上千家門店的野人先生，為何只賣“幾小時”的Gelato

崔漸為算不上一個典型的企業(yè)掌舵人。

他不夠野心勃勃，有著金融背景應當最懂規(guī)模和增長，卻選擇了Gelato這個窄眾的賽道；相比“戰(zhàn)略家”，他更像是一個產品經理，他在意如何讓米粒的香氣和口感發(fā)揮到他滿意的狀態(tài)，或者怎么打出一個有美感的冰淇淋；他也不夠“J”人，定制了“國家地理標志產品”這條研發(fā)線后，并沒有制定嚴格的計劃，沿著春耕秋收的自然周期，“隨緣”探索那些讓自己有靈感的原料。

崔漸為；圖片來源：野人先生

作為野人先生的創(chuàng)始人，實際工作中，崔漸為的精力更多選擇放在了解決“產品經理”“研發(fā)一號位”相關的問題上。

“我1/3的時間都是和研發(fā)相關，然后大部分的時間會溯源、找食材，前端的很多食材、原產地，主要還是我在跑。”對于研發(fā)和產品相關的內容，他不覺得是一種負擔，“對我來講，我只是在做擅長或者喜歡的事情。”

確實，崔漸為對自家的產品十分有信心。提及研發(fā)、產品、原料，他能從牛油果的生長周期、運輸方式，聊到不同米粒的蒸煮時間、揉搓方式，也能從一個冰淇淋各個口味的熱量，橫跨到“現(xiàn)制”冰淇淋這個行業(yè)的發(fā)展趨勢和規(guī)模。

時間精力放哪里，側面體現(xiàn)了一種取舍，而這種取舍貫穿了野人先生的發(fā)展和商業(yè)模式。

野人先生作為一家主打Gelato（意式冰淇淋）的冰淇淋品牌，從2011年創(chuàng)立時起，就旗幟鮮明地打出“現(xiàn)制”的標簽。也因為“現(xiàn)制”這一選擇，注定讓野人先生和崔漸為無法獲得“兩全”。

2023年之前，野人先生還叫野人牧坊，以北京為主陣地，用12年突破100家門店。2024年，“野人牧坊”更名為“野人先生”，并進入快速擴張期。2025年8月，野人先生開出了1000家門店，其中上海門店約160家。也因此在Gelato行業(yè)，野人先生成了代表品牌之一。

圖片來源：野人先生

那時來看，選擇Gelato這個行業(yè)，是一個冒險的決定。中國連鎖冰淇淋市場，更主流的是軟冰淇淋（Soft Serve）和美式冰淇淋（Ice Cream），前者的代表是DQ，2025年上半年約1700家門店[1]，后者的代表是哈根達斯，截至2025年7月約260家門店[2]。在野人先生之前，Gelato的規(guī)模和它們不在一個量級，頭部的三五個品牌，大多只開出幾十家門店。

“現(xiàn)制”，意味著更高的品控風險，也代表了更高的產品要求和與之相匹配的商業(yè)模式。野人先生的官網首頁，明確寫了“當天現(xiàn)做，分時售賣”的模式。這個模式，便凝結了這種“取舍”。

崔漸為介紹，在野人先生內部有個規(guī)定，門店在中午這個時間段，售賣的產品一般不超過三種口味。“很好理解，如果（門店）在中午就做了6種口味，那必然要賣到晚高峰，超過了4個小時就不新鮮，失去了最極致的狀態(tài)。所以只允許做兩三種，基本上午餐的時間段能消耗差不多。到了下午的高峰，我們會做6種口味，這和客流密切相關。”崔漸為解釋。

分時售賣；圖片來源：野人先生

這樣的取舍，也帶來了更多的風險。

比如，因為“現(xiàn)制”，水果、堅果等農產品的甜度、狀態(tài)，原材料的處理，如何達到全國門店都能統(tǒng)一？這便是問題。

“不可否認，這樣做（現(xiàn)做）我們也存在很大的風險：品控的不一致性。”對于這些風險，崔漸為并不回避。他也直言，“這需要漫長的營運端的標準化。”

取舍，是目標的外顯。

“我們有信心能夠在營運上持續(xù)提升，我們也接受短期可能的瑕疵。但我們不想放棄一個相對極致口味的表達，不想去做一個平庸但是安全的方案。”

“還有雙口味的船型，這里有我們自己的執(zhí)念。過去的Gelato，都是三個球摞一起，找不到哪個是哪個，或者互相串味。作為一個產品經理，我覺得不應該這樣。”

“如口味多了，那必然要賣好幾天，這和我們的初衷相悖。它是一種取舍——是給你幾十種平庸的口味，還是給你幾種最驚艷的、最好狀態(tài)的產品？我們堅定地選擇后者。”

一直打出“現(xiàn)制”定位的崔漸為，其實并不糾結“現(xiàn)制”。“現(xiàn)制”只是通往他心中“能令人一口驚艷”“極致”好產品的重要方式。

2024年，中國冰淇淋市場規(guī)模1835億元，Gelato以10%的增速突破120億元。[3]在崔漸為看來，這個行業(yè)越來越熱，也有大量的新品牌在誕生，這就像10年前的新茶飲，而野人先生也愿意充當喜茶的角色，去推動這個行業(yè)繁榮。同時，崔漸為也是清醒的，他認為和喜茶、霸王茶姬相比，野人先生在C端的知名度和影響力還有限。

相比男女老少都吃Gelato的意大利，中國市場的連鎖冰淇淋行業(yè)還在發(fā)展的初期，崔漸為甚至認為，冰淇淋對普通消費者來說，仍然相對是陌生的。2025年12月的一個普通周一，F(xiàn)BIF與崔漸為聊了聊他主觀認為的“驚艷”冰淇淋。

