一個“剩商”的自白：讓經銷商活得更好，是行業的勝利｜千商訪談

• 一個往往被行業宏大敘事所忽略的核心真相是：對于經銷商而言，最厲害的道，不是一時一役的“勝”，而是長長久久的“剩”。

• 一個成熟的行業，必須以“讓優質經銷商健康地剩下去”為核心目標。這意味著，廠家必須從“管理”轉向“賦能與服務”，共同構建以終端動銷和消費者價值為核心的新同盟。

文｜陳俊

過去幾年間，傳統煙酒店閉店轉讓的招牌，已悄然掛遍了許多城市的街角巷尾。在這場席卷全國的渠道大洗牌中，貴陽的街巷也難以幸免。

“今年最明顯的感受是，每條街關門的煙酒店又多了幾家。”2025年年末，在貴陽酒圈沉浮近四十年的“老炮兒”——貴州鑫琪酒業董事長付學書，對云酒頭條如此描述他眼前的景象。

▎付學書

直播電商截流、名酒價格倒掛、消費場景碎片化……多重壓力疊加，焦慮寫在許多經銷商的臉上。

誰被淘汰？誰能活下去？又靠什么活下去？

在行業劇烈收縮的2025年，付學書的公司整體規模保持穩定，其核心代理的珍酒在貴陽市場年銷牢牢站在億元俱樂部。

他并非手握名酒“硬通貨”的超級大商，但其生存路徑，仍能為深處迷霧的廣大酒商，提供一種更現實的參照。

貴陽酒市洗牌

剩者為王，誰在“剩”？

貴陽的冬天，寒意不僅在空氣里，更在不少酒商的心里。

“大家口袋里的錢少了，消費確確實實在降級。”付學書坦言，經濟壓力傳導至消費端，最直接的表現就是主流價格帶的下移。

這種變化直接反映在付學書的生意上。2025年，其代理的珍酒旗下定位更親民的老珍酒系列，實現了增長，而更高端的產品線則承受著下滑壓力。

“高端酒下滑，這是趨勢，擋不了。但兩頭強、中間弱，超高端和基礎口糧的需求，反而比較穩固。”

與此同時，一場由效率驅動的渠道革命，正重塑終端生態。“現在貴陽活下來的煙酒店主要分兩種。”付學書剖析道。

“一種是有資本，跟廠家能談，比如‘我給你打一千萬，你多給我1-2個點的優惠’，他就掙這差價，然后批給同城其他店。”

這種模式本質上是“資金批發商”，利用資金規模獲取價格優勢，其核心競爭力并非本地服務，而是金融杠桿和冒險套利。

“另一種，是自己在線上開了十幾個店鋪，每天守著十幾個手機，在拼多多、抖音上接單，做全國流量生意。”這類店主則轉型為“線上流量捕手”，他們的戰場在云端，門店只是一個發貨的倉庫。

至于那些既無資本優勢、又無法轉型線上的傳統終端，“基本上都在處理庫存，消化完可能就要么轉行，要么不干了。”付學書觀察到，有些煙酒店和凱輝等便利店品牌合作，把店變成便利店，不再專門做酒。

依靠信息不透明、“坐等客來”的傳統酒類“坐商”模式，正在走向終結。

這不僅是貴陽的景象，更是全國酒業渠道格局劇變的縮影。當酒商無法提供獨特價值時，必然在效率提升中被淘汰。

在追逐風口的時代，“少做一點”

在動蕩的市場中，付學書的酒生意卻呈現出一種“穩態”。他的秘訣并非廣撒網式的多品牌運作，而是近乎固執的專注：近十年來的精力，絕大部分投注在郎酒與珍酒兩個品牌上。

這份專注帶來了深厚的市場積淀。

“2024年在貴陽，珍酒單品突破數億元。”這個數字，即使在珍酒的全國經銷商體系里，也足以排在前列；從老郎酒、紅花郎到持續深耕的小郎酒，其與郎酒的合作也走過十二個年頭，在小酒細分市場構建了堅實的渠道壁壘。

