我用 “價值-成本四象限”決策模型，救活了三款瀕死產品！

當‘參數碾壓’遇上‘每天拆洗3次濾網’，這場商業悲劇揭示了產品經理最易忽視的‘價值-成本四象限’法則。本文將拆解四象限模型如何成為企業戰略調整的導航儀，從引流爆款到高端溢價，教你避開‘低價值高成本’的死亡陷阱。

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對于產品經理和產品一號位而言，這個模型不再僅僅是消費者的決策工具，更是企業戰略規劃、產品定位、研發投入和市場營銷的指引。

“價值-成本四象限”決策模型

想象一個X軸代表用戶綜合成本（貨幣價格 + 時間成本 + 精力成本 + 風險成本 + 機會成本），Y軸代表用戶感知總價值（功能價值 + 情感價值）。

以你的市場定位和行業平均水平為界，將XY軸劃分為高低兩個部分，便形成了一個四象限圖：

• 第一象限（左上）：高價值-低成本（明星產品：用戶增長區、口碑爆款）

• 第二象限（右上）：高價值-高成本（形象產品：利潤增長區、品牌制高點）

• 第三象限（左下）：低價值-低成本（引流產品：規模效益區、引導向上）

• 第四象限（右下）：低價值-高成本（問題產品：風險預警區、戰略調整）

你的任務，就是將你公司現有或計劃推出的產品，根據它們在用戶眼中的感知價值和綜合成本，反應到這個四象限圖內。

接下來，我們來深入探索每一個象限，看看它們各自代表了什麼樣的產品？能給企業戰略帶來什麼樣的指引？

高價值-低成本打造“口碑爆款”的最佳增長路徑

我們首先聚焦在左上角的象限：高價值-低成本。

這正是企業夢寐以求的“口碑爆款”理想象限，是實現用戶增長和市場份額擴張的強大引擎。

這一象限產品的顯著特點是：

在滿足或超越用戶核心功能需求的基礎上，能提供強烈的情感共鳴。

同時，用戶為此付出的綜合成本（包含貨幣、時間、精力、風險、機會）都相對較低。

這里的“低成本”并非指企業在研發或生產上的低投入，而是指用戶感知的“低門檻”和“高回報”。

打造這樣的產品，要求產品團隊擁有極致的用戶洞察和成本優化能力：

2.1 精準定義核心功能，避免功能冗余

企業需要深刻理解目標用戶的痛點與癢點，將資源集中于打造能解決核心問題的關鍵功能，避免為了“大而全”而堆砌不必要的冗余功能。

這不僅增加了研發成本，也可能提升用戶的學習和使用成本。

例如小米的第一代智能手環。

它精準抓住用戶對健康監測和通知提醒的核心需求，舍棄了復雜功能，從而將價格（第一代售價僅僅 79元）和用戶使用門檻降到極低。

2.2 深挖情感價值，構建品牌護城河

在功能日益同質化的今天，情感價值是產品能脫穎而出的關鍵。

企業需要通過品牌故事、獨特設計、社群運營、用戶共創等方式，與用戶建立深層次的情感聯結。

這可能意味著在設計投入、品牌建設、用戶體驗細節上進行“重投入”，但這些投入能夠轉化成用戶愿意支付的“心價比”，并降低他們的“機會成本”（用戶更難被其他競品吸引）。