以下為訪談實錄，有刪改：

一、談研發(fā)、爆款與取舍：作為研發(fā)人，就是要基于食材，把最大公約數(shù)的“好吃”表達出來

FBIF：最近（2025年11月），野人先生為五常大米冰淇淋，做了很多動作，甚至在上海來福士一層開了一家“米店”，這個產品有什么特別？

崔漸為：每年11月，我們都會重新推一下大米，春種秋收，最近是第一批新米上市。這個產品的（原材料，五常大米），屬于“國家地理標志產品”。

其實，我們很多口味的研發(fā)都是沿著這條主線去做的。只不過，那時宣傳能力不足，只能直接上線售賣，現(xiàn)在我們正在逐步補齊宣傳、品牌等方面的能力。這也是持續(xù)努力的方向，有太多好食材需要被大家看見。

圖片來源：小紅書@野人先生

另外，中國的好食材和冰淇淋結合所帶來的沖突和驚喜，我們研發(fā)時為此興奮。很多Gelato經典口味，很難超越意大利（當?shù)氐脑虾烷_發(fā)），同時，我們本身對那些食材的理解也是比較欠缺的，比如可可、香草，它們不是咱們日常生活中的東西，小時候也不吃，相比當?shù)貙λ睦斫饪赡懿粫敲瓷羁獭?/p>

然而，當我們去考慮中國食材，好像更得心應手一些。每種食材的做法，與節(jié)日、場景的結合，有特殊的含義，也有更多的情感，你能夠更好地發(fā)揮出食材最有魅力的地方。

FBIF：五常大米冰淇淋的研發(fā)難點在哪里？

崔漸為：五常大米這個口味，我們研發(fā)了4年，2023年底推出來，很快就爆了。但前面4年很痛苦，做著做著就停下來了，總覺得它不夠完美。

大米本身的味道非常淡，想把它表達得很好是很難的。

試了各種拼配的方法，以及各種處理米的方法。比如，從開始用水蒸，到后來用鮮牛奶蒸米，包括揉搓幾分鐘、燜多長時間、泡多長時間，都有試過。還有，每天每一鍋大米，都需要兩個小時時間蒸出來，都是在門店現(xiàn)蒸，然后再配料、做冰淇淋。真的是一個相當復雜的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業(yè)程序）。

另外，大米的香，過幾個小時就會有比較明顯的差別。很多時候，我們強調新鮮、剛出鍋，大家不理解。但從我們研發(fā)者的角度，我們對此深信不疑。品嘗過了剛出鍋的、2個小時的、4個小時的、8個小時的，還有隔夜的冰淇淋，就知道感知上的區(qū)別非常明顯。

FBIF：當時怎么想到把“顆粒感”加到里面的？

崔漸為：對于一個好口味來講，是有一些公認的或者普世的原則。

好不好吃，整體來看是千人千味的，甜一點、淡一點、咸一點，很難有統(tǒng)一標準。但口感相對來說是確定的——大多數(shù)人會喜歡口感更豐富、更飽滿。

所謂“更豐富的口感”，有很多表達形式，也就是說，為什么這些食材要做拼配。

單一的米只有它是單一的味道，當然它可能有前段、中段或者后段，或者說偏于香、偏于甜，但它是單一的。這樣你就會覺得口味很單薄，所以你要做幾種米的調配。

圖片來源：小紅書@野人先生

對于更豐富的口感來講，也是這樣的。比如酥脆，在巧克力、可可類的冰淇淋，我們加些脆脆的榛子顆粒；比如，糯嘰嘰，我們也可以加一些相應口感的食材。另外，新鮮冰淇淋和隔夜冰淇淋，其實口味上的區(qū)別不大，但質感區(qū)別大：一個絲滑，另一個稍微有點粗糙。

作為研發(fā)人，就是要基于食材，把最大公約數(shù)的“好吃”表達出來。當然，這樣的標準下，呈現(xiàn)的難點就會體現(xiàn)在很多細節(jié)上。

比如，當你的產品，還希望能夠做到極致的干凈，那就不能選擇那種很多添加劑或工廠預處理的米。那種米漿，和這種現(xiàn)制出來的，或者在我們門店自己去處理這些米粒，它那種糯嘰嘰的口感上會有很大的差異。

不可否認，這樣做（現(xiàn)做）我們也存在很大的風險：品控的不一致性。

新鮮食材的選擇，可能都存在這個問題。大部分水果不可能像果醬或其他標品在甜度上一樣，甚至同一片地里這棵樹和那棵樹的果子都會有一些差別。我們內部也看到很多反饋的問題，比如米可能沒有那么軟糯，或者米香味沒有那么理想——這需要漫長的營運端的標準化。真正讓每一個人嚴格地按流程執(zhí)行，你會發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中，這個很難。

這是一種取舍，我們有信心能夠在營運上持續(xù)提升，我們也接受短期可能的瑕疵。但我們不想放棄一個相對極致口味的表達，不想去做一個平庸但是安全的方案。當它給到你極致驚艷的體驗的時候，你會覺得值得這么去做。

