北京
「 要用勝仗再次證明，東風日產還在那里 」
作者 | 葛幫寧
編輯 | 李國政
出品 | 幫寧工作室（gbngzs）
在東風日產22年發展歷程中，有3個關于電動車產品的里程碑時刻。
這款基于日產聆風LEAF技術平臺打造的純電動汽車，在大連、廣州和武漢等城市示范運營近兩年后——500輛啟辰晨風路試300萬公里，故障率為零——宣告進入私人消費市場。
啟辰晨風有理由被寄予厚望。彼時，與其同平臺的日產聆風全球銷量已達12萬輛，風頭遠超剛進入中國的顛覆者特斯拉。東風日產為其定下了雄心勃勃的目標——到2018年，銷量達到5萬輛，力爭成為中國電動車銷量第一車型。
結果事與愿違。當年的拓荒者，帶著激情與夢想登場，卻未能真正破冰，夢想惜敗現實。
第二次是2023年，主角是艾睿雅。
這款誕生于雷諾-日產-三菱聯盟純電平臺的首款車型，帶著日產全球戰略車型的光環，肩負著在中國新能源市場開疆拓土的重任，在眾所期盼的目光中，代表日產電動車再次啟航。
但此時的中國汽車市場，電動化上半場方興未艾，智能化下半場勢頭正盛，中國新能源汽車品牌強勢崛起，合資品牌望洋興嘆。面對特斯拉、極氪、阿維塔、智己等一眾競爭對手，艾睿雅幾無還手之力，最終敗走麥城。
第三次是2025年，主角是N7。
這款首個由東風日產本土團隊主導、99.9%決策，采用全新GLOCAL模式開發的全球純電車型，在滾滾洪流中登上商業舞臺，成為東風日產的背水一戰。
在東風日產銷售公司新能源品牌總經理王騫的印象中，這場合資反擊戰始于2022年底、2023年初。彼時，合資品牌份額跌至歷史最低點27.5%，且日系品牌僅占11.2%。另一個更讓人刺痛的數字是，新能源滲透率達到31.6%，新勢力品牌銷量動輒上萬輛，而東風日產卻不足千輛。
如托爾斯泰在《苦難的歷程》所寫“在清水里泡3次、在血水里浴3次、在堿水里煮3次”，退無可退之時，東風日產發起反擊戰。
這場反擊戰的轉折點來自2023年4月，時任日產汽車全球掌門人帶領執行委員會到訪東風日產技術中心，在親眼目睹、實地體驗中國新能源汽車和設計領域發生的翻天覆地的變化后，中日雙方股東達成一致：NISSAN新能源產品在中國開發，用中國技術和中國供應鏈。
東風日產確定用一種更靈活也更激進的方式，投入到這場不見硝煙的反擊戰中。營銷端也因此而改變，決定用爆款思維來操盤N7，摒棄單純堆砌參數的傳統做法，通過實際出行場景來反推產品配置，將N7定義為“智能舒適的家庭專屬座駕”。
上市18天，N7大定破萬，半年累計銷量突破5萬輛。客觀而言，在其所屬價格區間的純電轎車細分市場，能取得如此成績，實屬不易。
經此一戰，東風日產總結出“4個極致”。
一是極致產品力，補智能短板，做體驗長板，從自己有什么轉向用戶要什么，將需求直接翻譯為行業第一梯隊的產品力。
二是極致傳播力，告別傳統說教，用場景化、情感化體驗連接用戶，塑造有活力的品牌人格。
三是極致渠道力，首創合資品牌訂交服分立模式，打破傳統銷售環節，流程以用戶體驗的流暢度為核心重構。
四是極致組織力，導入華為IPMS操盤機制，成立新能源營銷中心，建立以客戶需求為中心、快速響應的制度化流程。
這套產品方法論，被迅速拓展到東風日產隨后推出的其他產品上。
2025年10月31日，也就是N7上市半年后，天籟·鴻蒙座艙全球首發。作為合資反攻戰的第二款車，它由東風日產與華為乾崑合作打造，以“燃油智能第一車”標簽面世。