例如，宜家家居（IKEA）的產品。

宜家通過其“自己動手組裝”的模式，讓用戶在付出時間精力的同時，獲得“創造”和“成就感”的情感價值，并且其簡約實用的設計也符合大眾審美。

２.3 極致的用戶體驗，降低隱性成本

產品設計需要從用戶的視角出發，追求簡潔易用、穩定可靠。

實現的方法包括：

• 降低學習成本：提供直觀的操作界面、清晰的引導，讓用戶“開箱即用”。

• 優化時間效率：確保產品運行流暢、響應迅速，減少用戶的等待時間。

• 減輕精力消耗：避免頻繁的故障、復雜的維護流程，提供便捷的售后服務。

• 規避風險：嚴格的質量把控，確保產品安全可靠，減少用戶因質量問題而承擔的風險。

這些隱性成本的降低，能顯著提升用戶感知的“性價比”，即便貨幣價格并非最低，用戶也愿意買單。

2.4 高效供應鏈與成本控制，轉化為價格優勢

保證產品的高價值固然重要，但企業也需要在后端通過精益生產、高效供應鏈管理、規模化效應等手段，最大限度地降低自身生產和運營的貨幣成本。

這樣才能在保證利潤的前提下，提供對用戶而言具有競爭力的貨幣價格。

2.5 企業戰略思考

作為產品一號位，高價值-低成本象限的產品是攻城略地、快速建立市場地位的最佳武器。

它意味著產品具備強大的市場滲透力和用戶口碑傳播力。

成功的企業會不斷追求將新產品或新服務推向這個象限，即使初期的利潤空間有限，也要換取用戶規模和品牌影響力。

因為只要形成用戶粘性，后續可以通過增值服務、生態系統等方式實現盈利。

高價值-高成本構建“品牌溢價”與“精英市場”的戰略陣地

接下來進入第二個象限：高價值-高成本。

這類產品往往伴隨著高昂的產品價格，但是它們同時也提供了顯著的功能價值和（或者）強大的情感價值。

對于企業而言，這個象限是品牌溢價和高端市場的戰略陣地，是利潤和品牌形象的核心來源。

這一象限的產品，關鍵核心在于：

企業能否通過提供難以替代的極致價值，並讓用戶心甘情愿地支付高昂的綜合成本（包括貨幣、時間、精力、風險、機會）。

關鍵在于“超越期望”和“稀缺性”的打造。

3.1 追求極致功能，滿足小眾“剛需”

對于高端專業工具或面向特定場景的產品，企業需要投入大量研發資源，在核心功能上達到行業頂尖水平，解決普通產品無法解決的復雜問題。

例如醫療設備制造商研發精密的手術機器人，高昂的成本在于其它無可替代的精準性，以及挽救生命的價值。

又比如軟件公司為特定行業提供高度定制化的企業級SaaS，它功能深度和效率提升是普通通用軟件無法比擬的。

3.2 塑造獨一無二的情感體驗，建立奢華或專業壁壘

情感價值是高價值-高成本產品的核心驅動力。

想要建立獨一無二的情感價值，企業有以下幾種方法：

• 打造極致的品牌故事和文化：賦予產品深厚的歷史底蘊、匠人精神或是獨特的生活方式。

• 不計成本地追求設計美學和材質：使用稀有、高級的材料，並注重每一處細節的打磨，營造出尊貴感和藝術性。

• 提供尊享服務與社群體驗：專屬的VIP服務、定制化體驗、高凈值用戶社群，進一步提升用戶的獨享感和歸屬感。

• 控制稀缺性：透過限量發售、手工制作等方式，營造出產品的稀缺性和珍貴性，進一步提升它的情感價值和收藏價值。

例如，奢侈品牌通過嚴格控制產量、限量發售等方式，維持其產品的稀缺性和高昂價格。

3.3 優化高成本下的用戶體驗，彰顯“貴有所值”

