賈可吳伯凡吳聲張曉亮，4萬字2025-2026跨年對談全文（上）

撰文| 編輯部

| 張 南

設計| 常 笑

2025年，汽車人干到了最后一分鐘。

12月31日晚上10點，《汽車商業評論》總編輯、軒轅同學校長賈可，商業思想家、新物種研究院院長吳伯凡，場景實驗室創始人、場景方法論提出者吳聲，SoCar產品戰略咨詢創始人張曉亮四人在忙了一年后，難得“聚”在了一起。

這是從2017年開始，《汽車商業評論》在每年歲末年初都會推出的特別節目，到今年已經是第九年。2025年~2026年的對談有些不一樣，一整年的時間，腳不著地的四個人沒來得及在線下提前錄制，終于在一年的最后兩個小時，完成了現場連線。

他們在對話中結束了過去的一年，開始了新的一年。

在長達260分鐘的節目中，吳伯凡、吳聲和張曉亮與賈可博士一同回顧2025年中國汽車市場，碰撞出了十二大年度話題，分別是：

01如何看待中國品牌全球銷量第一？

02如何看待中國汽車業反內卷整頓？

03如何看待傳統車企整資源收戰線？

04如何看待合資車企開始戰略反攻？

05如何看待造車新勢力的生生不息？

06如何看待華為賦能“境界”贏天下？

07如何看待雷軍、魏建軍的IP營銷？

08如何看待中國汽車業赴港上市潮？

09如何看待中國汽車全球化新階段？

10如何看待自動駕駛在華發展走向？

11如何看待氫燃料電池汽車發展低迷？

12如何看待車企紛紛擁抱具身智能？

以下為2025-2026年賈可跨年對談實錄：

賈可（《汽車商業評論》總編輯、軒轅同學校長）：2024年，在軒轅年度盛典上，吳伯凡老師講“2025年像狗一樣活著”，現在2025年已經結束，即將迎來2026年。那么2026年該如何生活？我們這些汽車人，或者說新汽車人，該如何面對？

或許吳伯凡老師可以先為我們暖場，說兩句，然后我們正式進入今年的跨年對談。伯凡老師，您打個招呼吧。

吳伯凡（商業思想家、新物種研究院院長）：你剛才提到的“2025年要像狗一樣活著”，我覺得這很容易被誤解，而且與你們當時的標題有一定關系。你們當時用了“像狗一樣活著”這個標題，而我所說的“狗”是指反對狼性文化——那種極度的侵略性和攻擊性。

狗實際上是一種新物種，在一萬八千年前并不存在，是人類第一次通過人工方式培育出的智能體。這個智能體在某些方面，如奔跑速度、嗅覺和聽覺等，遠超人類的能力。但它服從于人，并能與人進行深度交流和合作。狗是從狼群中最弱勢的一部分演化而來，最終成為地球上最成功的基因物種之一。

按照現在地球上人與狗的比例，如果全球有80億人口，大約有7億多條狗，而狼卻已成為需要保護的物種。

我想強調的是，無論我們從事哪個行業，不應再過分強調過去那種狼性和進攻性。我們更應該思考狼性進攻性帶來的負面影響，而這一點往往被我們忽視。

在2025年，我認為2026年也應如此，即強調合作、卑微而強勁的生存，通過自身價值贏得有意義的合作。

就像一萬八千年前，人類與狗形成了最早的智能體合作關系一樣，今天的汽車行業也應如此——廣泛播種、廣結善緣，卑微而強勁地生存，而不是始終以強勢的狼性姿態出現。這種物種可能難以長久存活。

我們有時在口語中賦予“狗”這個詞一些負面含義，甚至污名化它。但事實上，只要在互聯網上搜索“人類最古老的朋友”或“人類最好的朋友”，立刻會出現大量關于狗的信息和圖片。因此，我說的“像狗一樣活著”正是這個意思。

進入2026年，我們可能需要找到一種與2025年不同的方式，否則我們的討論將失去意義。但無論如何，總體背景仍然是強調韌性、復原力或反彈力。

狗在這方面給我們許多啟示：看似弱勢、身處逆境，卻能最終進化為真正有競爭力的新物種。我們當前的汽車行業也應如此，就像狗一樣，正試圖成為一個智能體，成為擁有四個輪子、真正有代表性、數量龐大的機器人物種。

在這個意義上，無論是新勢力汽車企業，還是舊勢力正在向新勢力轉型的傳統企業，都應成為智能體。也就是說，你們的產品是智能體，企業本身也應是智能體。“Agent”這個詞還有“特工”或“代理人”的含義，意味著敏捷、審時度勢、當機立斷和精明強干。我們的產品應具備這些特質，我們的企業也應如此。

從產品、企業、商業模式乃至戰略的角度來看，2026年我們或許應朝著這個方向探索。我就先談這么多，可能說得有點多了。

賈可：那么，實際上我們需要充分理解“像狗一樣活著”的含義。一般人對狗的理解既有非常正面的，也有非常負面的。但如果理解了伯凡老師對狗的解讀，可能會對我們的生活、事業和產業都有很大益處。

現在，我們正式開啟今年的2025-2026跨年對談。今天我特意穿了一件紅衣服，曉亮老師穿了一件粉衣服，僅次于紅色。吳聲老師則穿著他標志性的傳統服飾。我猜伯凡老師可能沒有紅衣服，或許根本沒帶紅衣服，待會可以確認一下。

往年我們通常會討論十個話題，類似于中國汽車產業的十大新聞。但今年我們選擇了十二個話題，因為一年有十二個月，每個月至少可以對應一個話題。

這十二個話題并非嚴格意義上的新聞，而是貫穿全年的一系列事件。我們按照這十二個話題展開討論，編輯部最近簡單梳理了一下并發給了我。我剛剛在直播前確定了這十二個話題，不一定完全準確，但體現了《汽車商業評論》編輯部的思考。

這十二個汽車話題能否充分展開，能否體現我們對新汽車產業的洞察，能否對明年的產業發展以及整個國家經濟（無論是新經濟還是AI時代的經濟）有所借鑒，還有待觀察。我們希望各位觀眾與我們的討論能夠契合。

現在就開始吧，開場白已經用了20分鐘，有點長了。我自己也不確定今天的跨年對談會持續到什么時候，但請大家保持期待。我將繼續承擔穿針引線的作用。

如何看待中國品牌全球銷量第一？

賈可：第一個話題與往年不同。以往我們討論的是中國汽車市場產銷量第一，但今年是中國品牌汽車首次實現全球銷量第一。這里的“中國品牌汽車”指的是中國本土品牌，不包括外資或合資品牌。

具體數據方面，今天是2025年最后一天，全年數據尚未完全出爐。但根據1-11月的數據和12月的預估，2025年中國本土市場（包括外資和獨資品牌）的銷量預計將突破3400萬輛，超過去年的3143萬輛，增長約300萬輛。這是按照傳統口徑統計的數據。

而中國品牌汽車全球銷量第一，指的是包括出口在內的總銷量。預計今年中國汽車出口將超過800萬輛，中國品牌的全球總銷量將達到2700萬輛，超過日本品牌汽車約200萬輛（日本品牌預計為2500萬輛），成為全球銷量第一。此外，有兩家中國車企集團進入了全球銷量前十。

圍繞這些數字，我們應如何看待中國汽車品牌的生命力？誰想先談談這個話題？曉亮，吳聲兄，你們誰先來？

吳聲（場景實驗室創始人、場景方法論提出者）：好，我先拋磚引玉。我認為，從2023年開始，中國汽車在出口方面已經超過日本和德國，并且領先優勢不斷擴大。但有一個重要原因長期被忽視，即地緣政治資源的影響。以俄烏戰爭后俄羅斯受西方全面制裁為例，這帶來了實質性的“俄羅斯機遇”。此外，我們一直在深耕“一帶一路”沿線國家的需求。這些因素常被忽視。

我們總是談論新能源車的彎道超車或換道超車，或者奇瑞針對發展中國家、名爵針對歐洲、比亞迪在海外建廠等策略。這些當然很重要，但我們需要更客觀務實地理解我們領先地位的含金量和構成權重。例如，2023、2024和2025年恰好與制裁不斷加深的周期重合。

我在今年走訪了許多國家，了解到包括俄羅斯在內的“一帶一路”沿線國家確實存在機遇。例如，在非洲的肯尼亞內羅畢，雖然大街小巷仍是日系車，但以奇瑞、比亞迪為代表的中國企業已開始抓住機遇。名爵在歐洲、通用五菱在印尼等地也在拓展，但這些還不足以構成本質性的遙遙領先。因此，我們需要更客觀務實地看待這一成就。

賈可：接下來，曉亮你怎么看？

張曉亮（SoCar產品戰略咨詢創始人）：我接著吳聲老師的話說。從數量上看，我們這幾年確實有巨大增長。如果分國內和國外兩部分來看，國內市場上中國品牌的市場份額已超過70%，數量上絕對領先。但需要注意的是，車企的利潤每年都在下降，品牌溢價能力也在坍塌。越來越多的用戶不愿為品牌溢價買單，這對整個生態的長期可持續性來說是一個需要警惕的信號。

從全球角度看，正如吳聲老師所說，俄羅斯確實是一個機遇。我們在中東、東南亞、南美、歐洲和澳洲等相對發達的地區也有顯著增長。這顯示了中國車企不僅在新能源車，甚至在燃油車出口方面的競爭力正在快速提升。出口中很大一部分仍然是燃油車。

