AI時代，如何挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭？

撰 文|朱武祥 清華大學經(jīng)濟管理學院金融系教授

譚智佳 中央民族大學經(jīng)濟學院金融系講師

歷史上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)依靠一、兩項核心優(yōu)勢，打破一企獨大或者壟斷格局的實例時有發(fā)生，但耗時都比較長。2025年2月份開始，中國外賣市場爆發(fā)了一場快速打破美團一企獨大格局的大戰(zhàn)。京東攜百億補貼闖入外賣市場，阿里和美團也投入巨資應對。瑞銀報告顯示，2025年8月底，美團的外賣市場份額從85%降至65%，餓了么從15%升至28%，京東外賣占7%。摩根大通11月的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月25日，美團外賣的市場份額下降到50%，領(lǐng)先優(yōu)勢明顯減弱；阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，與美團的差距大幅縮小；京東外賣占8%，略有上升。同樣是電商頭部陣營企業(yè)，為什么不到1年，阿里系能打破美團一企獨大，而發(fā)起大戰(zhàn)的京東市場份額增長緩慢？

本文構(gòu)建了一個“資金+技術(shù)+運營+生態(tài)”四維資源能力分析框架，解析這次互聯(lián)網(wǎng)電商平臺巨頭之間的外賣大戰(zhàn)打破美團一企獨大地位的機理。

工業(yè)時代的挑戰(zhàn)者

商業(yè)發(fā)展史上，不時發(fā)生挑戰(zhàn)者通過創(chuàng)新，打破現(xiàn)有大企業(yè)壟斷格局，甚至顛覆行業(yè)龍頭企業(yè)的事例。這些挑戰(zhàn)者大多數(shù)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，例如戴爾電腦、奈飛、特斯拉；也有一些在位企業(yè)，例如蘋果。他們從低端或者高端切入，依靠1~2項核心優(yōu)勢，包括技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新或者技術(shù)+商業(yè)模式創(chuàng)新，而且打破現(xiàn)有企業(yè)壟斷所用的時間都比較長。

方式一：通過商業(yè)模式創(chuàng)新

戴爾電腦公司1984年創(chuàng)業(yè)，采用“按訂單制造，通過供應鏈管理直接銷售給客戶”的直銷及供應鏈運營模式創(chuàng)新，大幅降低成成本。在激烈的PC市場競爭中脫穎而出，戴爾用了9年時間，成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一，打破惠普、康柏的壟斷地位；2001年首次成為全球PC市場份額第一，用了17年時間。

戴爾電腦的崛起符合克里斯藤森提出的顛覆式創(chuàng)新理論：規(guī)模較小、資源較少的新創(chuàng)企業(yè)，以低端產(chǎn)品、低價切入低端市場或未被滿足的新市場。隨著資金、客戶、研發(fā)等經(jīng)營資源能力積累增強，這些新創(chuàng)企業(yè)逐漸拓展到主流市場，最終追趕、超越甚至顛覆關(guān)注中高端市場產(chǎn)品改進創(chuàng)新的在位企業(yè)。

方式二：通過技術(shù)創(chuàng)新和重新定義產(chǎn)品元素

蘋果iPhone從2004年底正式啟動研發(fā)，通過重新定義智能手機，顛覆摩托羅拉、諾基亞在手機領(lǐng)域的壟斷。2023年，蘋果以20.1%的市場份額首次超越三星（19.5%）成為全球智能手機銷量第一，用了約19年時間。

蘋果智能手機從高端、高價入手，并不符合克里斯藤森的顛覆式創(chuàng)新理論。而是通過技術(shù)和重新定義產(chǎn)品元素，給用戶創(chuàng)造的價值顯著超越現(xiàn)有產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品價格高，但仍然獲得用戶青睞，現(xiàn)有大企業(yè)的壟斷格局被打破甚至顛覆。喬布斯指出：“用戶花錢請企業(yè)做的就是為用戶判斷和選擇產(chǎn)品元素。每個企業(yè)都會對產(chǎn)品功能要素進行取舍：加強某些功能，弱化某些功能，放棄或者刪除某些功能。我們需要集中精力用在那些正在發(fā)展的對用戶真正有用的新技術(shù)上。如果選擇對了，用戶自然會買單。”