FBIF：現(xiàn)在還參與野人先生一線的研發(fā)工作嗎？

崔漸為：我就是研發(fā)的一號位，整個都是我在負責，現(xiàn)在大量的時間都在食材、研發(fā)上面。

FBIF：一直以來？

崔漸為：一直以來。這個品牌起源于我，我從做冰淇淋開始愛上它（研發(fā)），對我來講，我只是在做擅長或者喜歡的事情。

FBIF：最終的配方和口味，你來拍板的嗎？

崔漸為：對，所有口味都是我來拍板。

FBIF：那還挺主觀的。

崔漸為：非常主觀，這個事兒上沒有任何人能替代我。

FBIF：開心果是Gelato非常經典的口味，野人先生當時是如何研發(fā)的？

崔漸為：今天覺得它是一個經典口味，但往前推演上七八年，（國內市場）還少有這個口味，這個口味就是野人先生干爆的。開心果口味推出來更難，當時幾乎要放棄它了。

當時，產品也推了四五年，卻沒有見到特別明顯的、數(shù)據(jù)上的反饋。它確實會比別的（口味）好一些，但就好那么一點點。我們總在推它，肯定比一般的會好一些，但和付出的努力不成正比。

大概第五年，突然間爆了，指名購買的很多。消費者指名購買，是驗證爆款最直接的指標。

圖片來源：野人先生

背后的故事也很曲折。當時第一次吃到這個，就覺得開心果口味的冰淇淋太好吃了，濃郁的香味，飽滿的口感，“前中后”味都很飽滿、連貫，同時又是一個很有“價值感”的口味。普通消費者理解的開心果，基本上是美國的開心果，大家日常在超市買，200元左右一公斤，而我們這個意大利的開心果是1000元（左右一公斤），價格相差了5倍。

我們也試了很多其他產區(qū)的開心果，美國的、伊朗的、土耳其的、意大利的，各自有各自的特點。

做研發(fā)時，先是單一口味、單一產地，你得知道某個產地的開心果的特點。你得知道它的味道在哪一段會呈現(xiàn)什么特色。你也得會想象，比如理想中的開心果味道如果要達到比較完美的狀態(tài)，它應該會是怎么樣的，然后從中去組合。當然，為了實現(xiàn)理想的口味，還要調整很多工藝。開心果烘烤的溫度曲線不一樣，烘烤溫度高一點、低一點，是前面高后面低、前面低后面高，整個曲線的變化，對香味的激發(fā)又不一樣。

這些，都需要積累。最后我們嘗試出了一個自覺最好的配方。當你做出來的那一刻，你就知道它幾乎已經沒有辦法超越了，它已經是我認知中最好的了。

FBIF：大概改了多久，改了多少次？

崔漸為：這種東西真的沒有什么數(shù)。我很討厭一些人說，我做了幾百次、上千次。這個東西它沒有意義，我們做研發(fā)怎么會記那些數(shù)？有時候調整修改的是很微妙的區(qū)別，比如你烘烤完后做研磨，研磨可能有粗細，還有打漿是打了1分鐘還是1分10秒。這些細節(jié)的不同，就是一個不同的配方。

研發(fā)中，存在很多感性和經驗成分，并不是完全科學和流程化。我們更在意的是，你真的去探索它，把它做出來，（嘗試的配方）不一定多了就是好的。

FBIF：上架后，開心果口味的有調整過嗎？

崔漸為：事實上每年都會有微調，甚至于需要的時候就會微調，但大家可能不會太有感知。

二、談運氣、懷疑和分時銷售：如果口味多了，那必然要賣好幾天，這和我們的初衷相悖

FBIF：你對產品非常有自信，但直到第五年，很多人指名要買，你們才知道開心果爆了。面對前幾年的成績，會猶豫懷疑，懷疑自己當時的決策嗎？

崔漸為：會有這種懷疑的，會有的。它有夭折的可能性，我們甚至動過心思，還推不推它。

FBIF：那后來為什么還堅持去推它？

崔漸為：這就有運氣（的成分）。你還沒有找到下一個爆款，然后你覺得這個孩子還是有點希望，沒有想要放棄它。

FBIF：怎么理解這種運氣？厚積薄發(fā)？

崔漸為：當然了，這個肯定是。那時，我們的門店，主要都在北京。一個產品從剛被人接觸到流行，需要一個群眾基礎，具體數(shù)字咱也不掌握，但能確定的是得累積到一定程度的人群認可你，才會有爆發(fā)的可能性。

野人先生在過去是反流量的，我們樸素地討厭做成網紅（品牌）。我們內部很早就有共識，假如我們通過流量或過度營銷的方式，讓很多人很快地吃到這個產品，或者讓這家店生意變得異常火爆，那我們反而會很擔心這是真需求還是假需求。野人先生這個項目，我是懷著一輩子的心態(tài)去做，我們不太在意早一點火還是晚一點火，更在意的是它自然狀態(tài)下的真實需求。

我們在北京超過100家門店，才來上海趕考。在一個城市，我們花了很多年去深耕它，打通它，并建立起對各方面更深層的理解和思考，團隊的自信也在這個過程中逐步建立。相較而言，短期爆火的網紅品牌，不可能有這種沉淀。尊重基本的人性，當賺錢快了多了，那再讓你吃苦，讓你慢慢來，就很難。

FBIF：野人先生從北京開到上海來，有經歷像在北京一樣慢慢被接受的過程嗎？

崔漸為：一開就爆。前面所有的努力和積累，不是白積累的。對于我們來講，理解這個生意，確定性是很高的。我們來上海，當然是非常充分和細致的考量，我準備了120分的功力來打這個市場，連50分可能都沒用。北京的成功，基于在這里十幾年。但在上海能不能成功，對我們來講是一場至關重要的戰(zhàn)役。

FBIF：做過（在上海）失敗的計劃嗎？

崔漸為：肯定不會失敗，只不過是走三步棋還是五步棋的區(qū)別。

這也和今天的行業(yè)格局有關系。我們考慮的是一個事業(yè)，一個大品類的遷移問題——怎么樣讓更多人從過去的“工業(yè)化冰淇淋”向“現(xiàn)制冰淇淋”遷移，類似過去我們從瓶裝飲料往現(xiàn)制飲料的遷移。這是一個時代的大機遇，我們想著怎么去推動它。