關鍵問題在于未來如何平衡兩個方面：一是我們與全球其他市場的關系，因為我們的體量增長會擠壓其他品牌的生存空間，可能引發更高強度的博弈，這與地緣政治也有關聯，未來壓力會越來越大；二是國內市場的可持續性，如何將其引導到健康軌道上。這與剛才伯凡老師提到的“卑微而堅強的協作”很契合。

賈可：我可能把大家的思路帶偏了。我原本想強調的是，中國本土汽車市場的規模仍然非常龐大。自2017年中國本土汽車產銷量位居全球第一以來，我們一直保持這一地位。今年本土市場的銷量預計約為2400萬輛。

此外，汽車產業對中國經濟至關重要。我們常說中國經濟靠“兩個輪子”：一個是輪子（汽車），一個是房子（房地產）。如今房地產對GDP的拉動作用已大不如前，但汽車產業占GDP的比重超過10%，是一個非常龐大且系統性的產業。因此，汽車產業是中國必須嚴防死守、全力做好的產業。

值得注意的是，12月30日，中國政府發布了2026年的“國補”政策，即明年新能源汽車購置稅減半。這導致今年下半年，尤其是最近幾天，許多人為了享受完整的購置稅減免而購車。政府擔心明年上半年或年初汽車銷量會下滑，因此在30日出臺了“國補”政策，一方面消化今年的購車沖動，另一方面宣布2026年繼續支持汽車產業。

具體政策包括：報廢或置換汽車可享受較高補貼，首批國補資金625億元已提前下達。這顯示了中央政府對汽車產業的高度重視。

因此，在這個基礎上討論銷量，不僅是中國本土市場銷量第一，中國品牌也首次實現了全球銷量第一。2025年是一個分水嶺。伯凡老師，您現在可以加入討論了。

吳伯凡：好的，你們先繼續討論，我稍后就加入。

賈可：在這樣的邏輯下，我們來探討這個話題。伯凡老師，您肯定有不同的看法吧？

吳聲：我接著之前的話題談出口。事實上，我們當前的產能，尤其是新能源汽車的全產業鏈和供應鏈成本，已在全球形成頂部效應。無論在國內形成的替代能力，還是在全球范圍內因地制宜的燃油車、新能源車百花齊放，這已成為一種非常重要的現象。

但正如曉亮總所說，我擔心的是我們是否具備長期主義以及與本地市場共同發展的能力。無論是國內還是國外，都是如此。

我連續兩年走訪印尼、歐洲和非洲，看到許多日本車企在當地高度本地化，包括售后維修和服務網絡。雖然我知道現在也有一些中國車企在嘗試本地化，但整體上我們仍需加強。

賈可：吳聲老師，我們后面還有12個話題要討論，我們先不展開這個話題。

吳聲：我們現在的話題基本上是在“開盲盒”。

賈可：是的，開盲盒，你們是專家。

吳聲：從大邏輯上講，這種趨勢是不可逆轉的。今年大家討論熱度降低，正是因為智能駕駛和大模型上車等逐漸成為底層共識和能力模型。這將進一步鞏固中國汽車品牌的市場份額，我認為這是不可逆的。

賈可：我想說的是，從事汽車行業的我們，目前仍處在一個偉大的行業中，這是我們的幸運。

吳聲：確實，當前汽車行業正處在一個波瀾壯闊的大航海時代。今年9月，包括賈老師在內，我們去了慕尼黑，都有共同的感受。除了特斯拉為代表的企業外，大量德國主流車企對中國智能駕駛的態度是又愛又恨。坦白地說，除了特斯拉的FSD之外，我們在全方位的優勢讓行業參與者有了創造價值的動力。未來兩到三年，這仍將是一個大周期。

賈可：曉亮，請繼續。

張曉亮：我分享幾個數據。我們最近在研究中國國內汽車市場的潛力。大致可以這樣看：中國14億人口中，約5億多人不具備汽車消費能力，占總人口的40%。具備汽車消費能力的人口中，還有約2億尚未進入汽車消費年齡（20歲以下或70歲以上），這部分人基本不參與汽車市場。

剩余的汽車消費人口約6億多，結構大致為：4億屬于市民階層，近2億屬于中產階層，1000多萬屬于富人階層。這三個階層的消費習慣完全不同。

有趣的是，中國私家車市場發展了20多年，新車消費者的平均年齡始終保持在35歲，而歐美國家這一年齡明顯更高。例如，北歐新車車主的平均年齡約為55歲。

這主要是因為我們的階層劃分：市民階層在35歲前處于消費旺盛期，35歲后購買新車的概率下降到之前的1/3左右；中產階層的購車周期較長；富人階層則一直保持購車需求。由于這種結構差異，35歲以下的消費者始終占汽車消費的57%左右。

這一系列數據意味著什么？例如，當前的汽車置換補貼主要推動了市民階層的提前置換。市民階層的置換周期約為10年，中產階層約為6年，富人階層則為3-5年。市民階層通常一戶一車，而富人階層則是一戶多車。這種提前釋放的需求會對后續市場的持續性產生前置影響。

如果一直依賴這種手段，邊際效應會遞減。但2026年可能仍會持續一段時間，因為目前待更新的存量車約1.5億輛，今年僅釋放了1000多萬輛，明年和后年可能仍有較長的周期。

關鍵問題是，我們的車企將所有增長寄托在銷售規模上，而忽視了在銷量不變的情況下提升經營水平的潛力，是能看到天花板的。這是過去20多年來一直被忽視的方面。因此，在樂觀看待銷售數字和本土品牌市場份額的同時，我們需要思考：一旦市場停止增長，我們該如何提升持續經營能力？畢竟，我們離天花板越來越近。

賈可：那么，你認為天花板有多近？你剛才提到40%的人口沒有汽車消費能力。

張曉亮：我們過去常以千人保有量來計算中國汽車市場的天花板，似乎未來還有無限增長空間，甚至可能達到4000多萬輛。但大家忽略了基尼系數（貧富差距）的影響：約40%的人口始終未進入汽車市場，或者至少未進入新車市場改善狀況。

賈可：會不會有所改善？但你剛才提到的數字提醒我們，不能只追求量而忽視質的變化。雖然汽車產業占GDP比重超過10%，但行業平均利潤率非常低，今年僅為4.4%，僅略好于去年最差的4.3%，而下游工業企業的平均利潤率為6%。汽車行業看似熱火朝天，但利潤率如此之低，說明成本遠高于收入。營收增長率為8.1%，但利潤率僅為4.4%，這顯得不太健康。

張曉亮：汽車行業屬于低周轉行業，整體周轉率仍然較低。

賈可：因此，在樂觀看到行業規模和中國品牌銷量第一帶來的振奮之余，我們必須清醒認識到當前的巨大不足。

汽車產業對中國國民經濟具有壓艙石的重要地位，但這種地位似乎是一種默默的奉獻和承受。汽車人成了中國經濟的脊梁，一方面看似光鮮，另一方面內心酸楚。這是第一個話題帶給我的底色。

賈可：伯凡老師呢。

吳伯凡：你們剛才的討論非常全面，既有正面也有反面，既有好消息也有壞消息。作為成熟的思考者和管理者，聽到好消息時應立即翻看其反面，反之亦然。中國汽車業如今的好數字令人驚訝，可以說是中國汽車業的“元年”或分水嶺之年。15年或20年前，我們無法想象這一天會到來——中國品牌汽車銷量成為世界第一。這確實是一個好消息。

但我們必須認識到，這背后有許多偶然和必然的原因，以及支撐這些好數字的競爭優勢、機遇和資源中，是否隱含著未來（甚至2026年）可能面臨的問題。這兩方面都值得探討。

今天過后就是2026年1月1日。我常提到羅馬的雅努斯神，他是雙面神，一副面孔看向過去，一副面孔看向未來。一月份由他掌管，因為此時我們常混淆“今年”與“去年”的表述。我們需要雅努斯的精神：要看清多遠的未來，就必須看清多遠的過去。

中國汽車業正處在這個雅努斯時刻：一方面帶著過去的面孔，另一方面也擁有了新的面孔——我們成為了銷量第一。但銷量與銷售額之間的落差本身就是問題。

正如曉亮老師所說，我們的銷量在增加，但利潤和消費者為品牌買單的意愿卻不足。

我看到一則評論，回應吳聲老師之前的觀點：中國汽車在俄羅斯已成為某種“平替”，甚至不能完全稱為平替。例如，某款車旨在替代寶馬的某款車型，但由于俄羅斯缺乏傳統高價值品牌的新車，二手車（如轉手多次的寶馬車）不僅沒有降價，反而在漲價。

稀缺性本身推高了價格，使其成為一種新的社交貨幣。相比之下，中國某款車在性能和價格上具有絕對優勢，但開這款車的人總有些不甘情愿。

這反映了品牌價值的問題：汽車永遠不僅僅是性能工具，它還兼具“自己用”和“給別人看”的雙重屬性。在這方面，我們要真正做到第一，還有很長的路要走。或許2026年應開啟一場新的隱性征程，因為顯性征程我們已經走在前列。