互聯(lián)網(wǎng)時代，不少創(chuàng)業(yè)者借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，提高運營效率，顛覆了行業(yè)頭部企業(yè)的壟斷地位。例如，奈飛（Netflix） 1997年創(chuàng)立，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，8年后（2005年），奈飛的用戶數(shù)量開始超越傳統(tǒng)租賃巨頭 Blockbuster；亞馬遜1994年創(chuàng)立，利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建電商平臺，優(yōu)化運營技術(shù)，獲得持續(xù)增強的競爭優(yōu)勢，顛覆傳統(tǒng)的圖書零售商，用了8年時間（2002年）進入全球500強。

京東2004年創(chuàng)立，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資本加持，顛覆了國美在電器零售領(lǐng)域的壟斷地位，營業(yè)收入超過國美用了9年時間，超越蘇寧用了10年時間。拼多多2015年正式創(chuàng)立，借助更先進的算法技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，打破京東、阿里的電商壟斷地位，2022年營業(yè)收入超過千億元。

但互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)過慘烈的補貼大戰(zhàn)后，存活下來的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)，由于網(wǎng)絡(luò)效應產(chǎn)生的生態(tài)系統(tǒng)自我強化、多維壁壘疊加效應、零邊際成本的規(guī)模效應等，進入壁壘高，贏者通吃，容易形成“一企獨大”的局面。挑戰(zhàn)者要想在短時間內(nèi)打破互聯(lián)網(wǎng)平臺“一企獨大”的格局難度大增。

2025年2月，京東、餓了么陸續(xù)挑戰(zhàn)美團，經(jīng)過半年左右的時間，美團外賣市場份額從85%降至65%，餓了么從15%升至28%，京東外賣占7%，實質(zhì)性打破了美團一企獨大的地位。摩根大通11月的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月25日，美團外賣的市場份額下降到50%，領(lǐng)先優(yōu)勢明顯減弱；阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，與美團的差距大幅縮小；京東外賣占8%，略有上升。僅用半年時間，阿里系就打破美團一企獨大！不到1年，市場份額差距縮小到8%！

網(wǎng)絡(luò)時代，

為何難破“一企獨大”？

美團構(gòu)建了多維高匹配度的資源能力體系，形成強者恒強的虹吸效應，競爭壁壘堅厚。

美團在外賣及本地生活服務領(lǐng)域建立起近乎“一企獨大”“贏者通吃”的市場地位，絕非源于一次偶然的機遇或單一的技術(shù)服務能力，而是經(jīng)過長期戰(zhàn)略性投資與資源能力積累，構(gòu)建了一套不僅強大，還能持續(xù)自我強化的資源能力體系。

根據(jù)美團2024年年報，其研發(fā)開支211億元，占營業(yè)收入6.2%，這一比例在過去5年的平均水平是8.5%。持續(xù)的技術(shù)研發(fā)大投資構(gòu)建了運營效率壁壘。美團2024年第四季度推出10億元的商家扶持計劃，自2022年7月以來累計支出14億元用于騎手職業(yè)傷害保障，結(jié)合長期的生態(tài)建設(shè)、交叉補貼、流量轉(zhuǎn)化，引導外賣生態(tài)中其他角色的協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建了競爭者難以逾越的堅厚高大城墻。

首先是用戶端高頻消費形成的路徑依賴。外賣作為一種近乎剛需、高頻的消費行為，深刻塑造了用戶的消費習慣。數(shù)億用戶每天數(shù)次打開美團App點外賣時，其使用習慣已經(jīng)從“點餐工具”變成“生活方式”，在App中積累的會員權(quán)益、存儲的常用地址和支付方式、外賣備注等會形成深厚的用戶粘性。