盡管產品的價格高昂，但是企業仍然需要盡力地降低用戶的其他隱性成本，以確保“貴有所值”。

• 極致的便捷性：高端產品往往通過智能技術或定制服務，為用戶節省大量時間精力。例如，高端私人銀行服務能為客戶打理復雜的財務，節約其大量時間和精力。

• 零風險承諾：提供無憂的質保、快速響應的售后、專屬的維護服務，最大限度降低用戶的風險成本和精力成本。

• 降低機會成本：通過強大的生態系統和持續的技術創新，讓用戶覺得選擇這款產品是長期最優解，也降低他們放棄其他替代品的“心理成本”。

這類產品不追求大眾市場，而是針對少數對價值敏感度極高、且有強大支付能力的用戶群體。

企業需要精準識別并觸達這些“高價值用戶”，通過定制化的營銷和銷售渠道進行溝通。

3.5 企業戰略思考

對于產品一號位而言，高價值-高成本象限是建立品牌制高點、獲取高額利潤、塑造行業標桿的關鍵。

進入這個象限意味著企業可以通過提供頂級的產品體驗，贏得用戶的高度認可和忠誠。

挑戰在于如何持續創新，保持產品在價值上的領先性，同時精準控制成本，避免陷入“有價無市”的困境。

比如蘋果的iPhone Pro系列。

Pro系列正是通過提供更強的芯片、更好的照相模組、更清晰的屏幕等極致功能和生態系統體驗，來支撐它的更高售價，還能獲得目標用戶的青睞。

低價值-低成本警惕“薄利多銷”的長期陷阱

現在我們轉向第三個象限：低價值-低成本。

一開始看起來，這象限似乎是“薄利多銷”的典范，是快速占領市場的策略。

然而對企業而言，這個象限也充滿了隱性成本和長期陷阱，一旦管理不善，很容易陷入“低價惡性循環”的競爭紅海。

處于這一象限的產品，它的顯著特征是：以極具競爭力的貨幣價格吸引用戶，但其功能價值和情感價值都相對有限。

企業在追求“低成本”時，往往也犧牲了產品的深度和廣度。

所以當你在運作這類產品的時候，必須警惕以下幾個風險和挑戰：

4.1 功能“堪用”而非“好用”，面臨同質化競爭

這類產品通常只滿足用戶的基本功能，且性能可能剛達到及格線。

例如，市面上許多通用型、無品牌的日用品，功能簡單，質量一般。

由于進入門檻低，極易被模仿，導致產品同質化嚴重，市場競爭異常激烈，只能依靠價格戰維系生存。

4.2 情感價值缺失，品牌粘性極低

推出這個象限產品的企業，往往缺乏在品牌建設和用戶體驗上的投入，產品幾乎沒有情感連接。

用戶購買這類產品，純粹是出于功能需求和價格考量，沒有任何忠誠度可言。

一旦出現更低價的替代品，用戶就會毫不猶豫地轉向，導致於很難跟用戶建立長期的關系。

4.3 隱性成本轉移給用戶，可能導致口碑反噬

為了實現“低成本”的目標，企業可能在質量控制、售后服務、用戶體驗設計等方面投入不足，導致產品故障率高、學習使用困難、或是售后響應慢。

這些問題會轉化成用戶高昂的時間成本、精力成本和風險成本。

雖然企業自身的顯性成本低，但用戶卻付出了巨大的隱性代價，最終可能導致負面口碑蔓延，損害企業長期聲譽。

例如某些低價的線上知識付費課程，看似便宜。

但是它的內容粗糙、缺乏互動、售后服務跟不上，最終讓用戶覺得浪費了時間和精力，并對品牌產生負面印象。

4.4 利潤空間微薄，抗風險能力差

在“薄利多銷”的模式下，單位產品的利潤極低。

企業通常需要巨大的銷量才能夠維持營收，對于市場波動、原材料漲價、競爭加劇等風險的抵抗能力非常薄弱。

一旦銷量下滑，企業很快就會面臨現金流的壓力和赤字虧損。

4.5 企業戰略思考

對于產品一號位而言，低價值-低成本象限的產品是個“紅海”，充滿了無數的挑戰。

它可能在特定市場的初期階段當作為引流產品發揮作用，但是很少能夠成為企業的長期核心競爭力。企業的產品一旦進入這個象限，就必須具備極致的成本控制能力和巨大的規模化優勢。

更重要的是，企業一定不能在追求“低成本”的路上，無限制地犧牲產品價值和用戶體驗。

這就像一個無底洞，最終可能耗盡企業的品牌信譽和市場生命力。

比較明智的策略是：

如果必須進入這個象限，則需要思考如何通過微創新、服務差異化或建立生態系統，來逐步提升產品的附加價值，使其向“高價值-低成本”或“高價值-高成本”象限遷移。

低價值-高成本亟待戰略轉型的“危險區域”

最后，我們來聊聊最危險的象限：低價值-高成本。

或許你會覺得“怎么可能有企業會將自己的產品放在這一象限？”