無論是個人還是企業經營，當走在前面時，必須充分意識到哪些方面仍然落后。以華為為例，它始終秉持悖論式思維：在聽到好消息時，會談論“華為的冬天”；在輝煌時刻，會提及“世界末日”。這種思維方式值得我們學習。

中國汽車企業還很年輕，充滿新銳力量，這是不可否認的。但我們是否具備成熟的氣質和受人尊敬的風范？或許從2026年起，我們需要開啟新的征程，或者說進入一種“疊加態”。

好的事物應是疊加態而非坍縮態。坍縮態只有一種形態，而疊加態維度更多，更顯成熟。一個成熟男人與一個愣頭青的區別就在于是否具備疊加態。中國汽車企業此時無論唱衰還是唱多，都不太重要。重要的是我們的產業、企業和品牌如何走向成熟，我們已獲得的第一如何成熟。第一也需要成熟，就像一個出生的孩子，雖然誕生了，但尚未成熟。

如何看待中國汽車業反內卷整頓？

賈可：好的，伯凡老師對第一個話題進行了總結。現在我們必須進入第二個話題。

第二個話題是：中國政府希望中國汽車產業的從業者從“愣頭青”走向成熟。2025年，政府對汽車行業的“亂象”進行了整頓，我稱之為“中國特色的汽車行業亂象整頓”，實質上就是反內卷。

具體措施包括：限制隨意降價（如12月發布《汽車行業價格行為合規指南》征求意見稿）、打擊網絡水軍和不正當競爭、強調主機廠對供應鏈的60天賬期管理（要求使用現金或存兌匯票，而非內部代幣）、檢查產品一致性等。政府似乎為中國汽車行業的“愣頭青”現象操碎了心，旨在反內卷。

例如，今年5月至6月初，車企之間互相批評指責，政府立即叫停，禁止互相攻擊。這導致我今年的2025汽車藍皮書論壇也格外謹慎，要求避免互相攻擊。

目前看來，這些措施似乎有效：今年汽車利潤率從去年的4.3%微升至4.4%。盡管有些措施看似過于細致，甚至難以執行，但整體上有所收斂。工信部多次召集十幾家車企開會，要求大家“不要做愣頭青，要成熟一點，面向未來，追求持久”。

這是今年跨年對談的第二個話題。誰想先回應？

吳聲：我繼續先說。我認為這次政策層面有一種“強行切換”的特征，即強行將價格戰切換為價值戰。這背后有一個重要背景：無論是美國還是歐盟，對中國汽車的阻斷或反傾銷調查，都因我們無底線的價格戰和內卷而授人以柄。這不僅是內因，也與外部環境高度關聯。

許多企業前兩年還是零星的新勢力，但如果毛利率持續從8%、6%降至4%，甚至可能導致系統性崩盤，包括供應鏈債務危機。這也是為什么強調賬期管理——許多供應鏈企業已難以為繼。

在賈老師的供應鏈峰會上，我與幾位零部件老總交流，他們提到某些主機廠的賬期問題，直言“天下苦某某久矣”，現金流幾乎斷裂。

因此，表面上國家此次干預顯得過于深入、細致甚至瑣碎，但我覺得在前期階段確有必要。在任何國家，汽車業都不是完全自由競爭的產業，無論是美國、日本、德國還是中國。我們不希望房地產作為系統性產業的前車之鑒，在汽車業重演。

其次，價值戰為我們提供了定性改寫游戲規則的機會，在電動化、智能化的新能源汽車周期中形成可持續的價值競爭。但我們尚未充分增長，尚未賺到應得的利潤，就已陷入相互廝殺。我很難簡單評價某個企業，但行業需要共識。

我記得賈老師在2024年汽車藍皮書論壇上提出“反內卷”。無論是廟堂之高還是江湖之遠，達成這一共識都是非常重要的年度關鍵詞。

賈可：好的，曉亮請繼續。

張曉亮：其實最有意思的是，我們與全球處于同一時期，但處于不同的周期。我們尚未完整走完從0到1、從1到10，甚至從10到100的過程。但由于潛力巨大，在尚未達到100時，我們已成為全球總量第一。

但正如吳聲老師所說，汽車市場從來不是自由競爭市場，更像是壟斷競爭與寡頭競爭之間的形態。例如，在中國汽車市場崛起前，全球是“六大三小”九家車企的格局。

如果任由這種坍塌式或負和博弈持續，市場可能走向消亡。家電行業或前幾年的兩輪車行業（尤其在東南亞）的教訓就是前車之鑒，汽車行業絕不能重蹈覆轍。

吳聲：我插一句：現在去東南亞，已經很難找到我們的兩輪車了。

張曉亮：是的，找不到了。我們現在許多汽車出口也面臨類似的售后問題，需要提前關注。從這個角度看，政府當前的細致管理對糾偏確有幫助。但除此之外，還需要關注長鏈條問題：新能源車的生命周期普遍縮短，三年、五年甚至十年的殘值已大幅下降，與燃油車有本質區別。

這些問題是否會在未來三到五年內，讓市場、環境甚至消費者買單？這些也需要規范，畢竟我們只走了半個周期。

賈可：因為中國汽車目前蓬勃發展，一輛車如果五年前購買，問題尚未完全暴露，未來會如何還難以判斷。

那么，中國政府對中國汽車企業的反內卷整頓，感覺就像對待自家孩子：有調皮的、搗蛋的、聽話的，但每次舉起手又不敢真的打下去。就像我們小時候看到鄰居追著孩子，手里只拿一根稻草——形式大于實質。

但我覺得還是有效果的，因為中國特色的治理方式，通過反復訓導，仍有一定作用。伯凡老師，您怎么看？

吳伯凡：你剛才的比喻（大人打小孩，管理部門管企業）并不完全恰當，因為孩子身份不獨立，而汽車企業是獨立實體。但如何管理確實是個問題。我認為管理不應依賴文件和號令，甚至不應是群眾運動式的，而應通過精密的制度設計。

就像我小時候遇到的好老師，他們聲音不大，卻通過規則和風范潛移默化地影響學生，讓人心悅誠服。最近看了一個老視頻：賈樟柯中學時愛留長發，老師逼他剪掉，他反而更叛逆。后來校長和藹地問他：“頭發這么長，多久洗一次？冬天用臉盆洗多麻煩。”這種方式讓他意識到問題，回去后就剪了頭發。

當然，我不是說管理部門必須完全用君子風度去管理，而是應通過更用心、更精密的制度設計（包括硬性和軟性），引導企業行為，讓他們去做一個不那么調皮，不那么搗亂的那一個孩子。這我覺得也是很重要的。

去年的措施聲音很大，反應不一：有人認為不該這么管，太粗暴，效果有限。我覺得就像汽車產品需要在外形、內飾、軟件等方面不斷升級優化一樣，管理部門也應像汽車企業一樣用心、精進。但是我們管理部門有沒有做到這樣，我還不是特別肯定。

賈可：實際上，管理部門看似操碎了心，但措施有時“軟中帶硬”，規定具體卻難以執行；“硬中帶軟”，看似嚴厲卻缺乏強制力。但整體趨勢向好，因為管理方式多樣。例如，利潤率從4.3%微升至4.4%，說明措施有一定效果。

0.1個百分點，說明還是有效果的，我們還是要肯定，因為中國的汽車行業確實來之不易，要珍惜當前的大好局面。

另一方面，大好局面又不能被現在的一些亂象破壞，以致再度陷入被動局面。剛才講了中國明年的國補政策已經來了，說明政府是很愛產業，呵護產業。但去年出臺了很多的政策規定，而且還開了好多會議，意在約束大家。

但是剛才也講了，汽車企業的從業者不是孩子，而是一個獨立的經濟體，要對自己的行為負責任，如果光圖短期利益而使整個行業生態受損，也不是有關方面所愿意看到的。

應該來講，大家在這方面是達成了共識，所以我覺得2026年中國政府在這方面肯定也不會放松的。

剛才講到我們60天賬期的問題，該問題已有階段性的成果，所以這個話題我們就此過去。

但是我相信無論是管理者還是被管理者，無論是行業的主導機構還是從業者，在這個問題上，為了中國汽車行業的長治久安，整頓都必須萬分審慎，一旦局面惡化至不可挽回，必將是各方都無法容忍的結果。

剛才講中國車企也不是小孩，現在車企們也預感到了增量不增收、增收不增利終究無法支撐企業永續經營。

如何看待傳統車企整資源收戰線？

賈可：我們今天跨年對談的第三個話題實際上是，傳統車企整合資源、收縮戰線。

從前幾年開始，中國汽車行業不僅誕生了一批又一批的造車新勢力，同時我們傳統車企的新品牌也接連誕生，而且每一個都是獨立主體，大家秉承的思路，第一，多生孩子好打架，當時條件肯定允許；第二個就是分兵突圍。

去年有標志性的事件，一個是吉利，吉利是2024年就開始講《臺州宣言》，2025年有很多實質性進展，把很多品牌收歸到一個獨立企業的主體里來經營，能夠強化研發制造資源的整合。另外，內部供應鏈生態資源能夠強化與技術進行協同。

我們看到，2025年年中，東風把下面的風神、奕派、納米三個品牌整合到一個奕派里，也是在整合品牌、整合資源。該行動本身也說明了傳統車企已經意識到了在未來如何能夠捏緊拳頭往外打。