其次是商戶與騎手資源聚集帶來的網(wǎng)絡(luò)效應。作為典型的多邊平臺，美團平臺留存了大量消費者（C端）、商戶（B端）和騎手（運力端），三端相互吸引，形成互相促進的正向循環(huán)：規(guī)模越大，網(wǎng)絡(luò)效應越強、規(guī)模效應凸顯，平臺競爭優(yōu)勢越強，新進入者就越難突破這套完整的生態(tài)壁壘。

最后是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累與算法的優(yōu)化迭代。海量的交易訂單、用戶偏好、地理位置、出餐效率、城市交通數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化著美團的調(diào)度算法，使其可以預測區(qū)域訂單密度、估算出餐時間、優(yōu)化騎手配送路線，將平均配送時長壓縮至28分鐘，實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的單均運輸成本優(yōu)勢，支持了美團在近期的補貼大戰(zhàn)中保持韌性。隨著上述本地服務運營系統(tǒng)的運作，數(shù)據(jù)越發(fā)豐富、算法優(yōu)勢越發(fā)明顯，形成一道競爭者無法短期依靠資本投入來跨越的技術(shù)鴻溝，形成圖1所示正面循環(huán)。

圖1 美團自我強化的資源能力體系

這種強者恒強的虹吸效應，可以用“資源能力基礎(chǔ)”理論來解釋。該理論將企業(yè)視作獨特資源的集合體，認為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于其掌控的一套有價值、稀缺、難以模仿、不可替代的資源與能力的有機結(jié)合。美團十多年、千億投資積累起了用戶習慣、商戶運營數(shù)據(jù)資源，形成了“資金+技術(shù)+運營+生態(tài)”的多維高匹配度的資源能力體系和競爭壁壘，極大提升了即時零售、本地服務效率，構(gòu)建了持續(xù)競爭優(yōu)勢。

但一企獨大的市場格局，用戶、商家和騎手選擇余地小，談判地位弱。2025年2月以前出現(xiàn)過不少負面事例。例如，用戶遭遇大數(shù)據(jù)殺熟、付出堂食價格2倍多的外賣價格；對商家的實際抽成（含配送費等）超過20%；騎手旺季每日送單時長約為7小時，有25%、54%的騎手患有胃病等職業(yè)病、經(jīng)歷交通事故等。

面對美團多維度高匹配度的資源能力體系形成的堅厚的競爭壁壘，試圖切入外賣市場的新進入者如果只是依靠單一的產(chǎn)品服務或商業(yè)模式創(chuàng)新，很難打破美團在外賣市場的“一企獨大”格局。近年來，諸多在下沉市場憑借本地化運營小有所成的外賣平臺，迫于雙重壓力，紛紛折戟。

其一，招商與運營難度。從零開始說服本地商戶上線、組織起一支穩(wěn)定的騎手隊伍已屬不易，而訂單位置分布分散、惡劣天氣下瞬間“爆單”等極端場景，更是對小企業(yè)脆弱運營體系的極限考驗。相反，商戶和騎手可以幾乎零成本“絲滑”地接入美團成熟的體系。

其二，難以抗衡巨頭的多維打擊。當新進入者辛苦完成市場教育，擴張市場規(guī)模、培育消費習慣后，一旦美團等平臺決定發(fā)力進入，其攜海量補貼、成熟算法、品牌認知和龐大商戶運力網(wǎng)絡(luò)形成的多維沖擊，現(xiàn)有本地化企業(yè)無法招架。

餓了么多年來相對獨立經(jīng)營，沒有獲得母公司阿里巴巴的鼎力相助，一直沒有打破美團一企獨大的格局；百度也放棄了外賣業(yè)務。即便是坐擁頂級流量資源的字節(jié)跳動，2021年通過“心動外賣”嘗試進軍外賣市場，最終止步。這再次說明，在電商平臺經(jīng)濟深度發(fā)展的當下，僅憑一項或者少數(shù)突出優(yōu)勢遠遠不足以突破美團“一企獨大”的格局。好比一個結(jié)構(gòu)完整的木桶，即便挑戰(zhàn)者擁有一、二塊極長的木板，也無法彌補其在運營、運力等其他“木板”上的缺失，難以形成有效的競爭合力。