事實上這樣的產品在市場上還常常能看到。這類產品的特徵是產品價格不菲，但是它所能提供的功能價值和情感價值都非常有限，甚至低于市場平均水平。

更糟糕的是，它們往往還伴隨著用戶巨大的時間、精力、風險和機會成本。

對于企業而言，這現象絕對是個危險區域，是需要快速戰略轉型和產品重塑的信號。

處在這一象限的產品，其核心的問題在于：企業未能提供足夠的用戶感知價值，卻要求用戶付出高昂的綜合成本。

這種局面通常是以下原因造成的：

5.1 價值錯配：產品無法解決用戶真問題

產生價值錯配有兩個原因。

第一個原因是企業在產品定義階段，太過于從自身技術或內部視角出發，開發出所謂“自嗨型”的產品。

由于沒有真正洞察用戶需求和痛點，產品的功能雖然復雜但是無用，或者解決的是偽需求，導致其功能價值極低。

另外一個錯配的原因是過度營銷。

盡管產品本身的價值極低，但是企業通過過度包裝、夸大宣傳、明星代言等手段，營造出虛高的市場預期。

當用戶購買后，發現產品跟它的宣傳嚴重不符，就會產生巨大的心理落差，導致情感價值為負。

5.2 成本結構臃腫，定價脫離用戶感知

會出現這種情況，主要次企業內部存在著如管理效率低下、研發投入失控、供應鏈成本高昂、渠道費用過高等問題，導致產品成本居高不下，最終轉嫁給用戶的是高昂的產品價格。

另外一種情況是，由于產品的質量問題頻發、售后服務滯后、學習門檻高等，進一步提升了用戶的時間、精力、風險成本。

這些問題都反映了企業在成本控制和用戶體驗優化上的嚴重缺失。

5.3 戰略定位模糊，缺乏核心競爭力

企業還可能因為本身缺乏清晰的產品戰略和市場定位，盲目跟風或試圖覆蓋所有用戶群體，導致產品缺乏特色和核心競爭力，無法在任何價值維度上脫穎而出。

另外，當銷量無法支撐研發支出時，產品就會面臨長期沒有迭代的停滯狀態，最后因為無法適應市場變化和用戶需求升級，導致原有的產品價值不斷貶值，但是價格卻仍然維持在高位。

5.4 認知偏差與沉沒成本

企業內部可能存在“沉沒成本謬誤”，由于已在某個產品上投入了大量資源，即使市場反饋不佳，也難以割舍，持續投入，導致虧損擴大。

對市場趨勢和用戶需求的“確認偏誤”，只關注利好信息，忽視不利信號，遲遲不愿承認產品價值不足的事實。

5.5 企業戰略思考與轉型路徑

對于產品一號位而言，低價值-高成本象限是最危險的信號。

如果企業的大部分產品都位于這個象限，那么它的市場競爭力將迅速流失，隨時將面臨倒閉的危機。

這個時候就需要采取果斷的戰略轉型：

• 斷臂止損或徹底重塑： 詳細評估產品是否還有挽救空間。如果價值無法提升、成本無法優化，則需果斷止損，及時砍掉“負資產”。如果仍有潛力，則需要對產品進行徹底的重塑，從用戶需求出發，重新定義核心價值，并大幅優化成本結構。

• 聚焦核心用戶，重新定位： 重新審視目標市場，是否對用戶需求理解偏差。是產品本身有問題，還是產品定位不清晰？嘗試尋找產品的細分價值點，重新定位其目標用戶。

• 創新突圍，提升價值： 投入研發，通過技術創新或模式創新，提升產品的功能價值或創造全新的情感價值，使產品向上方象限遷移。

• 精細化運營，降低用戶成本： 從供應鏈、生產到銷售、售后全面審視，看看哪些地方能夠提升運營效率，降低產品的綜合成本，尤其是那些容易被忽略的隱性時間、精力、風險成本，讓用戶感受到“物有所值”。

• 透明化溝通，重建信任： 如果產品存在問題，要勇于承認并且積極解決問題，通過真誠的溝通來重建與用戶之間的信任關系。

身處這個象限的企業，需要擁有極大的勇氣和清醒的認知。

只有敢于面對問題，痛定思痛，才能擺脫“花錢買罪受”的困境，實現涅槃重生。

構建你的企業產品四象限決策模型

理解了價值軸和成本軸的構成，以及四種產品分類后，接下來我將手把手教你把這些理論應用于企業的產品戰略規劃了。

不管你是產品經理還是產品一號位，都需要構建一個屬于自己的 “價值-成本四象限”決策模型，透過它來指導產品線的布局、資源分配和戰略方向。

步驟一 明確企業戰略目標

首先，你要明確知道企業當前的核心戰略目標是什么？

是追求市場份額？是提升品牌溢價？是實現用戶增長？還是削減虧損？

不同的目標會影響你對各象限產品的側重。

步驟二 細致評估產品的多維價值（從用戶視角）

接下來是從用戶視角，客觀、公正的來評估自己產品的功能價值與情感價值。

可以透過以下幾個問題來找出答案：

• 功能價值：你的產品在核心功能上表現如何？相比競品有何優勢或劣勢？解決了用戶的哪些“真痛點”？（可進行用戶調研、競品分析、市場測試）

• 情感價值：你的品牌在用戶心中是怎樣的形象？產品設計能否打動用戶？產品能否帶來社交貨幣或身份認同？有沒有建立起用戶社群？（可進行品牌資產評估、用戶情緒分析、用戶訪談）