包括上汽集團，也是把飛凡、榮威、MG整合到一體，而且是集團領導直接來管理。

廣汽集團也是如此，原來廣汽埃安、廣汽傳祺都是獨立的，現在變成集團直接運營，把埃安、昊鉑都變成BU。

從原來的集團管控變成集團直接運營，實際上一個是強化執行力，二也是整合資源，某種意義上也是在收縮戰線。

這方面我覺得傳統車企已經意識到行業未來的嚴峻性，也都在各自的角度進行努力。曉亮你怎么看？

張曉亮：我先說一些我注意到的現象，然后再回答這個問題。

比如前些年大家，包括賈老師你講的，為了迎接新四化，可能像分兵突圍是一個策略。

第二個就是過去幾年，我至今還沒有看到一個用老品牌去做沉淀的產品能成功的案例，如果仔細去想，有爆款算成功的話，我們現在還沒有找到。那這意味著什么？這意味著大家都在去搞新品牌，在內部去搞賽馬機制。

賈可：那時候是對的。

張曉亮：對，然后這是特殊階段，現在又回到了一個重新收斂的階段，加上大家必須要提高自己的精益化管理，或者說把不必要的開支節約掉，去應對后邊的競爭，所以大家就開始多兵合到一處的戰略。

包括吉利其實從去年就在探討，吉利正在迎接從200萬輛向500萬輛的跨越，2026年銀河應該有翻倍的增長，明年吉利的新產品投下去可能更快。

包括剛才你講東風其實也完成了重新的品牌框架布局。此外，廣汽也好，上汽也好，都在調整。這些調整，本質上都是為適配市場對新品牌、新能源品牌的全新認知體系，主動迎戰行業新變局。

通過前些年的嘗試，已經成功突圍的品牌，或者被市場認同的品牌，在載體上重新整合資源、聚攏資源。

當然未來談論的話題肯定包括比如今年的智駕，后邊每個車企還有沒有必要在這上面繼續地做重投資，可能都是一個需要重新考量的話題。

至少從今年來看，車企能夠靠自己的力量做什么，哪些去靠生態或者合作的方式去完成逐漸清晰。

也就意味著，大家的品牌框架和投資框架相對來說更清晰了，但問題也來了，比如在迎接AIDV或者說其他的新賽道時候，大家還是需要去從新的角度重新審視，去重復三年前的兵分多路的模式，所以每個階段可能既是一個新的收縮，也是一個新的開始。

賈可：吳聲老師？

吳聲：我認為我們今天談收縮，重要的不是收縮，而是收縮之后干什么？

當大眾在做收縮的時候，他把省下來的錢，不管是投給了地平線還是投給了小鵬，你可以看到它的收縮是能夠聚焦自己的優勢，包括資金能夠借助于地平線和小鵬，讓三電技術以及智駕技術有更好的發展，這就屬于好的戰略性聚焦。

國內來講，包括剛提到的吉利，甚至我覺得也包括長城，還包括新勢力里面的理想等。你會發現在過去的一段時間里面，大家已經開始意識到，我怎樣能夠做到這樣戰略方向的調整。長城發現算了，我也不執念于轎車領域能獲得多大的成功。

吉利表示，把極氪、領克合并起來，能夠有更好的降本增效，以及渠道的整合、統一營銷以提升效率，結果現在看來都還是不錯的。

但是從另外一個角度，如果說像日資某些公司在中國的收縮，就可以理解為一種放棄，所以收縮本身并沒有什么。

賈可：沒有放棄，像豐田。

吳聲：我想有一些像類似于鈴木這樣的公司。

賈可：三菱、鈴木。

吳聲：三菱、鈴木這樣的公司，對。我的意思是說，當我們在談論收縮，它有很多個意思。

就像剛才曉亮提到的賽馬機制，一開始公司搞不清楚，哪幾個品牌一起去跑，公司在跑了之后，突然發現我們其實就靠這個掙錢，我們消費者就認我們的這重基因，然后我們的組織能力和資源能夠更好地支撐我。

比如長城的SUV做得很好，就把SUV長板優勢放大，比如坦克賣得也很好。像原來有個高端品牌叫沙龍，弄清楚公司戰略機制后，長城就對沙龍品牌沒有執念了。

我覺得它背后有個邏輯，長城汽車屬于為數不多對于穩健的利潤有非常深的要求。基于這樣一種判斷，它的戰略我認為都是非常可取的，也就是說不同企業有自己收放自如的戰略，

今年相對來講，在這“放”這個層面，取得了一定的以空間來換時間的效果。

我是覺得今天我們看到這個周期里，無論是收縮，還是說更加激進地去放，其實會發現這種取舍還是與公司自己的商業模式和戰略設計有關。

比如像小米，一開始它就是一個單一的爆款車型，小米SU7好了要做小米YU7，可能2026年它的車型會比較多，SKU就會比較多。

我也并不認為這就是多么的“放”，小米基于自身單點切入的角度，力求有更加完整的商業模式的設計，這些其實都是我們比較期待2026年的變化。

賈可：吳伯凡老師你怎么看？

吳伯凡：我最近在復習當年的谷歌發展史，在2001年的時候，這兩個創業者佩奇和布林，把Google建立起來，快速地成長為一個當時非常耀眼的互聯網企業。

但是成立4年以后，他們就開始引進真正有經驗的人來管理企業，后來請到了艾瑞克·施密特。

值得一提的是，自己創立的企業，最后讓施密特來當董事長兼CEO，很有意思。自己創立的企業對方什么都沒干，讓對方來當董事長兼CEO。但回顧那段歷史的話，會有些后怕，假如施密特不來的話，谷歌是一家什么樣的公司？存在不存在甚至都成問題。

后來，谷歌之所以成為谷歌，與施密特的關系非常密切，可以說他再造了谷歌，包括后來的收購安卓、收購YouTube、推出一系列Google地圖等，一直到后來的進入AI等。

所以一個企業，如果它按正常節奏走，一定是有憑銳氣崛起、擴張，然后就要自覺地進入到一種真正懂錢、懂全局、懂未來的人來掌管。

當然我不一定說是要請誰來，不請誰來，企業自己也要學會快速地進化成一個成熟的經營者。

成熟的經營者就一定意味著有所為和有所不為，這其中沒有固定的套路，該做什么不該做什么，其實就是回到商業本身，回到這個行業他要做的doing，列一個清單，然后不做的也列一個清單。這個清單是表面上是一個清單，背后是深有非常深切的考量。

為什么我會復習谷歌歷史，是谷歌最近的表現，讓我看到一個企業的后勁，哪怕是在別人覺得你已經在明顯落后的時候。

我最近還看了一本書，其中提到一個印度人寫的關于投資的一句話，特別有意思：“停滯的優秀也是優秀。”一個優秀的企業，可以做到在外人看來的停滯時期，實際上在做特別重要而且是緊迫的事情。

只要你認真地去做這些事情，盡管大家都在唱衰你，但你突然出演一臺大戲，就像谷歌最近的表現我們都看到了是吧，在AI領域的大手筆，漲了應該是30%左右。

張曉亮：從12月到現在就20%，從全年就更高了。

吳伯凡：對，全年就更高，應該是大概到40%左右。所以谷歌就給我們一個啟示：如何成熟是一種力量。成熟絕對不是衰老，我們剛開始聊的時候，提到了“孩子多了好打架”，本身就是很淺薄的思維。

賈可：不知道哪個孩子能出來，是傳統的中國造車人的思維。

張曉亮：放養式的。

吳伯凡：手忙腳亂的時候，證明你其實是沒主意的，是吧？就像李小龍當年說的，所有最好的武術動作，一定是簡潔的。這個簡潔不是在裝深沉，是真的要落到實處，去掉一切不創造價值的環節、手段和動作。

未來中國車企要做的事，從來不是外力倒逼，而是保有清醒的認知，學會在收斂中精準出拳。一如谷歌，哪怕身處外界唱衰聲中，依舊沉下心做最扎實的積淀，待到真正出手時，早已遙遙領先于行業。

我認為，中國車企也可復盤谷歌這類企業的成長邏輯與發展路徑。

賈可：像伯凡老師剛才講的，針對我們傳統車企整合資源、戰略收縮是非常有借鑒意義的。

實際上整合資源收縮的傳統車企有兩類：一類是領先的企業。成熟的企業知道什么時候能做到更好、走得更遠，甚至說真正走到世界前列；

還有一類企業活在了剃刀邊緣，再不改革就岌岌可危。所以一種是被逼，一種是主動，實際上出發點都是一樣的，但是能不能真正活下來或者活得更好，還是有很大區別。

剛才講多生孩子好打架，很多車企造車的時候，就像我們今天的跨年論壇一樣，后面是什么話題要“開盲盒”，車企把車造出來以后，市場反響究竟如何并不知道，造車的方法論可能有，但是這個方法論到底好不好，確實不知道。

還是沿著一種傳統的思維在做事情，但是這兩類車企，一類是懂了，今年的軒轅獎，我們做評測的時候，包括最后的獲獎名單，整體上是讓我們比較欣慰的，優秀的企業確實已經懂得這種打法了，可以提前判斷這個車可能會成為爆款了；但是還有一類不太懂，還在開盲盒。

