告別“高端夢”，呷哺能靠新副牌殺回性價(jià)比時(shí)代嗎？丨數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ

呷哺為什么還要再做一個(gè)小火鍋？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第48篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜莫小琳

頭圖來源｜呷哺集團(tuán)官微

呷哺開始加速副牌孵化。

在經(jīng)歷了高端化嘗試的波折后，呷哺集團(tuán)近期接連打出了兩張具“殺傷力”的底牌，先是推出新品牌“呷哺牧場”，試圖用單人30元吃飽的重回小火鍋性價(jià)比戰(zhàn)場；緊接著，首家“呷牛排”也已圍擋，試圖把牛排生意做成快餐價(jià)。

一邊是用新品牌降價(jià)，一邊是跨入新賽道搶食，這一系列動(dòng)作似乎宣告了那個(gè)“曾經(jīng)的呷哺”正在放下身段。

不過，新問題也隨之而來。呷哺集團(tuán)“性價(jià)比+新賽道”的雙輪布局能否取得預(yù)期中的效果？副牌密集落地又是否會(huì)稀釋主牌認(rèn)知，影響原有品牌的市場定位？

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副牌布陣

在呷哺集團(tuán)孵化的副牌中，呷哺牧場被給予了增長厚望。

該品牌首店已于元旦前落戶上海安亭財(cái)富廣場，伴隨首店開業(yè)，據(jù)呷哺呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長賀光啟介紹，呷哺牧場主要瞄準(zhǔn)年輕群體及職場打工人對高頻便捷、品質(zhì)健康的火鍋需求，門店采用商場店與社區(qū)店雙布局策略。

目前首店最多可容納60人用餐，高翻臺(tái)率的運(yùn)營模式既保障消費(fèi)體驗(yàn)，也增強(qiáng)了市場適配能力。借助集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，呷哺牧場聚焦“高質(zhì)價(jià)比+強(qiáng)供應(yīng)鏈品質(zhì)保障+廣場景適配”打造核心競爭力體系。

據(jù)品牌數(shù)讀獲悉，呷哺牧場的第二家、第三家門店將于今年農(nóng)歷新年前進(jìn)駐上海御橋九六廣場和鑫都滿天星，完成品牌的初步布局。

當(dāng)前，呷哺牧場采取了一套半自助+細(xì)分定價(jià)運(yùn)營模型，通過“必選鍋底+時(shí)蔬暢吃”的基礎(chǔ)組合，將單人消費(fèi)門檻穩(wěn)定在30元左右。

在此基礎(chǔ)上，菜單采用了梯度的定價(jià)策略——從個(gè)位數(shù)起步的小份菜、飲品，到起步價(jià)不足10元的牛羊肉，這種定價(jià)方式，既降低了消費(fèi)者的決策成本，也強(qiáng)化了消費(fèi)者對高性價(jià)比的感知。

據(jù)呷哺集團(tuán)向品牌數(shù)讀表示，呷哺牧場首店上海財(cái)富廣場餐廳開業(yè)迎來廣大消費(fèi)者的青睞，首日翻臺(tái)率達(dá)到10.2。

此次新品牌選擇在上海試水，主要考慮上海消費(fèi)者對新品牌接受度高，既愿意“打卡首店”，也愿意為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品持續(xù)買單，嘗鮮與復(fù)購雙強(qiáng)。同時(shí)，在上海能夠快速建立品牌認(rèn)知，輻射到全國。

除了深耕小火鍋賽道的性價(jià)比市場，呷哺集團(tuán)還計(jì)劃拓展更大的品類空間。據(jù)對方透露，首家“呷牛排”門店將于2026年初在北京亮相，在首家店開業(yè)后，首年會(huì)持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營模式和組織力建設(shè)。

“呷牛排將會(huì)采取穩(wěn)扎穩(wěn)打，區(qū)域?yàn)橥醯陌l(fā)展模式，預(yù)計(jì)3年達(dá)到百店規(guī)模，會(huì)根據(jù)單店的 盈利能力實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，相較數(shù)量來講，更要重視發(fā)展的質(zhì)量。”對方表示。

據(jù)品牌數(shù)讀了解，呷哺集團(tuán)之所以敢切入這一賽道，正是看中了目前國內(nèi)“雞鴨魚都有千店頭部，唯獨(dú)牛肉品類缺乏全國性連鎖”的市場空白。

對于這一系列布局，盤古智庫高級研究員江瀚向品牌數(shù)讀表述，這是企業(yè)應(yīng)對市場細(xì)分和需求異質(zhì)化的典型策略。“海底撈通過副牌覆蓋不同價(jià)格帶與場景，成功實(shí)現(xiàn)主副品牌協(xié)同。呷哺此番推出呷哺牧場及試水牛排品類，明顯借鑒了這一路徑。”