四維資源能力破局

要想在短時間內(nèi)改變外賣市場美團平臺“一企獨大”的格局，同樣也需要挑戰(zhàn)者具備多維度、高匹配的資源能力體系。看似老套的補貼大戰(zhàn)，背后其實是資金、技術(shù)、運營和生態(tài)等四維資源能力的競爭（圖2）。

圖2 突破外賣市場一企獨大的四個維資源能力

資金實力：百億級補貼作為突破口

京東和餓了么這兩家挑戰(zhàn)者強大的資金實力加速了多維突破的進程。京東外賣2025年4月正式上線“百億補貼”計劃，為騎手繳納五險一金，更是對商家提出“全年免傭金”的招商政策，對美團外賣兼職騎手、平臺抽傭的盈利模式提出挑戰(zhàn)。餓了么在阿里生態(tài)支持下，同樣宣布了“超百億”補貼計劃，為穩(wěn)定服務的騎手繳納養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，計劃投資20億元扶持商家。

在資金的密集投入下，京東外賣、餓了么（淘寶閃購上線后）日單量在短時間內(nèi)新增數(shù)千萬單。與此同時，兩家平臺的銷售費用同比增長、經(jīng)營利潤顯著下跌，挑戰(zhàn)者承受著非同尋常的資金壓力。

技術(shù)賦能：算法與數(shù)據(jù)的底層革命

京東和餓了么兩家挑戰(zhàn)者在數(shù)據(jù)資產(chǎn)與算法技術(shù)上各具差異化優(yōu)勢。京東在高客單價的數(shù)碼3C、家電品類積累的1.88億活躍用戶與有“品質(zhì)外賣”需求的消費者群體高度重合，這些用戶在京東平臺上留存的消費習慣、消費偏好等數(shù)據(jù)為京東外賣的精準營銷和推薦算法奠定了基礎(chǔ)。餓了么依托阿里生態(tài)9億消費者的全域數(shù)據(jù)，也具備精準營銷、算法優(yōu)化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢。

算法技術(shù)方面，京東在自建物流體系中積累了強大的供應鏈管理、預測能力，融入達達本地配送能力后，可以實現(xiàn)對訂單的精準預測和對騎手的有效預調(diào)度，部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“3公里10分鐘達”。而餓了么引入淘寶的流量和阿里的算力，承接住爆發(fā)式增長的單量，還運用AI工具提升商家運營效率，開店、裝店時間被縮至幾分鐘。

高效運營：極致的效率競賽

美團在日單量峰值時單均配送34分鐘、7元的運營優(yōu)勢，對兩家挑戰(zhàn)者的運營效率構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)。京東依托自研的調(diào)度系統(tǒng)，在核心城市將外賣的配送時效壓縮至30分鐘內(nèi)。餓了么的單均配送時長基本在30分鐘內(nèi)。只有具備一定技術(shù)經(jīng)驗資源能力的大平臺，才能將物流網(wǎng)絡(luò)、騎手管理和訂單分配的調(diào)度效率調(diào)和到與美團水平相匹，這直接影響著平臺的運營成本、用戶體驗和市場份額。

生態(tài)協(xié)同：構(gòu)建1+1>2的商業(yè)模式

三大平臺大力補貼，重要的動因在于生態(tài)的協(xié)同價值。對于每家平臺，外賣業(yè)務是重要的即時零售流量入口，因此即便外賣業(yè)務薄利、持平甚至微損，都可以被即時零售的未來收益覆蓋，于是外賣業(yè)務的投入就成為了必要的戰(zhàn)略性支出。

餓了么與淘寶的整合是即時零售（近場電商）與遠場電商流量的協(xié)同，淘寶閃購讓淘寶9億月活用戶成為了餓了么潛在的流量池，而餓了么未來則會成為阿里系即時零售業(yè)務的流量入口。