但是無論如何大家都知道，一個是機會來了，整合資源有大仗要打了，另一種是再不收縮、再不整合資源可能就沒機會了。

這兩類都是中國汽車行業2025年出現的一種現象，不知道大家認可不認可。

吳伯凡：去年不乏幾家企業出手穩準狠，一度被市場看好。剛才賈可說的時候，我在想，如果一個企業跟像這種老手，比如魏建軍，雖然在電動化、智能化方面他是個新手。

但長城汽車作為傳統車企，不用通過市場實驗，而是通過思想實驗，就是說魏建軍頭腦當中就把這個實驗可以做完，或者有一些精準的預判，這樣可以較少消耗寶貴資源。

本來就不需要以很難大的代價，來獲得的多么痛苦的領悟，其實是沒有價值的了。如果一家車企已經要離開我們了，你再領悟也沒有意義了。收縮的背后，其實是一家企業的思想力、行動力的結合。

要沒有思想的話，實干其實類似于亂出拳，多生孩子好打架；完全靠思想也是傳不了位的，只有思想和實干能夠有機結合起來的人才能獲得成功。

所以我們要傳統企業在這方面的行業經驗，不是通過少數的幾個顯眼包的性能產品，能夠讓人覺得遙遙領先的。真正的遙遙領先，一定是很堅實的、出其不意的、深沉厚重的那種領先。

賈可：是。

2025年12月初的蘇州交流會上，我做了演講，談到了中國汽車行業的淘汰期，可能要為期10年，10年以后就格局初定，但現在為了迎接10年做了一些動作，所以剛才伯凡老師也對做了一個闡釋。

吳聲老師和張曉亮老師，你們覺得還有什么要補充一下？

張曉亮：我補充一句，比如我們看理想重回創始人模式。

其實像剛才伯凡老師講的這些能夠靠思想實驗，然后有非常強的行動力，在多變環境下去做很高效率或者很精準的轉型，對于完全依靠組織流程的推動是不現實的，這個時候可能還是創始人模式的車企，更有競爭力一些。

賈可：吳聲呢？

吳聲：我補充一個，其實從2025年來看，汽車的這種多品牌的戰略也已經面臨著一個蠻大的挑戰，雖然還在有很多的嘗試，但毫無疑問，未來在資源、在用戶的心智和市場本身的想象的空間和容量的背景下，未來靠單品牌東西去統一資源，形成全渠道的戰略能力，可能會主流。

當然現在我們講的就是收縮，它分成戰略和戰術。剛才包括曉亮老師提到理想回歸創始人模式，其實從戰術層面，2025年理想也有一個戰術性的收縮，就并沒有說我要將純電怎樣去進行到底，它其實有個很好的往后退了一下，做了叫L6，它銷量比較好，就是一個增程。

你會發現其實在2025年，理想在MEGA質疑后，把L6作為上半年一個主推的車型來守住基本盤，2025年后面再去做電車，是一個非常重要的戰術，這樣一種收縮案例。

所以我覺得我們就不展開去說了，我們去理解收縮，本質上還是要思考公司的戰略清晰度，到底如何去推動自身商業模式朝更加成功的進化和演化，你的現金流是否健康。

如何看待合資車企開始戰略反攻？

賈可：我們剛談到了傳統車企的搜索資源整合，面對未來，第四個跨年對談的話題，是合資車企展開本土化2.0戰略反攻。也就是說，2025年正式打響了某種意義上戰略反攻。

為什么叫合資車企的2.0本土化？1.0實際上是在中國本土制造，然后可能加一點供應鏈的本地化，但是現在的合資車企的2.0，不僅是制造和一些供應鏈的介入，現在是供應鏈大規模的一個介入，同時本土的研發也開始了本土開始主導研發。

今年我們從產品層面來看，通用的上汽通用別克至境L7出來了、日產的東風日產的N7，廣汽豐田的鉑智3X。

然后我們也看到一汽大眾今年跟中德股東已經確定了，一個是捷達品牌的單列，就是本土化的研發，另外一個包括大眾品牌在本土化的研發，包括上汽的奧迪完全成本土化研發的一個結晶。

也就是說，今年整體上合資品牌開始了，一個戰略的反擊也好，反攻也好，從另外一個層面來證明，前兩年當合資企業開始走向頹勢的時候，大家有很多人覺得兵敗如山倒，覺得合資車企在當年在中國的榮耀時代，風光已經不再呈現。

但是現在看起來，它是傳統汽車時代向新汽車時代轉型過程當中的轉折點。但是合資車企某種意義上是更傳統的車企，他們掉頭慢，現在正在掉頭，而且開始打響了一種反擊戰，利用中國的本土的研發資源、供應鏈資源，某種意義上我覺得還卓有成效。

所以大家怎么看這一波的合資車企反攻，你們覺得合資車企在這回的反攻當中，他的勝算大概有多少？大家誰來聊一下。

張曉亮：我先說。像剛才賈老師你講的日產的N7，然后別克至境L7等等這些，實際上今年已經有至少是五六個車型市場表現都不錯。

基本上來自于第一個就是國內的整個生態，確實是到了能夠為合資品牌去提供優于它從外資去獲得的，包括智艙和智駕的這種技術或者體驗。

不一定是誰領先，因為中國和歐美的這些發達國家的這些市場，大家在尤其在智能座艙上面的需求其實還是差異還是蠻大的，至少它更適合于中國本土。

我們整個生態其實已經能夠保證合資品牌直接利用本土生態，只要整合得足夠好，在智艙智駕上可以達到和新勢力在同一個水平線上的競爭力。

其實相當于對合資品牌原來導致用戶流失的原因，把這個短板給它補齊了，補齊的同時，我們要看到真正做得好的這些合資品牌，還需要去看更加長遠的事情。

就是他如何在用本土生態、本土的平臺上面，繼續保留好自己原來的優勢、品牌資產。比如說更嚴格的安全標準，更嚴格的長期質量，這種耐久性，包括長期的這些服務，這些東西可能還是需要足夠長的時間，我們才能看得到。

之前也有過一些案例，比如說上汽大眾的ID.3、包括上個月別克的E5，因為其他原因導致車被點燃了，最后電池包是完好的，這些其實已經讓我們看到了優勢。

但市場更愿意接納的是，合資品牌若能依托本土生態構建發展平衡，至少能在長期品質、安全性、耐久性及殘值表現上，實現更高水準的交付。

我相信這波反攻它還是可以持續的，只不過說從本身的商業模式的角度來說的話，合資品牌一方面成本還是比本土品牌要高。

畢竟有兩個股東，而且大家都不愿意去承受戰略性的虧損，而且融資能力也比較差，這些原因其實都是它的天然的劣勢。

如何利用自己的原來的這些品牌資產，融合本土的生態，去構建一個更高水平的產品，然后在一個長周期的市場里邊，把自己的劣勢短板規避，其實還是一個蠻有挑戰的事情。

但我認為，今年上市的多款車型已初見成功，且因上市周期尚短，銷量仍處于穩步爬坡階段，不妨放到2026年乃至更長周期，再去審視這一市場現象。

賈可：在兩位吳老師發表意見之前，我再補充一下。

通過今年的軒轅獎評選我們發現了一個問題，合資車企現在展開分工，但是他們陷入到了一個矛盾的狀態。一方面像曉亮老師剛才講的是，他們以前的底線，也就是對產品的安全性的追求；另一方面，對傳統汽車的動態操控的追求，因為這些追求就意味著高成本。

但是在行業競爭如此激烈的情況下，若想反攻成功，一方面吸取本土的智能化電動化精華；但另一方面他如果堅守原來的這些底線，雖然肯定是一個非常好的市場競爭產品，但是中國的市場，某種意義上又更追求低價格。

因為現在傳統的合資品牌在中國消費者眼中，它的議價能力已經開始弱了。剛才講傳統品牌想做新能源汽車智能化汽車，消費者也不太認，所以他們陷入到了一個非常矛盾的狀態中，他們底線到底怎么堅守？他們知道要吸取好的，怎么吸取好的？

也就是他們陷入到了一個重新再平衡的困境當中，他們就在這樣的困境當中再往前走，那么他們到底能走得多遠？

兩位吳老師發表一下意見。

吳聲：我先講，我覺得剛才其實賈可兄和曉亮老師已經把這個問題的實質講出來了。

第一，今天中國的消費者來買車，說實在的，車已經不是機械素質了，他們必須是智能終端，我覺得這是一個用戶心智或者是消費者的心智的范式轉移。

第二個就是合資車企，我不知道剛才賈老師講合資車企2.0，什么叫2.0？

賈可：剛才我講了，2.0以前是本土制造，現在本土研發。

吳聲：我覺得這個還可以講的更加赤裸裸一點，某種意義上，還不是簡單的本土研發的問題，是洋裝雖然穿在身，芯必須是中國芯，芯片的芯，你都不是中國芯，就很麻煩，為什么？

現在我們看到的合資車企的定價權，是在跟著我們講的本土的車企和新勢力在走，也就是定價權也發生了一個非常大的轉移。一個是產品的定義和消費者的心智，第二是定價權，第三我們還必須看到這一波的反攻它意味著什么？