他指出，當(dāng)前餐飲消費(fèi)呈現(xiàn)兩極化趨勢，高端體驗(yàn)與極致性價(jià)比并存，呷哺集團(tuán)以輕奢小火鍋+平價(jià)牛排布局，正是對結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)的捕捉。此外，呷哺本身以小火鍋起家，具備供應(yīng)鏈與單人鍋底運(yùn)營優(yōu)勢，副牌可快速復(fù)用核心能力，降低試錯(cuò)成本。”

這一系列布局既貼合市場趨勢，又能復(fù)用核心優(yōu)勢，或?qū)⒊蔀檫炔讣瘓F(tuán)破局的重要探索。

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呷哺轉(zhuǎn)向

若說副牌是呷哺集團(tuán)開拓新增長的嘗試，那么渠道策略的調(diào)整就是穩(wěn)住發(fā)展的基礎(chǔ)。

從近三年的開店數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)正處于明顯的“換擋期”。據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，呷哺集團(tuán)旗下兩大主力品牌的擴(kuò)張速度均出現(xiàn)了下降。2023年，呷哺呷哺新開門店131家，而到了2024年這一數(shù)字降至65家，2025年又縮減至39家。

湊湊的開店節(jié)奏更是踩下剎車，從2023年的48家新店調(diào)整至2025年的2家，目前門店總數(shù)在150余家。

顯著放緩，標(biāo)志著集團(tuán)已逐步脫離此前的激進(jìn)擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)而通過收縮戰(zhàn)線應(yīng)對利潤端的壓力。這種由攻轉(zhuǎn)守的戰(zhàn)略調(diào)整，雖放緩了規(guī)模增速，卻實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表的階段性修復(fù)。

據(jù)2025年中期報(bào)告顯示，得益于關(guān)閉低效門店及供應(yīng)鏈降本增效，集團(tuán)虧損大幅收窄，物流開支同比減少28.9%。

但擺在面前的挑戰(zhàn)依然具體，特別是在商圈與樓層的存量結(jié)構(gòu)上。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，呷哺集團(tuán)旗下兩個(gè)品牌的選址策略曾有著清晰的錯(cuò)位互補(bǔ)邏輯。呷哺呷哺作為基石，除了有超過5成們店開在中檔購物中心外，還有近4成門店位于大眾化商場。

而湊湊則承擔(dān)著拔高品牌勢能的重任，除了同樣深耕中檔商場（61.59%）外，其在中高檔及高檔購物中心的占比合計(jì)超過35%。

這種布局雖然覆蓋了不同客群，但也帶來了剛性的成本壓力，尤其體現(xiàn)在樓層選擇上。其中，呷哺呷哺為了獲取優(yōu)質(zhì)自然客流，有近4成的門店位于租金相對較高的F1層和B1層。

湊湊則更多分布在F4、F5等餐飲集中樓層，在當(dāng)下的消費(fèi)環(huán)境中這些占據(jù)核心鋪位的存量門店，面臨著嚴(yán)峻的坪效考驗(yàn)。

針對這一結(jié)構(gòu)性難題，管理層在財(cái)報(bào)中明確提出了“餐廳網(wǎng)絡(luò)煥新策略”，其核心正是從單純的規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向“結(jié)構(gòu)性出清”與“精準(zhǔn)卡位”。

這一策略的財(cái)務(wù)成效已在報(bào)表中得到驗(yàn)證，得益于關(guān)閉低效餐廳，報(bào)告期內(nèi)集團(tuán)的物業(yè)租金及相關(guān)開支同比減少了24.7%至1.20億元，租金占收入比重也從6.7%優(yōu)化至6.2%。與此同時(shí)，集團(tuán)計(jì)提了3992萬元的使用權(quán)資產(chǎn)減值虧損，這表明管理層正在果斷為過去選址失誤的門店買單，將歷史包袱出清。

為了進(jìn)一步降低對單一商場店的依賴，集團(tuán)在租金結(jié)構(gòu)上引入了約3248萬元的可變租賃付款（抽成租金），試圖建立更靈活的成本對沖機(jī)制。

值得一提的是呷哺牧場采取的“商場+社區(qū)”雙布局，以及呷牛排對社區(qū)場景的切入，正是其尋找更優(yōu)成本結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略嘗試。

顯然在存量博弈的當(dāng)下，只有先卸下“規(guī)模”的包袱，才能真正回歸到“效益”的經(jīng)營本質(zhì)。

3

左右互搏還是差異互補(bǔ)？

轉(zhuǎn)型方向雖已明確，但落地過程注定不會(huì)輕松，門店線級分布固化的問題，正是呷哺需要優(yōu)先解決的問題。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理，呷哺集團(tuán)的門店布局對高線城市依賴度較高。呷哺呷哺在一線和新一線城市的門店占比接近6成；湊湊的布局集中效應(yīng)更為顯著，其在一線與新一線城市的門店合計(jì)占比接近8成。