到現(xiàn)在，野人先生（在上海）應該開出來的門店超過一百六七十家，我想用不了太多時間，我們單一品牌就能突破200家。

圖片來源：野人先生

消費者過去對Gelato沒有需求嗎？我相信它潛在的是有的。過去這個市場、行業(yè)，沒有想象力，而創(chuàng)業(yè)有意思的是，把你的想象逐步變成現(xiàn)實，這個感覺多美好。而上海給了我們很好的反饋和正面的激勵。

FBIF：研發(fā)大米冰淇淋花了4年，獼猴桃冰淇淋也用了三四年，為什么愿意花這么多年？在產品落地那一刻，你可能不知道到底得花多少年，這里有很大的風險。

崔漸為：我們研發(fā)時，是多口味并行推進的，不是說做了這個就不做別的。有時，突然間某個食材觸動你了，你就去做一些嘗試，然后就有了一些積累。

同時，鮮果類的食材，就是有季節(jié)性，時間上需要考慮整個周期。比如獼猴桃，一開始我可能是找來了一些樣品，然后再去產地做探訪；再然后呢，你得等它成熟，成熟的時候做一些開發(fā)，這個期間獼猴桃的季可能就過了。這種季節(jié)周期性質下，整個開發(fā)很難在當年就搞出來。在建立了一些基礎的理解后，第二年開始可能就需要對果農、對種植做進一步的規(guī)范，這樣才有后邊符合我們產品要求的原料。

圖片來源：小紅書@野人先生

也就是說，最快也得第三年，才能夠上線。如果我的需求量不大，可能周期就能縮短，但我們已經是一個有規(guī)模的連鎖，對供應鏈會有較高的要求。

內部來看，我們的研發(fā)從來不考慮時間節(jié)點，從來不會覺得，這個產品一定要什么時候去上，根本不會去想這個。只有我覺得驚艷到我（才會上），在那之前它就一直是“備胎”。

FBIF：這樣的策略，會錯過一部分消費者的需求。

崔漸為：是的，這確實是一個問題。選擇少了，總會有很多人得不到滿足。

反觀回來，我們的分時售賣的做法確實不多見。但為什么要做分時售賣？原因很簡單，只是為了給到消費者剛出鍋的冰淇淋。

但是，如果口味多了，那必然要賣好幾天，這和我們的初衷相悖。它是一種取舍——是給你幾十種平庸的口味，還是給你幾種最驚艷的、最好狀態(tài)的產品？我們堅定地選擇后者。如果不這么做，就很難驚艷到消費者，我們就成了一家平庸的冰淇淋店。冰淇淋的口味、口感隔夜的話，會變成一個相對平庸的狀態(tài)。我堅信，消費者還是會為驚艷的東西買單。

現(xiàn)在來看，分時售賣會是很大的問題嗎？我們知道不是。

對于絕大多數(shù)消費者，我們看數(shù)據(jù)，比如復購率。今天這個行業(yè)最大的問題在于，吃冰淇淋的人還是太少，吃的頻次還是太低，很多人一個月可能才吃一次。我們也做了很多的調研，大部分消費者是“安全原則”，不要踩坑。這個時候就讓他們選擇我們的爆款，開心果和大米。當然有一小撮人，可能百分之二三十，是冒險型的，只要有新口味就想嘗試。我們有三款來輪換，總能給到你一些新的口味，讓你有機會去嘗試。

我們內部有個規(guī)定，（門店）在中午這個時間段，（售賣的產品）一般不超過三種口味。很好理解，如果（門店）在中午就做了6種口味，那必然要賣到晚高峰，超過了4個小時就不新鮮，失去了最極致的狀態(tài)。所以只允許做兩三種，基本上午餐的時間段能消耗差不多。到了下午的高峰，我們會做6種口味，這和客流密切相關。

三、談現(xiàn)制、新茶飲和情緒價值：我并不糾結什么現(xiàn)制不現(xiàn)制

FBIF：你曾說野人先生開創(chuàng)了現(xiàn)制冰淇淋賽道。Gelato這個品類其實本身也是偏現(xiàn)制，為什么要強調這樣的定位？

崔漸為：冰淇淋現(xiàn)制，和Gelato這個品類，其實是一個非常混淆的概念。

冰淇淋對消費者來說，軟冰、硬冰、美式、意式，形式非常多，消費者沒有義務或者興趣去了解。當你想要把它說得很清楚，又是一個需要專業(yè)、時間和篇幅的事情。這不是短時間說得清楚的，所以我接受誤解，甚至于詆毀。

但我相信消費者的嘴，他們會吃得出來。對于冰淇淋產品，我更傾向于堅持新鮮。新鮮對口味的影響，遠遠大于其他因素，一旦冰淇淋隔夜，它就很難達到相對極致的口感。

圖片來源：野人先生

冰淇淋行業(yè)有個很重要的大學，叫卡比詹尼冰淇淋大學（Carpigiani Gelato University），歷史悠久，是對推廣Gelato貢獻最大的一所大學，也是一個設備廠家。他們有一臺設備叫速凍柜，很貴，冰淇淋做出來以后，先進速凍柜，大概凍兩個小時。冰淇淋剛出鍋時，大概是零下6度、零下8度，從這種比較絲滑的狀態(tài)，（進入速凍柜后）要凍到零下30度。

從卡比詹尼的角度，當然有一套理論或者體系，告訴你非常有必要這么去做，也形成了一些業(yè)內規(guī)則。只有我們這種外行人進入后，才會去思考，明明吃剛出鍋的更好，非常明顯的驚艷感，但速凍后變得相對平庸，那為什么非得速凍呢？