譬如我能感覺到有些車企的打法是可圈可點的，不管是剛才您提到的日產N7，甚至包括像像一汽奧迪它的叫油電同權是吧？都不錯。

賈可：上汽大眾、一汽大眾都在提這個。

吳聲：都在提。我在機場看到一汽奧迪有個廣告，大概的意思就是說，我用的是華為的乾坤ADS，智駕就變成它的賣點。

那么你會發現，這一步的反攻，我并不認為是，能夠去重新取得多么輝煌的勝利，只不過是因為前期潰不成軍，失血過多以后的這樣一種收復部分陣地。

比例和權重按照合資車企的邏輯，我覺得肯定是很難的，因為諾基亞原來的比例肯定很高70%，一個道理，但是iPhone定義了一個新的范式。

從用戶的心智出發，諾基亞也曾表示進軍智能手機領域，但是塞班操作系統我們結果都很清楚。

只有真正意義上的打不過就加入，最后可能會融合成一個新的，不管叫2.0還是3.0，已經變成了另外一個，就不是您的這個話題了。

我覺得這里面最大的，我反而認為是大眾這種類型的，和小鵬來做一輛車。包括豐田，最新的凱美瑞，它有很多的一個變化亮點，承認現實和市場本身的變化和技術周期，才能夠去重新定義自己，至于在組織形態上叫不叫合資車企的幾點零，我是覺得反而不要太糾結于此。

賈可：你覺得合資車企有希望？比如我幾年前判斷過，大概在2021年初，我認為未來中國汽車市場的份額是4：3：3。國際品牌，可能包括特斯拉最終的份額是30%，也就是說，他們一定會有一席之地的。

不像現在很多人講的過于激進，把合資企業趕回老家去，在中國沒有生存之地了，我一直不這么認為，因為如果這樣的話，我們中國品牌在國外也可能沒有生存之地，所以在這個邏輯上，伯凡老師你給我們總結一下。

吳伯凡：剛才是你還是吳聲提到他的諾基亞。

賈可：吳聲提到諾基亞，對。

吳伯凡：諾基亞我記得幾年前，在你們那軒轅之學，我講過諾基亞時刻，每個行業都可能會遭遇諾基亞時刻，

賈可：合資車企也遭遇諾基亞時刻，對吧？

吳伯凡：對，諾基亞時刻就是說，老牌的占有無可置疑的優勢地位的企業，不得不離場，縱使想盡各種的辦法想不走，最后都走了。

我手里頭現在還留了幾個諾基亞，諾基亞在完全退出之前，我參加了幾次他們的發布會，外觀來看也還是不錯的，甚至是可以說是可圈可點之處的，顏值很高，而且發布會的陣勢我到現在都能記得，那個畫面非常的震撼。

但是沒辦法還是走了。所以怎么叫墨跡？首先是這個行業，比如說功能手機被智能手機所替代，這是行業的趨勢。打敗一個企業的永遠是趨勢，而不是你的競爭對手。如果是這個趨勢來打敗你，那就沒辦法。

合資企業這些動作到底是怎么給它歸類？我覺得是防守反擊，足球里都有防守反擊，有些隊特別善于此。好像是防守，其實是反擊，前10 、20秒鐘可能他還在很危急地在他的門前在救球，但是很快再過20秒鐘他就打到對方的球門口去了，這才叫防守反擊。

但防守反擊是很稀缺的一種能力，很多時候他就是防守，永遠達不到反擊的層面上，各種的左支右絀、捉襟見肘、偶有大招，但是最終無濟于事。

當然，我們每個企業，我們不說外資、合資企業，當其陷入到某種困境的時候，應該問的是，是什么把我帶進了這個困境？

也就是說，我現在的困境是因為我偶然做錯了事情，還是說以前我享的福太多了，我出來混現在要還晚了？合資企業有好多沒辦法降的底線，比如說成本的問題，比如說面子的問題。像過去商討要改一個門把手，那都是極其麻煩的，還有它是兩個股東。

我們中國人，可能是我們的民族性，就是我只要活著，哪怕有一點點利潤，我都愿意干。但是他們不是這樣的，他們要度假，他們有好多的福利，在某些方面的優勢恰恰就構成了他們的弱勢，身段已經成問題了。

所以他也可以去跟國內的這些研發企業，我都懷疑他們說本土的研發，到底是他們自己在研發還是在花錢買？搞研發秀。

最后我說一點，關于產品，我們早就要已經告別了叫王炸思維，要走向麻將思維。王炸思維是我有一招，王牌一打下來，你立即全給全都給我收走、趴下；麻將不是的，它是一點一點地湊，湊到了最后嘩，胡了，你要贏一局，他是不動聲色的。

合資企業，今天它不能憑某一招贏，其實也不是說合資企業，所有的中國汽車企業，它只能夠通過麻將的那種方式是在一點一點地胡，而不是說我在哪一方面強，我就能夠讓大家趴下的，不大可能。

在這一點上，麻將思維它是所謂，既適合于合資企業，也適合于中國企業，中國企業也應該到了反省的時候了，前幾年差不多大家都有點王牌玩個玩王炸的思維，用某一招就一下子就能夠遙遙領先的那種，這個肯定是不行的。

總結一下我不看好，因為他們有太多的不能放棄的東西，我有什么我要什么，為了我得到我要的我能放棄什么，最后那一點你能放棄的多少，可能就決定了你是否能夠贏。我覺得他能放棄的東西并不是太多。

賈可：伯凡實際上定了一個基調，整體上來講不是太看好合資車企。

20年前，當時《汽車商業評論》寫一篇文章，講的是合資車企有很多天然的缺陷，比如說它實際上是一半一半的汽車公司，只有制造跟銷售，沒有研發，但現在我們說研發的2.0時代有加入研發了，然后利用中方的資源。

吳伯凡：是一個貿易企業，是一種權益至上的貿易企業，甚至是把一些根本就已經喪失了市場價值，但是通過梯度轉移，在中國市場上賣可以賣到很好的。他不是跑著掙錢，也不是走著掙錢，也不是站著掙錢，是躺著掙錢的，幾乎是好日子，我覺得今天他們的一些困境，很大程度上是因為他要為他們曾經的好日子來還債。

賈可：但是那是1.0時代，2.0時代不能躺著了，現在2.0時代他得它不僅是站起來還得奔跑，但這個奔跑不是所有的，我也有個觀點，不是所有的合資車企都能奔跑的，也就合資車企的大浪淘沙時代已經開始了。

比如說大眾、豐田，特別大眾，在中國占據的份額是它全球的半壁江山，這導致他對中國市場特別重視，所以在中國他做了很嚴密的布局，包括強化它的本土研發，現在豐田在中國的市場的一年的份額也有一百五六十萬臺，對他來講也很重要，是這兩個品牌在中國的合資企業，我覺得他們是能夠不輕易地失去。

還有日產，本身日產全球都比較麻煩，在中國的話中方的主導權大，所以導致它現在的變革相對來講是比較快的，也就是說，合資車在中國本土市場的突圍，不是所有都能突圍的，但是一定是有人能突圍出去的，這個判斷就取決于，一個是合資中外雙方的共識態度，以及在未來的全球化的布局當中的看法。

因為合資車企的中方合作伙伴，它也需要合資汽車外貿合作伙伴，幫助它全球化過程當中也能夠助力，這也是很重要的一個方面。所以我覺得就是說不能夠全部突圍，但是可能有30%能突圍，這是我的一個判斷，可能到現在也還沒有過時，大家點評一下。

張曉亮：我補充幾句，其實今年我們注意到一個現象，就是市場局部地開始回歸理性了，大家也雖然說把汽車認為是一個新的智能終端，但也不完全等同于數碼產品，畢竟它還是一個要沉浸式的在高速公路上行駛的，所以必要的安全性和機械素質還是慢慢的會被用戶意識到。

比如像現在有些品牌的塌房，其實就是一個蠻好的，對原來大家的一個價值選擇一個修正。當然這個不完全利好合資，會成為一部分利好，因為真正利好的可能還是跑得最靠前的這些老的自主品牌。

當然合資可能會在這里面有一些機會，當然這個機會確實像伯凡老師講的，取決于大家能夠在市場環境當中放棄多少，或者進化多少，可能里邊有很多商業模式，大家還是需要去修正的。

還有一點就是合資品牌，其實近10年在中國一直有很深的研發，但不是所有車企都有，因為有些是把研究院研發中心放在中國，而且是全球地位很高的研發中心，有些是直接從海外去引進的，不同的合資品牌的差別還蠻大的，所以像剛才賈老師講的，能局部突圍肯定不會全部突圍，能局部突圍，誰能？確實還是很難判斷的現在。

賈可：到12點了，兄弟們元旦好。

張曉亮：2026年快樂。

賈可：所有收看我們賈可跨年對談的重要人物們，大家2026快樂！

張曉亮：時間是連續的，我們的話題總感覺好像有個分水嶺一樣。

賈可：分水嶺它必須要有，否則的話我們過的就會就會沒有節奏。所以我們進入2026年了，進入到了一個新的節奏狀態中來，這可能是時間的一種意義。

吳伯凡：假如說沒有一天、一月你就叫混沌，你也沒有緊迫感是吧？假如人要是沒有歲數這個概念，那不是大家都混得很不成樣子。

賈可：所以2026年大家都要混得成樣子更成樣子，吳聲老師。

吳聲：就像剛才伯凡老師講，雅努斯一樣是吧？我們轉頭一看，原來發現自己其實還是很年輕的。雙面人，他并不是說我們在滄桑，為什么？

因為他可能真的是把2025年有很多的一些不管是坎坷、悲欣交集，他有這樣一種輕裝上陣的可能性，我覺得從某種角度上它也相當于是一個短的紀元，所以你還別說新年，它是有它的一個換新的一種儀式感的一種強化，而且這是一個很重要的我們對于時間本身應有的一個認知和思考。