一直以來，合資公司產品智能化飽受詬病是不爭的事實，但在天籟·鴻蒙座艙上，東風日產給出了新的解題思路——以智能為核心，重構人·車·生活的關系。
智能科技方面，滿血鴻蒙座艙5的零層級交互與99%成功率AI語音，遠超競品基礎語音功能。座艙設計方面，90%軟包覆蓋的智能家居風，重新定義合資B級車豪華感。舒適體驗方面，女王副駕、50N按摩力度、全維靜謐工程，將移動大沙發升級為智能舒適艙……
“4個極致”方法論越用越熟練。又1個月后，東風日產首款插混轎車N6上市，在極致傳播力方面，東風日產再次展露了才華。
N6打出“兩個王四個2”的6張好牌。其中，“兩個王”分別是顏值和舒適，“四個2”分別代表20度以上大電池、2L級百公里油耗、2000元內超低年出行成本和20分鐘內中段補能速度。
如預期般，N6重新定義了插混新標準。曾經，中國插混市場的領頭羊是比亞迪，搭載DM-i技術的比亞迪秦L、海豹06等插混車型月銷數萬輛。繼其后，吉利銀河不甘示弱、奮力追趕。而東風日產N6此番入局，上市10天大定破萬，爆款之勢初現。
至此，從N7到N6再到天籟·鴻蒙座艙，從純電到插混再到燃油車，東風日產新三劍客漸成燎原之勢。直到3張底牌被逐漸揭開，大家才猛然發現——東風日產并非被命運特別眷顧的幸運兒，恰恰相反，他們打出的每一張牌、向前邁出的每一步，都是多次推敲、反復度量的結果。
最新數據顯示，剛剛過去的2025年，東風日產銷量為60萬輛，累計銷量超過1700萬輛。12月，N6以6822輛排名合資插混銷量第一，天籟·鴻蒙座艙以7494輛在華為系鴻蒙座艙轎車銷量中排名第一。在傳統燃油車戰線上，2025年7月-12月，軒逸銷量排名第一；12月，天籟銷量相比上月翻番。
至此，東風日產的戰略已經非常清晰——燃油車穩固基本盤，堅持油電同智，將最前沿的智能化體驗平權到燃油車，加強平臺化的技術復用，新能源車力爭做到更舒適、更安心、更智能。
未來3年，他們將進行多動力布局。在燃油車基礎上，同時推進純電、插混、增程等3條技術路線，到2027年底，擬推出6款全新新能源車型。
縱觀行業，合資新能源的拐點已然出現，2026年被視為合資反攻戰的關鍵一年，東風日產已備足彈藥。
作為核心基盤，N7和N6將持續迭代。此外，2026年，東風日產將推出兩款全新車型，其中一款是中大型SUV NX8，提供純電和增程雙動力，采用800V高壓平臺和全新一代寧德時代磷酸鐵鋰電芯的云盾電池，可實現5C快充。另一款是全新逍客。
放下身段，傾聽市場聲音，東風日產在實戰中逐步形成自己的方法論。更重要的是，在重構與新生過程中，這家合資公司找到了新坐標體系——學習新勢力。這不是一句簡單的營銷話術，而是一場自上而下的自我革命。
東風日產如何學習新勢力？在東風汽車副總經理、東風有限執行副總裁、東風日產副總經理周鋒的帶領下，營銷團隊打了怎樣一場合資反攻戰？從N7到N6再到天籟?鴻蒙版，從純電到插混再到傳統燃油車智能化，東風日產正在沿著怎樣的軌跡轉型？
2025年最后第3天，12月29日12時許，在廣州花都，王騫接受幫寧工作室獨家訪談。當天，他著一件白色T恤、一件灰色休閑外套，在兩小時的長談中，他復盤了營銷團隊向新能源轉型的艱辛，以及轉型過程中的反思，并回應外界的一些質疑。