這是我很早期的思考，也因此產生了一個不同的商業(yè)模式。

如果說我有24種口味，我賣3天、5天、一星期，那速凍就變得有意義了——它能維持結構的穩(wěn)定，儲存更長的時間。但它把一個100分的東西，變成了七八十分，然后緩慢地下降到50分。那我反過來，賣100分的產品，只賣幾個小時，它就是往死里降，也降不到80分。

其實，我并不糾結什么現(xiàn)制不現(xiàn)制。談到現(xiàn)制的原因，有兩點：首先，我們自己要把產品做到極致；其次，這個“現(xiàn)制”對標的是瓶裝飲料和現(xiàn)制飲品的趨勢。基于這些，我們采取不斷去推廣，希望更多人來吃更好吃的冰淇淋，僅此而已。

FBIF：你之前說過，帶著孩子的媽媽，是核心的消費群體，這個群體一開始有預期嗎？還是后來自然而然出現(xiàn)的？

崔漸為：是自然而然的。我們只是去分析這些數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)出來的結果就是這樣。10多年前的這個數(shù)據(jù)，一直以來并沒有太大的變化。我們大概把客人分成三四種，從十七八歲到25歲的潮流客開始，到品質白領，再到中產家庭，再往上叫作銀發(fā)一族，這4類人群覆蓋到大部分消費者。

圖片來源：野人先生

野人先生是海納百川的。我們的門店沒有霓虹燈或者金光閃閃的裝修，我們也不會搞得老氣橫秋，讓年輕人看不上。我們是一種野自天然的風格，相對質樸、相對自然的舒服的感覺。

更可喜的是，在上海，我們的客群中銀發(fā)一族的占比不少。

FBIF：你之前分享過一個在意大利看到的場景，街頭、老人、小孩，松弛地吃著冰淇淋。

崔漸為：沒錯，所以我就更加堅定了我們的初心。這種，更親密的社交關系，更松弛的消費體驗，是全世界滿足剛需后，共同去追求的生活方式之一。

FBIF：像星巴克這樣的國際品牌，會去談一些生活方式，但國內大部分餐飲品牌，對外不太側重生活方式的敘事。為什么會要不斷去強調這個？

崔漸為：因為它（吃冰淇淋）本身就是生活方式。生活方式（的概念）是進入小康社會之后才會有的。從吃飽到吃好這個階段，還不太談生活方式，更多的是功能屬性、性價比。那時滿足的是剛需，剛需不叫生活方式。

但未來的消費品牌，大部分都得是和生活方式相關的。剛需型的消費品，就要比拼性價比，比拼效率。但是我覺得，未來的消費品牌，情感屬性的占比要相當高，一定不能只是物質屬性。

FBIF：你曾多次提及情緒價值，怎么理解冰淇淋的情緒價值？

崔漸為：我自己覺得，沒有一種食物比冰淇淋更飽含情緒價值。

有一些產品，它天生更有情緒價值。如果它變得非常日常，情緒價值也會下降，就是因為它現(xiàn)在沒有那么日常，所以情緒價值會比較飽滿：大家想放縱一下，吃個冰淇淋；已經很不爽了，管什么減肥不減肥，吃個冰淇淋；我太開心了，必須得獎勵一下，來個冰淇淋。這個情景下，冰淇淋就在提供情緒價值。

“甜、涼、脂肪”，每一項都會激發(fā)你的多巴胺，給你一些內分泌的快感，可樂可能是涼和甜，巧克力沒有“涼”，而冰淇淋疊加了這三項。

FBIF：反者道之動？現(xiàn)在低GI、零糖、零卡的趨勢下，野人先生在強調“甜”“冰”和“熱量”。

崔漸為：我們從來沒有太多地去強調健康。今年（2025年）的一次公開活動中，我分享了《冰淇淋五大反常識》。怕涼不吃冰淇淋，怕胖不吃冰淇淋，這是國人對冰淇淋的一些固有觀念。

先是怕涼，我們的冰淇淋沒有那么冰，是客觀事實。我們冰淇淋剛出鍋，是零下6度。零下6度，這個時候它更加絲滑，幾乎做到了入口即化。不需要用牙齒嚼一嚼，它在你的口腔就完全融化，這時候再咽下去，到你的腸胃，它已經接近你的體溫了。

圖片來源：小紅書@野人先生

然后是怕胖。我們水果味的、零脂肪的冰淇淋，80大卡。開心果冰淇淋，接近200大卡，開心果算是熱量最高的，因為它是堅果，油脂含量高一些。中間的香草、巧克力等主流口味，是100到200大卡。也就是說，它是奶茶的1/3。成年人女性每天2000大卡，男性2500大卡，每天吃一個都不會對你產生很大的熱量負擔。

最難的是，我們希望做到全面均衡的營養(yǎng)攝入。我們希望一個冰淇淋基本讓脂肪、蛋白、碳水的攝入，都能達到每天NRV的7%左右。

FBIF：聽起來，你對自己的產品非常有信心。

崔漸為：太有信心了。背后其實都是食品科學、營養(yǎng)學。我想去研發(fā)一個相對完美的食物，經得起時間考驗。只要信息透明、知識掌握，（消費者）就會選擇你，做這種事的時候，就不會著急。

FBIF：為什么把冰淇淋跟現(xiàn)制茶飲放在一起類比，甚至之前還提到，新茶飲培養(yǎng)了冰淇淋的消費習慣？

崔漸為：有一個理論叫作“胃口占比”，除掉咱們剛需的一日三餐外，一個人一天大概要喝兩升水。于是，茶飲、飲料、礦泉水等等，大家在這個范圍內去PK。這個份額相對是確定的，它也多不了。