即便我們現在在講汽車短短的這么兩三分鐘之前和現在，你會突然發現我們的整個的氛圍和這個心態，就我們整個的context已經不一樣了。

吳伯凡：印第安人過年有一個習俗，我覺得這個習俗非常好，我們是放鞭炮吧，他們到新年的時候就把家里頭的好多的舊的，半新不舊的東西全拿出來給燒了。

扔了，這個很重要，就是扔東西，知乎里頭有個神回答就是說，每在生活當中平常的生活當中找到幸福的有一個很好的捷徑了，就是扔東西，你要學會扔東西。

賈可：舍不得扔東西怎么辦？

吳伯凡：對，舍不得扔東西，就是你比如說這件衣服拿舍不得扔，你要換一個視角一看，假如你現在把這件衣服拿到舊衣服市場上，別人會愿意出多少錢。

你用這種眼光一看的話，發現這個衣服你買的價格肯定很高，這么多年了，然后一直舍不得扔，它的貶值的速度是遠遠超乎你的想象的。

吳聲：伯凡老師我插一下，其實現在還不是你講的，叫貶值速度超乎你的想象，你在這兒爭的時候，你說我是不要說一折了，我0.5折賣是吧？人家說對不起，我要收你，你要給我錢，對。

吳伯凡：收電視機的，你讓他搬走，你得給他錢的，就是現在有好多現在好多舊物。我說的什么意思？說過新年我們這4個特別重要的人，以及剛才看的那些特別重要的同學們，其實我們的生活中有很多你覺得重要，其實是很不重要的，能扔就扔。

尤其是在新的一年里頭，過新年的第一件事情就是扔東西，扔那些這里頭包括物質和精神的有些東西，你特別看你自己覺得很好的，干脆就扔了，包括我說汽車企業可能也得這樣東西。

賈可：扔東西太難了，因為如果扔就證明它是垃圾我們才扔，而我們很多人不愿意扔，總覺得它這里頭凝聚著時光是一種而慨嘆時光的流逝，所以我們有時候不愿意。

吳伯凡：這是一種病得治，這叫囤積癖，對得治。

賈可：感慨。

吳聲：進入第幾個話題了，現在。

如何看待造車新勢力的生生不息？

賈可：我們進入第五個話題了，實際上跟剛才那個話題還是有相關的，我們還是講造汽車企業的多樣性和多種類型。

剛才講到了合資車企，再前面講到傳統車企，現在我們講到中國造車新勢力的生生不息，實際上我們看到零跑汽車一直銷量跑到最前面了，而且也開始實現連續的季度的盈利。

小鵬汽車也是第四季度基本上就是能盈利了。我們再看到理想汽車雖然今年的盈利狀況不行，但是它某種意義上他更加成熟了，一方面他有大企業的擔當，對于汽車召回他義無反顧。

另外一方面剛才說創始人模式又回來了，進行重新地聚焦成本控制、技術創新、品牌溢價這方面也在努力。

包括李斌的蔚來汽車，2019年的時候，被大家稱為最慘的汽車人，本來很多人也認為2025年可能李斌要成為一個割肉的人。

結果2025年好像坐了回過山車，又很頑強地活下來了，而且狀態向好，所以整個的造車新勢力頭部是完全收斂了。

就這4家，再加上小米汽車，就是5家，實際上格局已經非常收斂了。

吳聲：那鴻蒙智行算嗎？

賈可：那不算造車新勢力，屬于另外一種勢力，是獨特的存在。我們現在談論這些造車新勢力的生生不息，還要從剛才提到的諾基亞時刻說起。

2007年時，我和幾位汽車行業的老大在交流的時候，大家都在關注諾基亞手機——當時的諾基亞手機售價幾百元，質量過硬，抗摔耐用，續航能力也很強。那時大家都十分擔憂行業變局，卻沒想到諾基亞時代很快便落幕了。

現在造車新勢力剛開始，大家也覺得它們實力強勁，入局者層出不窮，但現在結果逐漸收斂下來，最終也就剩下這4家。

這4家造車新勢力未來的生存可能性到底有多大？目前來看它們發展態勢向好，但它們能否各自獨立成長為大型企業？還是說未來會通過吸收合并形成頭部企業？誰會率先邁出整合的步伐？

張曉亮：我先來說吧。之前我們做過車企從0到1發展的案例分析，當時分析的重點是看企業必須經歷哪幾道艱難的管理變革關卡，才能實現可持續發展。回顧中國近二三十年的初創車企發展歷程，50萬輛年銷量是一道很重要的關卡。

從0到20萬輛、再到30萬輛的銷量突破速度其實很快；尤其是從20萬輛到30萬輛，速度會更快，但50萬輛則是個非常高風險的關卡，難度會陡然增加。此前很多品牌都是在沖擊50萬輛銷量時，發展勢頭出現掉頭向下的拐點。

觀察當下的造車新勢力，也能發現類似的規律，品牌排名的更迭往往就發生在沖擊50萬輛銷量的關鍵階段。而在這幾家中，唯一的例外是零跑——它直接跨過了50萬輛的門檻。那我們可以探究一下零跑背后做對了什么？

其實它的發展路徑十分獨特，是從行業看不見的底層能力開始布局的，比如電子電器架構搭建、工程能力夯實，同時在供應鏈領域深耕細作，這讓零跑的品牌成本控制能力和系統集成能力比其他品牌領先很多。

相對而言，零跑在整車制造能力，包括造型設計方面的發展節奏較慢。有些品牌將顏值視為核心競爭力，零跑卻恰恰相反，它的外觀設計一直處于穩步提升，不斷“填補”的狀態，車機體驗等細節也在持續優化。

但正是底層平臺的扎實功底，讓零跑在成本控制和快速量產方面形成了優勢，堪稱新勢力中“冰山之下”能力積淀最深的品牌。也正因如此，零跑不僅順利跨過50萬輛銷量門檻，今年銷量更是突破60萬輛，展現出極強的跨越能力。

不過有一個值得警惕的現象：至少過去兩年，造車新勢力中但凡登頂銷量榜首的品牌，很快就會成為行業和輿論的眾矢之的。這要求企業必須在輿論上注意風險事件的管理。

回到賈老師的問題，這些新勢力能否成長為獨立的大型汽車集團，目前還很難下定論。此前業內有過預測，大部分造車新勢力最終可能會成為大型車企的獨立品牌，或是被收購整合，這種可能性其實更大。

目前來看，即便是表現最好的新勢力，年銷量也僅有六七十萬輛，距離真正的生存線還有很長的距離。要從六七十萬輛跨越到200萬至300萬輛的規模，沒有5到10年的時間幾乎不可能實現，而且規模越大，后續增長所需的周期會越長。

以特斯拉為例，發展至今已有14到15年了，今年銷量也僅在160萬至170萬輛之間，可見跨越生存線的難度之大。因此我個人判斷，造車新勢力未來合縱連橫的概率，要遠高于獨立生存的概率。

賈可：你剛才提到的生存線，核心還是在強調規模。但我認為年銷量達到百萬臺，就有可能實現生存，不一定非要沖擊二三百萬臺的規模。

張曉亮：這取決于品牌所處的市場定位。如果是豪華品牌市場，年銷量幾十萬臺完全可以立足；但如果主打性價比市場，百萬臺的規模肯定不夠，需要達到200萬臺左右才行。

賈可：兩三百萬臺的規模應該就足夠了。但現在中國部分車企一味追求規模擴張，已經達到300萬臺的體量，還在朝著400萬、500萬臺的目標沖刺，這就有些操之過急了。這也回到了我們之前探討的話題——只看重規模和營收，卻忽視利潤，這種發展模式肯定是不可持續的。

不過目前造車新勢力向百萬臺規模邁進的趨勢很明顯，而且這個目標相對容易實現。關鍵在于品牌的產品單價和溢價能力，如果溢價能力不足，可能還是需要達到200萬臺的規模，才能真正實現盈利生存。

剛才提到的零跑，前不久剛度過品牌十周年。多數造車新勢力都誕生于2014年、2015年，發展至今也差不多十年時間。

這些企業未來是選擇抱團取暖活下去，還是各自成長為參天大樹？這正是我們今天要討論的核心。

在我看來，這些新勢力都展現出了生生不息的生命力，尤其是在2025年，這種勢頭更為明顯。接下來想聽聽吳聲老師和吳伯凡老師的看法。

吳聲：我先簡單談談。剛才曉亮提到了零跑，我認為不能簡單評判零跑的優劣勢，它的發展模式其實蘊含著很重要的時代特征。

2025年，我們看這些新勢力的車型規劃，無論是小鵬探索AI技術的變現路徑，還是其他品牌的發展布局，每家都有自己的故事線。但如果沒有清晰堅決的戰略方向，比如蔚來通過樂道L60提升性價比，企業很難實現規模突破。

零跑的發展路徑很像優衣庫——它擅長“收割”成熟市場。理想等品牌花費大量精力教育市場，零跑則直接推出高性價比產品，用一半左右的價格切入市場：你賣24萬，我就賣12萬；你賣36萬，我就賣18萬，以此類推。