相比之下，兩個(gè)品牌在三線及以下市場的滲透率均較低，呷哺呷哺僅為約8%，湊湊更是低至3.50%。

主品牌難下沉，因此新推出的呷哺牧場，被寄予了打破下沉僵局的厚望，憑借更低的價(jià)格門檻和更輕的單店模型，一旦在一二線城市驗(yàn)證跑通，將具備極強(qiáng)的復(fù)制能力，有望代替主品牌進(jìn)入下沉市場獲得更大的增量。

為了確保新舊品牌能形成合力而非內(nèi)耗，呷哺集團(tuán)制定了差異化選址邏輯。

據(jù)了解，主品牌呷哺呷哺將繼續(xù)堅(jiān)持“品牌價(jià)值優(yōu)先”，選址鎖定“高客流+高匹配度+高穩(wěn)定性”，聚焦核心商圈與成熟社區(qū)，旨在形成城市標(biāo)桿+社區(qū)滲透的雙輪驅(qū)動(dòng)，以保住中高端的基本盤 。

相比之下，呷哺牧場的策略則完全不同。其核心追求是極致成本與高翻臺(tái)，選址邏輯轉(zhuǎn)向“低成本+高流量+高轉(zhuǎn)化”。這意味著新品牌將主動(dòng)避開昂貴的黃金鋪位，轉(zhuǎn)而聚焦商場負(fù)層、美食城及城市集市，并輔以社區(qū)商業(yè)中心 。

這種物理空間的物理區(qū)隔，理論上能最大程度避免內(nèi)部品牌的正面沖突。理想狀態(tài)下，主品牌守住核心商圈的“面子”，新品牌去地下和社區(qū)賺取流量的“里子”。

然而，在尚未完成下沉布局的過渡期，風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

對此，江瀚特別提醒稱，協(xié)同效應(yīng)依賴于品牌定位區(qū)隔與資源共享機(jī)制。海底撈主品牌強(qiáng)服務(wù)、高客單，副牌聚焦年輕化、快節(jié)奏，邊界清晰。而呷哺主品牌本就主打平價(jià)一人食，與呷哺牧場在客群、價(jià)格帶上高度重疊，存在內(nèi)部競爭風(fēng)險(xiǎn)。

他補(bǔ)充道：“若集團(tuán)未能通過門店選址、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或數(shù)字化會(huì)員體系有效區(qū)隔，極易導(dǎo)致客流分流與營銷資源內(nèi)耗。”

除了內(nèi)部協(xié)同的難題，新模式還面臨著盈利大考。江瀚告訴品牌數(shù)讀，呷哺牧場雖定價(jià)親民，但暢吃模式對食材損耗與運(yùn)營效率提出極高要求，若翻臺(tái)率不足或成本失控，易陷入低價(jià)低利陷阱。

如何在嚴(yán)苛的成本結(jié)構(gòu)下跑通單店盈利模型，如何通過精細(xì)化運(yùn)營擠出利潤，將是未來最大的考驗(yàn)，將是其能否成功實(shí)現(xiàn)下沉戰(zhàn)略的最大考驗(yàn)。

值得一提的是，曾經(jīng)的增長引擎湊湊，如今正面臨嚴(yán)峻的調(diào)整期。對此呷哺集團(tuán)表示在2025年湊湊推出了“甄選單點(diǎn)+歡樂暢吃”雙點(diǎn)模式，將和牛與海鮮的暢吃門檻拉低至158元。

數(shù)據(jù)顯示，這一策略有效激活了存量客群，帶動(dòng)銷售收入增長超50% ，元旦期間，湊湊門店總營收超2000萬，高于去年同期。

盡管有了積極的自救，但在江瀚看來，整體的關(guān)店仍是理性的戰(zhàn)略聚焦。“湊湊作為高端火鍋，客單價(jià)超百元，在當(dāng)前消費(fèi)降級背景下需求彈性較弱。呷哺集團(tuán)正轉(zhuǎn)向效率優(yōu)先，將資源集中于現(xiàn)金流更穩(wěn)定的小火鍋模型，符合行業(yè)回歸基本盤的趨勢。”他說道。

從“火鍋第一股”到如今的多品牌嘗試，呷哺集團(tuán)似乎正在進(jìn)行一場必要的戰(zhàn)略修正。

放眼行業(yè)，頭部玩家海底撈早已啟動(dòng) “紅石榴計(jì)劃”，孵化出覆蓋烤肉、炸雞、壽司、小火鍋等多個(gè)細(xì)分賽道的副牌矩陣。呷哺集團(tuán)此時(shí)加快副牌布局節(jié)奏，顯然更多是為了保住自身份額而采取的防御性動(dòng)作。

真正的問題在于，新副牌能否幫助當(dāng)下的呷哺止住頹勢，守住屬于自己的市場一席之地？

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