從上線“京東到家”開始，京東通過收購達達、發(fā)展“京東秒送”、京東外賣逐步發(fā)展即時零售業(yè)務，實現(xiàn)了遠場供應鏈管理向近場供應鏈管理的生態(tài)賦能。生態(tài)體系中業(yè)務板塊間的協(xié)同不僅帶來了引流、技術(shù)等方面的協(xié)同價值，也產(chǎn)生了平臺間差異化的競爭優(yōu)勢。

外賣市場美團一企獨大的格局在今年上半年內(nèi)發(fā)生了改變，美團的市場份額從85%降至65%，餓了么和京東外賣份額提升至28%、7%，是挑戰(zhàn)者組合“資金+技術(shù)+運營+生態(tài)”等四維高匹配度的資源能力，從運營效率、客戶體驗、權(quán)益和品質(zhì)保障等方面展開競爭的結(jié)果。這是互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟時代，除了挖掘新市場、開發(fā)新產(chǎn)品之外，一種新的競爭路徑。

價格戰(zhàn)是產(chǎn)品服務同質(zhì)化市場競爭中常用的手段。工業(yè)化時期，通過價格戰(zhàn)，淘汰實力弱小者。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭范式發(fā)生變化。因為互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以觸達更廣泛的用戶，提供更多樣化的服務。互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)能以低價甚至免費服務切入市場，快速獲客。例如，當初滴滴、快滴進入出租車市場，同時補貼乘客和司機。這需要經(jīng)過持續(xù)的巨大資本投入和巨額虧損，平臺不斷提升經(jīng)營效率，構(gòu)建生態(tài)，堅厚競爭壁壘。

京東、餓了么兩家挑戰(zhàn)者撼動了美團一企獨大的市場格局，改善了商家、騎手、消費者等外賣生態(tài)利益相關(guān)者的權(quán)益。商家的營收利潤有所提升，堂食業(yè)務也隨之發(fā)展；騎手薪酬權(quán)益更有保障；消費者不僅因補貼價格有機會嘗試新產(chǎn)品，還能享受美團浣熊食堂、京東“七鮮小廚”等創(chuàng)新的服務模式，三大平臺均聯(lián)合深圳安康贏食安科技公司推出“明廚亮灶”食品安全保障。結(jié)合筆者此前題為《電商巨頭扎堆外賣，內(nèi)卷還是價值創(chuàng)造？》的分析，外賣大戰(zhàn)為市場帶來了價值創(chuàng)造，外賣市場有望進入良性競爭時代。

外賣市場上半年以來的競爭一定程度上促進了技術(shù)和模式創(chuàng)新，倒逼現(xiàn)有線下餐飲商家提升食品安全意識，改善廚房環(huán)境。也有助于抑制市場監(jiān)管部門擔憂的平臺流量分配、算法控制等不公平問題。只要禁止平臺強制生態(tài)主體必須“選一個”的壟斷條款，生態(tài)主體就可以用腳投票，商家選擇傭金費率、流量分配更合理的平臺，騎手選擇調(diào)度算法、薪酬福利更合理的平臺，消費者選擇產(chǎn)品更豐富、食品更安全、體驗更便捷的平臺。

多維度資源能力打破

一企獨大的其他例證

Temu和TikTok Shop分別從亞馬遜中搶奪北美市場，依賴母公司拼多多和字節(jié)或抖音商城的資源能力體系。在北美電商市場，亞馬遜一企獨大地位與美團在中國外賣市場類似，也是由圖3所示自我強化的資源能力體系支撐。全球數(shù)億Prime會員因年費制度和“高品質(zhì)、免運費、快速配送”等權(quán)益被鎖定在亞馬遜平臺，數(shù)百萬商家為巨大流量入駐亞馬遜；亞馬遜在全球建立的數(shù)以百計的大型物流中心累計投入了數(shù)十年、千億美元，AWS云技術(shù)、云產(chǎn)品已成為對外開放的產(chǎn)品服務。加之經(jīng)過全球數(shù)十億次購物行為訓練的A9推薦算法，超高的流量轉(zhuǎn)化效率高于一般平臺。一般企業(yè)，特別是跨界者，很難負擔亞馬遜的投資體量，也很難復制亞馬遜的發(fā)展路徑來達到亞馬遜的平臺體量和資源能力體系（圖3）。