有些人喝咖啡會延續(xù)一生，有些人到了中老年睡不著了，不敢喝咖啡了。這實際是一個人的整個生命周期里主流的消費習慣。在中國這個環(huán)境下是這樣的，你不能脫離土壤，因為咱們就是茶的故鄉(xiāng)，對茶天然更熟悉，茶飲就是在中國最普遍的、共識的飲料。

圖片來源：野人先生

冰淇淋在過去更多的是解暑降溫，或者小朋友吃的東西。但在很多國家不是這樣，比如在意大利就是全人群，從小朋友到老爺爺、老奶奶都吃，但確實它不會像咖啡那么高頻。

窄眾人群的高頻消費，和全人群的低頻消費，我會覺得它們的最終市場規(guī)模會差不多的。你是窄眾人群更高頻的產品，而我是全人群但低頻的產品，大家一乘，差不多。

FBIF：你曾提到，現(xiàn)制冰淇淋能達到千億元的規(guī)模？

崔漸為：我相信不久的將來一定會實現(xiàn)。

FBIF：這個規(guī)模的預判，和之前提及的冰淇淋從工業(yè)化到現(xiàn)制的趨勢，這些預判是基于過去金融行業(yè)的工作經驗，還是后來在從業(yè)過程中看到的？

崔漸為：之前工作的時候投資這個項目，就做了很多的研究。時間和空間，你判斷所有事情、所有行業(yè)、所有技術，大概都是這兩個維度。時間維度，怎么從低級往高級地進化和發(fā)展。空間維度，無非就是在不同國家會是什么樣。這兩個維度一卡的時候，趨勢就非常清晰。

它肯定不是想象出來的，有背后的邏輯、理性，有市場的實證。在很多國家，你是能看得到過去數(shù)據(jù)的。它是已經被驗證了，無非在一個新興國家、新興市場，它還沒有發(fā)生，但是相對來講就可預測了。對于冰淇淋，從冰棍，到工業(yè)化的冰淇淋，到軟冰，到美式冰淇淋，再到Gelato，什么是一個好冰淇淋，定義也是清晰的，或者說它也是被驗證的。

FBIF：你之前說到，冬天是野人先生的一個營業(yè)高峰，這里有哪些原因？

崔漸為：為什么吃冰淇淋，決定了什么時候賣得好。現(xiàn)如今買冰淇淋，需求肯定不是為了解暑降溫，而是更多地和開心快樂相關，和客流量、場景相關。冰淇淋已經是情緒價值為主了，冬天就是節(jié)日多，圣誕、元旦、春節(jié)，年底聚會也多。比如2024年火爆的哈爾濱，大街上都是冰淇淋。這呼應的是情緒和場景，社會活動多，消費它的人就會多。

四、談鄉(xiāng)土情懷和本土化產品：接受失敗，接受不那么完美，它也是農耕文明的一部分

FBIF：為什么會想圍繞“國家地理標志”這條線去做？

崔漸為：食物是有周期的，春耕秋收，尤其是水果類的，有最佳賞味期。在水果上做到極致，就是應季。果期幾個月結束，（相應的產品）就下架。獼猴桃冰淇淋（現(xiàn)在）就下架了，上線一共是兩個多月。

當我們做這塊后發(fā)現(xiàn)，好像你得和每個地方的風土、人情、物產，以及和當?shù)氐哪切┤税l(fā)生關聯(lián)。在一次次接觸中，產地的果農、種植的農民，經過了層層的挑選，開始對他們個人有了解。這樣的背景下，我們也愿意給到更高的價格去收購，他們才有意愿（去按照我們的需求去種植）。

從經濟角度來看，這可以形成長期的、穩(wěn)定的合作關系。中國農業(yè)要進一步發(fā)展，就要解決話語權、定價權、產品質量這方面的問題。只有當很多品牌關注到原材料，并愿意為它支付溢價，這些農村的工作者，才有可能去種出更高品質的農產品。這是一個很復雜的話題，但能做什么你就做點什么。

圖片來源：野人先生

作為一個中國品牌，我們覺得流在血液里的，是你對這個土地有不一樣的感情。國內多一個西方的Gelato品牌，對大家來講有什么意義？不缺你一個。我們希望還是做出自己的特點來，所以“國家地理標志”這一條線，會持續(xù)地搞下去。

FBIF：野人先生強調大米、獼猴桃口味這些本土化的產品，也在不斷強調“野自天然”。從這些產品和文案中，能感受到野人先生對鄉(xiāng)土的感情。這份情感來自哪里？

崔漸為：對土地和鄉(xiāng)土的感情，好像也沒有辦法明確地知道是什么原因。

我小時候在農村長大，沒有不會干的農活。在我上高中前，我們家所有吃的都來自自己種的，不會買一點，全是自給自足。包括衣服也是，可能賣掉一些糧食，買了布，自己找裁縫去做。

我想這種經歷現(xiàn)在很難有了，大部分可能只是體驗一下，它不是高頻的、日常的強度，而我是。我的成長經歷，要比我這個年齡早一輩，大概是我父輩那個年代的。

我們家是個大家庭，7個孩子，父母還都讓我們上學，家里就沒有足夠的勞動力，只能靠我們在地里干活。你能干什么，家里就會給你分配你適合的工種，就這么一直到上大學。家里每個孩子都是這樣，也不覺得苦，因為大家都在干，一幫哥哥姐姐打打鬧鬧，又是勞作，又有快樂。