從市場動作來看，零跑近期的海外布局也很有看點，比如入股某企業的30億資金動作，還有與Stellantis的合作。能看出零跑是一家非常務實的企業，它在營銷上的投入并不算高，這一點我雖然沒有完整數據支撐，但從市場表現能有所感知。

蔚來同樣在通過性價比策略緩解資金壓力，樂道L60和全新ES8的定價都大幅提升了產品競爭力；小鵬的爆款車型則是P7+和M03，這兩款車的定價都比較親民。由此可見，當下的消費市場越來越務實，單純依靠技術、AI功能的加持，已經很難讓消費者為溢價買單。

我們還要客觀看待理想的發展，它下半年推出的L6和全新車型，是不是品牌目前定位最低的產品？這一點可以探討。

今天是2026年1月1日，我們談論造車新勢力，更希望看到它們的“新”能體現在品牌溢價和價值含量上，能夠出現類似“Deepsix時刻”和“iPhone時刻”的突破——讓消費者愿意為城市智駕、智能座艙，或是全新的設計語言買單。但回顧2025年，我并沒有清晰地感受到這種突破性的亮點，這是需要客觀評價的。

當然，從行業格局來看，曾經群雄混戰的局面已經趨于沉淀，零跑、小米等品牌脫穎而出。至于理想2025年的表現，我并不認為它是不成功的，它依然在按照自己的戰略節奏穩步發展。

同時，我們也要看到，新勢力下一步的發展依然面臨挑戰，最突出的問題就是價格戰的愈演愈烈，“不降價就不放量”的現狀讓企業陷入被動，這是必須要解決的行業困境。

賈可：伯凡呢，怎么看？

吳伯凡：這個問題和前面的討論有一定相關性。車企轉型、收縮業務、尋求新的突破點，試圖打破行業和自身產品的沉悶格局，表面上看動作頻頻，但實際效果卻讓人感覺缺乏亮點，難以看清未來的突圍方向。也正因如此，行業內才會產生諸多爭議。

就像剛才談到的理想，從某個角度看它缺乏亮眼表現，但換個角度，它的發展其實也還算不錯。這種矛盾的評價，恰恰反映了行業的現狀。我判斷2026年的行業格局，大概率不會出現明顯的改觀。

吳聲：我補充一句。剛才伯凡老師提到行業整體基調偏沉悶，這個判斷很準確。但我們也要看到，2025年小鵬、理想、小米等企業，在大模型、機器人、具身智能等領域的思考和實踐，確實在努力尋找破局之路。

賈可：從盈利角度來看，造車新勢力在2025年的表現都有所好轉，這也是它們能夠生生不息的重要原因。

前幾天我在蘇州新汽車技術合作生態交流會上，提到了中國汽車產業的六大陣營，其中就包括“后造車新勢力”。所謂后造車新勢力，是指前兩年一批倒閉的造車新勢力，它們遺留的產能、技術等“遺產”，正被后來者接手盤活。

我之前曾認為，這些接手者的入局動機可能并不純粹，但現在看來，部分企業確實具備獨特的發展優勢。

比如儲能汽車，其創始人是汽車經銷商出身，企業在動力電子、儲能電池領域的布局規模高達500GW，體量非常可觀。

這家企業兼具傳統車企的經銷商渠道資源，以及造車新勢力的動力電池技術儲備，即便在當前激烈的市場競爭中，依然選擇殺入戰局。

還有一類企業以追覓為代表，它最初通過為國內車企提供車輛改裝服務切入市場，同時借助追覓掃地機器人的全球渠道，將改裝業務拓展至海外。如果改裝業務發展順利，未來它很可能會進軍整車制造領域。

此外，還有致力于搭建中美汽車市場橋梁的企業，比如賈躍亭的法拉第未來。美國市場是眾多車企渴望切入的賽道，但難度極大。

法拉第未來希望整合國內整車資源，借助自身優勢打入美國市場，這也是它的獨特競爭力所在。不過賈躍亭不能歸為后造車新勢力，他算是造車新勢力的鼻祖。

這些后造車新勢力未來的發展可能性到底有多大？輿論和行業觀點大多不看好它們，但我始終認為，對于任何新興事物，我們都需要先判斷它到底是真正的創新，還是披著新外衣的舊模式。伯凡老師，您怎么看這個問題？

吳伯凡：說實話，對于這個問題我沒有太多明確的看法。我前兩天還聽到一個非正式消息，說極越汽車可能要卷土重來。

賈可：這種可能性不大。

吳伯凡：可能性不大，但確實有這樣的傳聞。我去年就說過，除了成本因素，很多車企其實是“猝死”的。

至于那些新入局的后造車新勢力，我并不看好。比如你剛才提到的某家企業，雖然已經傳聞很久了，但我沒看到它有什么新的動向。

賈可：等它的車型在美國上市后，你可以去看看。

吳伯凡：我去年就去了解過，2025年6月還看過它的樣車，甚至試駕過，但那款車距離量產還相差甚遠。

它提出的“中美市場橋梁”模式，聽起來確實讓人耳目一新，但能否真正做好中國車企進入美國市場的跳板，還是個未知數。

中國汽車市場規模龐大，但美國市場一直是我們難以攻克的堡壘。在這一點上，中國車企和華為的處境有些相似——華為在北美市場基本是空白的。

如果有企業能打通美國市場的渠道，這對中國車企來說無疑是重大利好。但就目前來看，包括你剛才提到的這些企業，它們另辟蹊徑開拓新渠道的可能性，我認為并不大。

賈可：但我們也不能輕言放棄。吳聲老師。

吳聲：我認同這個觀點。今天討論后造車新勢力，第一，我們應該給予這些探索者更多的可能性，無論是支持還是觀望，這都是對汽車這一“新物種”應有的態度；第二，從當前的市場環境來看，我很難給出足夠樂觀的結論。

吳伯凡：我們掌握的行業信息其實并不全面，但從其他行業的發展規律來看，新物種的誕生往往充滿偶然性——新勢力之后還會有更新的勢力出現，而這些后來者常常是意想不到的“黑馬”。

回頭看蘋果手機的發展歷程，它如今在行業內的地位毋庸置疑，但如果回到初代iPhone發布的時期，很少有人能預料到它的成功。

據說初代iPhone僅生產了50萬臺，外觀設計并不出眾，甚至喬布斯本人都想銷毀這批產品，因為它和當時的普通手機相比，并沒有明顯優勢。但就是這樣一款看似平庸的產品，開啟了智能手機的新時代。

汽車行業的發展也是如此，未來一定會有黑馬企業出現，只是現在我們無法預知它會是誰。顯然，行業的變革才剛剛開始，盡管競爭已經十分激烈，但意想不到的突破隨時可能發生，就像當年諾基亞衰落、iPhone崛起的時刻一樣，沒人能提前預判。

賈可：曉亮老師，剛才我們提到的蔚小理、零跑，再加上小米，總共是5家造車新勢力。市場格局已經收斂，很多人認為行業大局已定，但剛才我們也談到了儲能汽車、追覓等后入局者，還有一些潛在的新玩家。

你覺得這些后來者還有機會突圍嗎？畢竟當前的市場競爭已經非常激烈了。

張曉亮：如果套用馬斯克提出的相關指數來分析——也就是汽車售價與材料成本的比值，我們會發現這個數值已經被壓縮到極低的水平，這對新進入者非常不利。

后來者要想突圍，必須顛覆現有的汽車產品模式和技術邏輯，而不是在服務、銷售等商業模式上做小修小補。只有實現底層技術的變革，才有可能在市場中站穩腳跟。

吳聲：曉亮老師，我補充一點。就像伯凡老師說的，我們永遠不知道顛覆者會從哪個意想不到的領域出現。

舉個例子，如果固態電池技術實現突破，無論這項技術掌握在寧德時代還是其他企業手中，基于固態電池打造的車型，其合作方很可能不是我們傳統認知中的車企。

張曉亮：這就是底層技術邏輯的變革。

吳聲：正是如此。技術底層能力的躍遷，才是行業破局的關鍵。

吳伯凡：也就是說，當工業技術的底層原理發生改變時，行業格局才會迎來真正的洗牌。如果只是在現有技術基礎上做優化，比別人做得更好、更優質，想要沖出重圍幾乎是不可能的。

張曉亮：改良型的創新已經很難在市場中立足了。

吳聲：單純追求“更好”的邏輯，很難催生出新的行業領軍者。但如果出現跨界融合的新模式，比如無人機企業與360這類科技公司跨界布局飛行汽車，就可能帶來新的突破。

我曾和業內人士聊過這個話題，如果它們能采用全新的技術路線，依托現有的供應商和供應鏈體系，完全有機會實現技術落地。

我認為，跨界融合、碳規融合，再加上AI技術的賦能，這些領域蘊含著很多新的可能性，值得我們期待。

張曉亮：這是一種更跨界的發展形態，也是更跨界的競爭打法。

吳伯凡：只有真正的新物種才能顛覆行業，那些在原有模式上優化的“亞種”，最終很難逃脫被淘汰的命運。

賈可：也就是說，如果現在還有企業想以“亞種”的模式入局，機會已經非常渺茫了。

吳聲：難度確實非常高。

由于本次2025~2026賈可跨年對談整體篇幅較大，更多精彩敬請關注下期內容。