圖3 亞馬遜資源能力體系

Temu和TikTok Shop兩大平臺在北美電商領(lǐng)域快速崛起，對亞馬遜的威脅與日俱增。他們的崛起也是依賴多維度資源能力體系。Temu作為拼多多的跨境電商平臺，沿用了拼多多的“拼單砍價”社群電商理念，在北美市場閃電般崛起。Temu上線不足兩月就超越亞馬遜，搶占美國購物應用下載榜首，月訪問量接近7億次，2025年上半年在美國市場實現(xiàn)了約90億美元的GMV。Temu的快速崛起離不開拼多多的多維資源能力，包括成熟的供應鏈管理經(jīng)驗、對低價下沉市場的運營技術(shù)能力和資本支持，支持了Temu全托管跨境電商模式以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的“小單快反”供應鏈管理模式的實現(xiàn)。

TikTok Shop復制了字節(jié)跳動在抖音商城基于短視頻實現(xiàn)的“貨找人”興趣電商模式，借用了母公司字節(jié)跳動的多維資源能力。包括：字節(jié)跳動將抖音流量轉(zhuǎn)化為抖音商城訂單的推薦算法技術(shù)能力（較傳統(tǒng)電商高3-5倍）、短視頻平臺和流量運營能力以及強大的資本優(yōu)勢。TikTok的15億月活用戶被引向TikTok Shop，2024年黑五感恩節(jié)單日GMV突破1億美元，2025年上半年在美國市場實現(xiàn)了約58億美元的GMV，同比增長91%（圖4）。

圖4 2025年北美電商市場份額分布示意圖

數(shù)據(jù)來源：摩根大通預測報告

字節(jié)跳動在北美電商和國內(nèi)外賣業(yè)務上的不同表現(xiàn)，重要原因在于母體資源能力體系與兩種業(yè)態(tài)核心能力要求的匹配度差異。電商業(yè)務的區(qū)域拓展更容易發(fā)揮“貨找人”興趣電商能力的優(yōu)勢，用戶容易被激發(fā)需求“沖動消費”，且物流配送無需自建，對供應鏈管理的要求低。

字節(jié)跳動在抖音、抖音商城的運營經(jīng)驗、資源能力可以多維復用。而外賣業(yè)務的消費習慣主要是“人找貨”的即時服務，是用戶的“計劃消費”，不太發(fā)生于觀看短視頻或直播的場景下，且對騎手運力管理的能力要求很高，與字節(jié)跳動資源能力體系不太適配。

平臺競爭已進入“多維資源能力并舉”的新階段。單純依靠資本補貼或單一技術(shù)優(yōu)勢難以撼動成熟生態(tài)，唯有系統(tǒng)性地整合資金、技術(shù)、運營與生態(tài)協(xié)同，才可能實現(xiàn)快速破局。美團外賣格局之變、Temu與TikTok Shop在北美市場的崛起，均印證了這一路徑的有效性。

未來，隨著監(jiān)管持續(xù)規(guī)范、技術(shù)不斷演進，平臺之間的競爭將更趨向于生態(tài)協(xié)同與價值創(chuàng)造。能否構(gòu)建并持續(xù)迭代多維匹配的資源能力體系，將成為企業(yè)突圍的關(guān)鍵。這也提醒我們：在“贏者通吃”看似固化的市場里，結(jié)構(gòu)性突破依然可能發(fā)生——只要挑戰(zhàn)者具備足夠的戰(zhàn)略耐心與系統(tǒng)能力，便能重塑格局，推動行業(yè)走向更加開放、健康、共贏的競爭生態(tài)。