可能這些東西，都賦予了我對對土地獨特的感情。現(xiàn)在，我在做研發(fā)，找食材，和農民溝通的時候，天然沒有障礙。

FBIF：您現(xiàn)在這種去田間找食材調研的一線工作，占了多少精力？

崔漸為：我1/3的時間都是和研發(fā)相關的，然后大部分的時間會溯源、找食材。當我回到實驗室，團隊就按照我的想法做一些嘗試，我去驗證一下，或者碰到了問題大家討論一下。前端的很多食材、原產地，主要還是我在跑。

FBIF：找食材有沿著一個固定的路線嗎？還是說按照“地理標志產品”的一個路線？

崔漸為：也不用刻意地按照這個，但是往往找出來以后，它就是。因為它確實被驗證了，各個產地有各個的特點。這里面有很多的偶然，也有很多靈感的成分、運氣的成分。

我們一直想賣牛油果冰淇淋，但不想用智利、秘魯?shù)呐Ｓ凸Ｔ颇戏N植牛油果也有很多年了，在怒江，和緬甸接壤的地方，得過了江，沒有現(xiàn)成的路，去一趟三天大概才能到那兒。

考察牛油果；圖片來源：崔漸為

已經去考察過了，那兒的東西非常好，絕對是原生態(tài)。中國的這些原產地，能做到樹上熟，熟了之后采摘、發(fā)貨。從秘魯漂洋過海過來，是7成熟下樹，整個過程用非常科學的一套方法催熟，然后再售賣，標準化程度很高，但是在營養(yǎng)和口感上會差那么一些意思。怒江的牛油果，也在快速地發(fā)展，有可能什么時候我們就真的上線了。

但這只是因為，我在一個小區(qū)團購群里，看到北京一個退休的老人家，一腔熱血在那兒種他的牛油果。老人家今天說旱災，明天是暴雨，收成怎么了，然后非常熱情地推薦。我買回來嘗了一下，確實挺好，我就聯(lián)系他去看一看。

很多時候是偶然，但因為你腦子里就想著這些事，然后你看到的很多東西，就會自然發(fā)生關聯(lián)。

FBIF：近期，野人先生做了一些很接地氣的品牌宣傳，包括請到一些農民去出演，這是在傳達怎樣的一個價值觀？

崔漸為：它就是真實的，是我們自己一種情緒的表達，我特別享受看到那些農民那種質樸的笑容。今年有一個好的收成，那種發(fā)自內心的喜悅，你是很替他開心的。

我們其實從來沒有宣傳什么助農、共同富裕，當然我是在這么做的，我們給農民的價格，會比市面上給的都貴，這是應有之義，它沒必要拿出來包裝或者上升價值。我們非常克制，做覺得對的事情，做有價值的事情，也不要過度標榜，而去表達這些土地、土地上的人、農耕的文明。

圖片來源：野人先生

中華民族本質上是農耕文明。農耕文明，它就把你固定在這里了，你必須要深耕這一片土地，你走不了，那種鄉(xiāng)愁好像就更加深厚一點。

農耕文明講的是質樸、本分和春耕秋收，有些時候就是靠天吃飯。農民不會天然覺得，每年都應該是豐收的。今年有了一些自然災害，得坦然接受，接受失敗，接受不那么完美，它也是農耕文明的一部分。

不是說躺平，也不是覺得人定勝天——這不是一種很高級的哲學嗎？

FBIF：野人先生除了本土口味之外，也有一些比較經典的口味，比如香草牛乳、焦糖海鹽，經典和本土之間，要怎么平衡？

崔漸為：對于經典的部分，或者西方的部分，我們已經完成了開發(fā)，大概能引進的或者能被歡迎的、售賣的，它已經在那兒。我們絕大多數(shù)的工作是，未來開發(fā)本土的。至于說，哪個多賣一點、少賣一點，是不是要本土的賣得好？沒必要，消費者自己選擇就好了，沒必要非得把非本土的拋棄得干干凈凈，兼容并蓄。

五、談標準和管理：一口驚艷的好產品，十大標準

FBIF：你之前說到，好產品是不夠的，要一口驚艷。但“好產品”“驚艷”都是一種概括式形容詞，你怎么定義一口驚艷的好產品，你有沒有自己主觀或客觀的標準，如何向內部傳遞這種標準？

崔漸為：太有了。每一個新員工入職最重要的一門課，就是好冰淇淋的十大標準。這十大標準，大概要學半天，是三四個小時的課程，非常專業(yè)。這些東西都是我去起草、去定義的。

“色、香、味、形、意”，這5個是基本面，是傳統(tǒng)上評估中餐的標準。

色，是顏色，所有的顏色來自于食材本身，不可能有任何色素，所以我們的東西就相對淡雅，它沒有艷麗的色彩。香，可以是香精的香，也可以是自然的香。香的要求極高，自然的香帶給人綿長的回味，是有層次的、遞進的、延綿的感受，而不像香精，是直給的、濃艷的，但是過了就沒了。所以香也就得靠食材。

味，當然是指味道，對于冰淇淋來講，味道是最容易表達的。

形，形狀，野人先生的冰淇淋是拉絲帶尖的。這個形狀，這也不是我事先想好的，我在門店待了很長時間，第一家店我就在那里打冰淇淋，打著打著我覺得這樣很爽、很好看，很能表達我的情緒。拉絲帶尖，昂揚挺拔，我總覺得它是很有生命力的一種形態(tài)。

圖片來源：野人先生

我們非常強調“形”，想要讓員工感受到，這是一種創(chuàng)作，沒有兩個冰淇淋是一樣的。它是一種手藝活，基本上得一個月左右，打幾千上萬個冰淇淋，才能練就手感。大家有的時候會覺得，某個門店的員工有點笨拙，打出來真的不好看。我們也很難讓一個人一個月完全在后面純練，只能是在練中學。我們的師傅掌握之后，如同一個咖啡拉花師，拉了一個特別漂亮的花，就很有成就感。