即便在醬酒熱浪中，郎酒在貴州市場并非聲勢最猛的那個，但付學書看中的是其品牌的長期價值和廠商合作的穩定性。“小郎酒在二兩裝的小酒市場，幾乎沒有對手，這是一個持續且穩固的品類。”

沒有追逐熱點，沒有盲目擴張，付學書用一種“深挖井”的方式，在這兩個品牌上建立穩固的渠道網絡和客戶信任。

當行業充斥著“做加法”的擴張沖動時，付學書的選擇顯得尤為另類。然而，當潮水退去，這種“少做一點”的深耕哲學所沉淀的抗風險能力，恰恰成為穿越周期最可靠的保障。

事實上，付學書是珍酒在貴州市場最早的開拓者。在珍酒最暗淡的時候，很多人甚至不解。

如今，付學書的商海經歷，印證了一個樸素的商業真理：在不確定的時代，專注往往比擴張更需要勇氣，也更能抵御風浪。

14年堅守

從500萬到2.5億的“笨功夫”

付學書的酒業之路始于家族的散酒生意。

20世紀80年代，其父在貴陽清鎮經營酒坊，十六七歲的付學書便一邊讀書，一邊幫忙銷售，由此積累了對酒類流通最原始的理解。

90年代末，他在貴陽做起酒水批發。意識到雜牌白酒難成氣候后，他轉向了當時更辛苦的啤酒賽道。從代理“漓泉啤酒”開始，他自購車輛、組建團隊，以主動配送和服務終端的方式，將這款外地啤酒做到了貴陽市場第一。

“做啤酒教會我怎么跑市場、怎么服務終端。”這段經歷為他日后轉型白酒打下了堅實基礎。

2000年初，沃爾瑪等大型商超進入貴陽。付學書抓住渠道變革的機會，拿下了青島啤酒的代理權，并由此結識了正在運作香格里拉等品牌的金東集團董事長吳向東。

基于持續良好的合作，2006年，吳向東將金六福在貴州的商超系統交給他運作，付學書由此正式切入品牌白酒賽道。

正是這份長達多年的相互了解與信任，為2009年的關鍵抉擇埋下了伏筆。當年，吳向東收購瀕危的珍酒廠，業內觀望者眾。在收購現場會上，付學書是少數堅定的支持者之一。

“收購的現場會，我就在。”付學書回憶道。那一刻，他看到的不僅是一個品牌的易主，更是一個重煥生機的可能。

通過實地調研，付學書被珍酒的歷史底蘊、釀造工藝和儲存的老酒資源所震撼。“我認吳董事長這個人，更認珍酒的底子。品牌肯定有發展，只是需要時間和方法。”

隨后，他做出了一個大膽決定：砍掉仍在盈利、年規模幾千萬的啤酒業務，全員轉型，從零開始做白酒。

初期，珍酒品牌力弱。付學書做的，是最苦最累的“地面工作”。

“沒有捷徑，就是搞圈層，做品鑒。”他帶著團隊，一個街道一個街道地下沉，一個單位一個單位地跑，一個飯局一個飯局地組織。“每天就是請人喝酒，一桌、兩桌、三桌……廠里也給支持，我們就扎扎實實在貴陽做推廣。”

第一年，500萬。這個數字不大，卻讓付學書看到了希望。第二年，做到了1500萬。他搭建商超渠道，將品牌擺上貨架，讓消費者看得見。

真正的考驗在2013年。行業斷崖式下跌，許多經銷商陷入危機。付學書的業務也受到沖擊，但他選擇堅守，并與廠家緊密溝通，共渡難關。

“公司堅持一個原則，廠家投給市場的費用，我們保證‘順差’。”他堅持將廠家投入的市場費用全部用于推廣與消費者培育，不截留費用當利潤，由此建立起牢固的廠商互信。

即便在如今價格倒掛的極端情況下，付學書依然通過溝通，確保團隊和渠道的基本運營利潤，維護市場穩定。十四年來，珍酒從復蘇走向輝煌，付學書也從首批經銷商成長為品牌在貴陽市場的“壓艙石”。