接下來還是以用戶的視角，來審慎評估自己產品耗費了用戶多少的成本。可以透過以下幾個問題來找出答案：

• 貨幣價格：你的產品售價？與競品對比如何？

• 時間成本：用戶購買、學習、使用、維護你的產品，需要耗費多少時間？流程是否順暢？

• 精力成本：用戶在使用你的產品過程中，會遇到哪些復雜操作、麻煩或情緒負擔？售后響應速度如何？

• 風險成本：你的產品質量穩定性如何？是否存在安全隱患？數據隱私保護如何？售后保障是否完善？

• 機會成本：用戶選擇了你的產品，會放棄哪些競品？你的產品能提供足夠的回報，使其不后悔嗎？

注意： 雖然這些都屬于用戶的感知成本，但企業可以通過內部數據，例如客服數據、退換貨率、用戶活躍度、用戶反饋等維度，來量化這些成本。

步驟四 設定企業“閾值線”和象限邊界

第四個步驟是設定這四象限的閾值邊界。

相對合理且符合實際情況的閾值設定，是四象限圖能否幫助決策的重要關鍵。

• 價值線：基于目標用戶群體的期望、市場競爭格局、行業認知狀況等方面，來設定“高價值”和“低價值”的邊界。例如，對于高端市場，高價值線會更高；而對于大眾市場，價值線則可能相對較低。

• 成本線：設定用戶可接受的“低成本”和“高成本”邊界。這不僅取決于產品價格，也取決于用戶對時間、精力和風險的敏感度。

關鍵在于“相對性”：這些閾值線并非絕對，而是相對于你的目標市場、競爭對手和企業戰略目標來動態設定的。

步驟五 產品映射與戰略規劃

接下來的步驟便是將公司所有產品（包含計劃中的產品）根據評估結果，放置到四象限中。

• 高價值-低成本（用戶增長區）： 這些是你的“明星產品”，對于這象限的產品應加大市場推廣和用戶獲取的投入，爭取最大化市場份額；同時也要持續優化它，以便能夠保持領先地位。

• 高價值-高成本（利潤增長區）： 這些是你的“形象產品”，需要重點維護它來鞏固品牌的形象，并且透過它來深耕高端市場。同時也可以考慮通過增值服務或生態系統來進一步提升用戶粘性和LTV（生命周期價值），確保高端體驗與高價格相匹配。

• 低價值-低成本（規模效益區）： 這些是你的“引流產品”或“補充產品”，這部份的產品需要嚴格的控制成本，并追求規模效應。特別要警惕不要陷入價格戰的泥潭，并且思考如何通過差異化服務或向上轉型，將這象限的產品往另兩個象限轉移。

• 低價值-高成本（風險預警區）： 這些是你的“問題產品”，必須要立即分析它的原因，是因為價值不足？還是成本過高？是產品定義出了問題？還是營銷宣傳失誤？分析出原因后就要果斷采取行動：要么提升價值、降低成本，使其向健康象限移動；要么及時止損，果斷放棄。

步驟六 動態監控與迭代優化

市場環境、用戶需求、競爭格局都是不斷地在變化，因此，這個象限圖內各產品的位置絕對不是一成不變。

產品團隊需要隨時監控市場狀況與銷售數據，定期對產品進行復盤和評估，將產品在象限中的位置進行動態監督與調整。

如果發現有產品進入到其他象限，則需要根據它所在的新位置，重新制定產品的研發、營銷和運營策略，確保企業資源投入到最具戰略價值的產品上。

性價比是動態平衡，匹配需求才是王道

在現代商業的浪潮中，“性價比”這個詞被賦予了太多的含義，也常常被誤解。

透過上一篇與本篇文章，我們從傳統的“性能/價格”之比出發，一路深入剖析，揭示了

真正的性價比 = (功能價值 + 情感價值) / (貨幣價格 + 時間成本 + 精力成本 + 風險成本 + 機會成本)

這個更全面的公式。

接著我們也談到到價值軸上功能價值的基石作用和情感價值的溢價魔力，也深挖了成本軸上顯性成本的影響力和忽視隱性成本的巨大殺傷力。

最終，我們借助 “價值-成本四象限”決策模型，為企業在產品戰略層面提供了清晰的指引。

這場關于性價比的深度博弈，核心不在于簡單地追求“最便宜”或“最高配”，而是在于實現產品價值與用戶感知成本之間的動態平衡。

沒有絕對的“高性價比”產品，只有最適合你的企業和你的目標市場的產品。

匹配用戶需求與企業戰略，才是真正的王道。

本文來自作者：不藍燈

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