意，當然是指意境，可能大米是這種意境，獼猴桃是那種意境，它代表了一個食材。泛泛來講，它也代表了整個野人先生的意象。我們的包裝上，就是白杯子、黑字，不是絢麗的、五彩繽紛的，有點中華傳統(tǒng)文化的意象在里面。

還有另外5個，是“質、養(yǎng)、器、溫、料”。

質，就是質感，質感是最難的。軟冰的膨化率很高，而Gelato追求的是厚重感，絲滑綿密，沒有一點冰晶，入口即化，吃完又口腔很干凈，很清爽，這都是質。質是挑戰(zhàn)難度最大的。做一個好味道的冰淇淋，沒那么難，但是質感也很好，這個很難。

養(yǎng)，就是養(yǎng)料、營養(yǎng)，我們非常在意大家看不見的營養(yǎng)，我們做配料的時候，希望做到全面均衡，供應人體的營養(yǎng)。器，器皿，就是玉米杯，這個是原創(chuàng)的，非常讓我們引以為傲，它的手感、大小、形狀、弧度，都是無數(shù)次的調試。

還有雙口味的船型，這里有我們自己的執(zhí)念。過去的Gelato，都是三個球摞一起，找不到哪個是哪個，或者互相串味。作為一個產品經理，我覺得不應該這樣。我們做研發(fā)，太珍惜自己的口味了，花了那么多時間微調一點點，希望呈現(xiàn)一個極致的、純粹的口味，如果在售賣的時候全堆一起，就有點浪費過去的努力了。

圖片來源：小紅書@幸運鵝。

所以我們專門做了船型的，中間有一個小的隔斷，讓它們各自去表達自己。不是你刻意地想這么做，它是一個完整的產品形態(tài)。作為一個有創(chuàng)造力的產品經理，總是會有無窮的靈感出來，不斷地想要做得更好。

然后是溫，就是溫度，零下6度的出品溫度。料，就是原料。新鮮、在地、本土化的原料。

這十大標準，每一項拆解開來講，讓大家建立判斷，這個得多吃，我們需要三嘗。

配料之前，嘗原料對不對，符不符合標準。配完料，嘗配完的料對不對。冰淇淋剛出鍋，嘗一下冰淇淋對不對。每一鍋冰淇淋，每一個人都得完成這三嘗，強制性地這么嘗，長久了以后你就慢慢建立起自己的標準了。

FBIF：這樣的培訓把原來工業(yè)化的流程、效率，慢慢變成一種審美。好不好吃，其實也是一種非工業(yè)化且有些主觀的審美。

崔漸為：是有這個意味的。我們把員工當人看，不把他們當機器，卷KPI。野人先生從來沒有設過開店數(shù)量目標，別人總覺得我是吹牛，我們真的就是這樣。你設了不如不設，你設了只能是讓大家執(zhí)行的過程中跑偏，為這個數(shù)據(jù)而努力，而不是真正地做好那些對的動作。

在過去漫長的時間里，基于產業(yè)的工業(yè)化，管理思想、工具方法，也都來自這里。但中國的文化，就是有深厚的底蘊和魅力。現(xiàn)在國內也有不少優(yōu)秀企業(yè)，開始用中式的管理，比如胖東來。伴隨著國家的崛起，文化層面上必然也會復興。

圖片來源：野人先生

生產關系方面，現(xiàn)在成功的餐飲企業(yè)主要用的是師徒制、賽馬制、入股分紅等方式，真正讓店長當老板。每一家店，我們要求加盟商、店長都要入股，他們是共同創(chuàng)業(yè)者。員工熱情不熱情，是磨洋工還是真心實意地服務好客人，主觀性很強，就更需要一個好的制度，激發(fā)員工善的一面和個人能動性的一面。而這恰恰是中國的文化也好，管理方式也好，可能更擅長的事情。所以它就是一種更優(yōu)秀的生產關系。

FBIF：你曾給野人先生規(guī)劃了一幅藍圖，說要成為“冰淇淋界的星巴克”。這里面包含了很多，是對標產品，還是對標規(guī)模、影響力、品牌力？

崔漸為：什么都不是。我的原話不是這樣，當然大家會簡化它。

星巴克用一杯咖啡提供了一個第三空間，提供了一種社交的場景和文化，野人是想用這杯冰淇淋來撫慰人心。咖啡本身更偏商務，更偏社交，所以它是空間文化，星巴克的第三空間賴以成功。冰淇淋我們一定是回到情緒，它是撫慰人心的。

我們學習很多星巴克的東西，或者拿它來勉勵我們自己，是因為，50年前霍華德·舒爾茨在意大利感受到的咖啡的魅力，和20年前我在意大利感受到的冰淇淋的魅力，大概是一樣的，只不過品類不同。霍華德感受到后，將其帶到了美國，全世界的咖啡是因為星巴克，有了今天的格局。

就像星巴克之于咖啡，霍華德之于星巴克，我把Gelato帶到中國，在中國成功之后，帶向全世界。星巴克給我們提供了一個很好的樣板，也是激勵我們前進的一個榜樣。

參考來源：

[1] 何丹琳，《DQ宣布3年內開800家新店！從“享樂甜品”延伸到“全天餐飲”，2025年6月》，小食代

[2] 李燁，《接連傳出被賣的哈根達斯還有價值嗎？》，2025年8月，界面新聞

[3] 張鈺蕓，《冰淇淋健康化突圍：極簡配方成新寵，現(xiàn)制門店激增》，2025年7月，新民晚報

本文為FBIF食品飲料創(chuàng)新原創(chuàng)，作者：橙子，編輯：Panda轉載請聯(lián)系授權。