“沒有什么不可替代的”

面對行業劇變，付學書有著清醒的危機感與深刻地思考。他認為，這場洗牌的本質，是渠道價值的重構。

“即時零售時代，酒比菜先到。傳統煙酒店如果功能只是‘倉儲’，價值會急速歸零。”付學書表示，經銷商的核心價值，必須從“貨物的搬運者”轉向“本地化服務的先行者”。

未來的廠商關系中，經銷商更像是品牌在區域的“服務總包”，負責體驗落地、消費者維系和即時履約。

“坦率講，傳統酒商沒什么不可替代的。”付學書這句話，點破了行業轉型期最殘酷的真相。

“在即時零售和渠道數字化的趨勢下，傳統酒商的功能正在被重新定義。單純依靠搬運、囤貨的中間環節，其價值確實在逐步減弱。這也促使我們思考，如何在與廠家的合作中，找到新的角色定位。”

未來，酒商更需要成為品牌在區域市場的“服務伙伴”，專注于本地化體驗、消費者運營和即時響應。這既需要經銷商主動升級能力，也需要廠家在渠道政策、資源投入上給予更多支持，共同構建更高效、更健康的渠道生態。

當被問及轉型最大的障礙是什么？

“是‘人’，也是‘決心’。”付學書坦言，這要求品牌方有魄力重構渠道利益格局，也要求經銷商自身有決心投入資源，重組團隊，學習并擁抱線上線下一體化的新運營模式。

對話最后，云酒頭條提及付學書的散酒世家出身，并詢問他：如今安徽等地已有名酒企業下場開設品牌化散酒鋪，是否考慮在貴州復制這一模式？

付學書的答案理性而務實：“幾年前規劃過，甚至想過每個區開體驗店。但測算后放棄了。”他分析，“關于散酒市場，貴州確實有深厚的消費基礎，但也面臨著品牌化、標準化的發展課題。目前我們更傾向于集中資源服務好現有品牌和消費者，這才是我們當下最能創造價值的戰場。”

后記

剩就是“勝”

付學書四十年的商海沉浮，為我們呈現的不僅是一個酒商的生存樣本，更是一部中國酒類流通演進史的微觀縮影。

從散酒流通的草莽時代，到品牌運作的黃金十年，再到如今渠道革命的深度調整，每一個階段的更迭，都伴隨著一批批參與者的進場與退場。

回望來路，行業曾崇尚規模為王、速度制勝，追捧“大商”神話，鼓勵加杠桿、擴品類、拓渠道的“加法哲學”。然而，我們卻發現，那些穿越周期、歷久彌堅的，往往是那些如付學書一般，懂得做“減法”、善于“深挖井”、敢于“下笨功夫”的長期主義者。

事實上，一個往往被行業宏大敘事所忽略的核心真相是：對于經銷商而言，最厲害的道，不是一時一役的“勝”，而是長長久久的“剩”。

它要求經銷商在廠商博弈、渠道擠壓和消費變遷中，始終將自身的現金流安全、庫存健康與合理利潤置于首位。一切的合作、博弈與轉型，最終目標都是為了“活下來”，并且健康地活下來。

過去，尤其在醬酒狂熱的階段，行業一度陷入“廠家壓貨-經銷商承壓-市場價格紊亂”的惡性循環。經銷商在某種程度上成為被動的“庫存搬運工”，其生存健康未被置于足夠重要的位置。

這種模式的不可持續性，最終反噬了整個行業的健康發展。

一個成熟的行業，必須以“讓優質經銷商健康地剩下去”為核心目標。這意味著，廠家必須從“管理”轉向“賦能與服務”，共同構建以終端動銷和消費者價值為核心的新同盟。

經銷商最大的價值，不在于一時規模，而在于持久的生命力。當無數身影在浪潮中退場，付學書們的“剩下”便超越了個體生存。

在酒業這場價值重塑的長征中，能帶著健康肌體與清晰方向“剩”下來的，終將定義下一個周期的“勝”者。