓展至高頻住宿、出行場景。而如果梳理星巴克的朋友圈就能發現，其合作品牌的用戶無論是在消費，還是場景需求上，都有著一定程度的重疊。

也就是說，傳統咖啡行業擴張、產品升級等策略之外，進一步挖掘會員池的價值，為其提供增值服務，成為星巴克在避開價格戰的同時找到增長點的策略之一。

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用戶重疊

從多個角度看，星巴克的會員畫像的確與亞朵有著一定的重合，且兩者均為會員經濟的深度參與者。

目前，星巴克和亞朵的目標消費群體大多為數字化生活重度用戶，習慣通過APP預訂、會員積分兌換等方式提升消費效率。

根據官方數據，截至2025年11月，星巴克中國會員規模已突破1.6億，其中90天活躍會員達到2500萬。這些會員核心為咖啡高頻消費人群，其中金星、鉆星會員中有著一部分注重品質的都市白領與商旅人士。

而由于酒店行業的特性，亞朵的會員粘性也比較高。

截至三季度末，亞朵會員規模累計突破1.08億。而長期以來，借助自身的會員體系，亞朵開始拓展住宿、出行等多場景權益，增加會員的增值服務。同時，包括枕頭、被子在內的零售產品矩陣，也在持續為亞朵的會員池增加活力。

來源：亞朵官方公眾號

另一方面，在生活方式上，雙方用戶對生活質感、服務細節與環境體驗有著一定的追求。比如亞朵用戶重視“深度睡眠”“智能辦公”“人文設計”等體驗，星巴克用戶追求“第三空間”的舒適社交與咖啡品質等。

同時，亞朵的部分用戶群體為高頻商旅人士，其出差頻率高，對住宿的穩定性與便捷性需求強烈；而星巴克的一些用戶也同樣因工作通勤、商務會議、差旅出行產生一定頻率的咖啡消費。

另一方面，星巴克的主打消費場景是日常“第三空間”，亞朵則專注出行中的 “住宿空間”，兩者在出行鏈有一定的互補性，雙方用戶也在消費能力、場景需求上存在著一定的重疊。

而在這種共享用戶的策略下，兩個品牌無需通過泛流量拉新，獲客成本也有望降低。

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會員的錢更好賺？

再將視角拉至星巴克，此前業內一直有這樣一個說法，即星巴克的一些高凈值會員，為其貢獻了核心利潤。而在其消費體系當中，會員用戶的粘性更強，也有著更高的消費頻率和消費水平。

此前有媒體報道，星巴克鉆星級別的會員對于手沖、精品豆、限定品、新品的消費意愿處在星巴克用戶群中的頭部，消費頻次、整體消費力都最高。雖然星巴克的整體毛利率要高于大多本土咖啡品牌，但上述產品品類，則是星巴克體系內毛利率更高的產品。

過去幾年來，星巴克的會員群體一直為其貢獻了大部分銷售。根據此前的數據，星巴克中國市場在2024財年會員銷售占比為74.4%。

而在近兩年不斷與亞朵、東方航空、希爾頓等品牌合作，打通會員池之外，星巴克也在通過調整自身的會員分級體系，進一步提升會員的價值。

2024年6月，星巴克宣布升級其會員體系“星享俱樂部”，其中包括增設鉆星等級、將會員等級由3級擴展至4級，在原來最高級的金星會員上又增設了鉆星會員等。

這種做法，可以進一步將星巴克的會員池細分，幫助自己找到消費粘性更高的用戶，為其找到更廣泛的消費場景，同時與其他品牌合作，增加會員體系的增值服務，提升復購率。

最為重要的是，通過不斷優化會員體系，星巴克也為自己增加了避開當前中國市場的低價咖啡陷阱，從價格戰當中脫身的可能。

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想不打價格戰也賺錢

星巴克采取當前的策略，自然與其品牌調性、定價水平等各類因素相關。

根據窄門餐眼的數據，截至12月15日，星巴克在中國的在營門店數量為8566家，同期，瑞幸和庫迪在營門店數量分別為28672家和15353家。此外，這期間，上述三個品牌的客單價分別為和36.01元、14.28元和10.48元。

去年6月，星巴克宣布啟動一輪產品價格調整，即便數十款產品有所下調，但從下降幅度、覆蓋范圍以及最終的定價看，該輪調整依然相對溫和。

另外，近年來雖然星巴克也喊出了“下沉”的口號，但從目前的開店情況看，其可能更傾向于一些下沉市場的高收入區域以及的高凈值用戶。這種策略依然與瑞幸、庫迪們有所不同。

相比之下，瑞幸、庫迪在成立之初就主打低價標簽，特別是瑞幸，近幾年通過生椰拿鐵等大單品形成了“爆品引領+私域會員推廣”的運營模式。

在門店規模，價格又無法在短期內持續下探的情況下，讓會員池里那些粘性更高的人更有意愿消費，就成為星巴克的一個戰略選項。

當然，瑞幸也有自身面臨的瓶頸，比如如何避開價格戰、在未來通過拉高客單價提升盈利能力以及拉高品牌調性等。這可能也是近幾個月以來，瑞幸及其投資方大鉦資本被頻頻傳出要收購小藍瓶、Costa和%Arabica的原因。

但需要指出的是，在當前消費環境仍未改善的背景下，星巴克僅僅是激活會員體系可能還不夠。

畢竟，相比星巴克最初進入中國市場之時，這里消費環境已經發生巨大變化，延續多年的消費升級開始告一段落，消費分層正在成為主旋律。業內的價格戰，已經成為星巴克不得不考慮的問題。

而即便星巴克能夠避開價格戰，在高客單價市場它們依然不能做到高枕無憂。

眼下，消費需求依然處在恢復過程中，消費者對于價格愈發敏感。此外，對于很多人來說，除了風味這一因素之外，購買咖啡的另一重要作用在于情緒消費，這也讓越來越多的年輕消費者意識到，咖啡消費的體驗，可能與價格沒有直接正相關的聯系。

現在星巴克需要面對的，其實是不止是激活會員體系這么簡單，其產品定價、產品品類、推新速度以及門店模式可能都要針對市場變化進行調整。

2個月前，星巴克與中博裕投資達成戰略合作，雙方宣布將成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務。根據雙方簽署的協議，博裕資本將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權。

在本土資本入主的情況之下，除了攪動現有會員池之外，下沉和低價，可能依然會成為星巴克的最終選項。

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