王騫20多年職業生涯都跟東風日產緊密相關。在同事眼中，這位營銷操盤手“務實、穩重、細膩，有實戰經驗，也有人格魅力”。在東風日產內部一次雙月部署動員會上，他對天籟·鴻蒙座艙的技術亮點娓娓道來，對歷代天籟車型如數家珍，還同步回顧自己在營銷一線的成長軌跡，令大家印象深刻。
以下為專訪節錄。
▍01
“一定要做爆款”
幫寧工作室：你什么時候意識到，東風日產必須要打一場合資反擊戰？
王騫：2022年底、2023年初的樣子，那時有幾個讓人驚心的數據：合資品牌份額跌到27.5%，日系品牌僅占11.2%。新能源滲透率達到31.6%，比亞迪、理想、小鵬等月銷數萬輛，而東風日產不足千輛。
東風日產這個體系里，絕大部分人都工作了十幾二十年，我也干了20年，所有經歷都是燃油車。新能源怎么做？圍繞產品的定義和操盤、傳播的改變、渠道的演變，甚至包括組織架構如何適應，我們學習了很長時間。
轉折從什么時候開始？
N7產品接力棒遞到我們這里時，應該是上市前一年……2024年上半年。
轉折發生前，你們是什么狀態？
2021年的奇駿（三缸機），2022年的艾睿雅，2023年的奇駿e-POWER，2024年的探陸……你會發現，燃油車做什么都沒用。
這4款新車上市，只有兩個字，就是失敗。我們做的事情，第一，別人看不到；第二，就算看到，也在等降價。渠道規模和收入急劇下滑，很有些泥沙俱下的感覺。
連續幾款車都不太成功，你當時是什么心情？有挫敗感嗎？
就想著能把下一款產品做成。從三缸奇駿開始，外界都說不行，團隊還在努力。不是努力，而是拼盡全力來證明能做成。但最后，確實遇到挫折，那就接受現實。
挫敗感肯定有。整個體系都有挫敗感。有人認為，是產品不行；也有人思考，除產品外，還有哪些短板沒做好。
2021年，大家認為燃油車還能往上走，但到2022年、2023年，同樣賣20萬（元）的車，能不能上綠牌、有沒有購置稅，差別很大。而且，用戶對插混的認知上升到前所未有的高度：買這么貴的燃油車，還不如買一個綠牌插混，成本更低。
第一次，奇駿出現產品問題。第二次，奇駿e-POWER除產品外，還疊加政策影響。第三次，艾睿雅是典型的不接地氣，成本高企，智能化沒跟上……每款產品背后都有故事。總而言之，結果是真不好。
內憂外患的情況下，你們做了什么？
股東雙方很快達成一致：產品在中國開發，用中國技術和中國供應鏈。營銷端也因此而改變，要求向外看，看其他品牌在做什么、哪些地方可以借鑒。通過大量比對和實踐，內部形成共識：一定要做爆款，要用爆款思維來操盤N7。
你們研究過哪些企業？
對看得到的汽車企業，基本都有研究。研究理想汽車的產品定位，研究小米汽車的爆款理論，研究小鵬汽車的打法和產品SKU（Stock Keeping Unit，產品配置組合）設定，包括研究華為IPMS到底怎么回事……
那時候就在研究華為？
對。最近半年，大家談華為較多，其實在一年前，就有一個華為IPMS團隊跟我們一起做N7上市準備，我們只是沒有對外講而已。
除研究友商外，你們有走進友商去交流嗎？
沒有官方走進過。自己去看，去感受，或者通過第三方視角去研究。
你是自己琢磨，還是帶著團隊研究？
整個團隊一起，包括市場、渠道、銷售，都在做同樣的事情，多方位了解。其他企業也在不斷迭代，他們每上一款新產品，我們看打法有什么改變。
看過后，你有什么感受？
每家（企業）都有做得好的地方。他們之所以能立住，一定有做得好的地方。
爆款思維形成是在什么時候？
2024年廣州車展N7首次亮相前，團隊基本達成共識，要做爆款。
什么叫爆款？怎么定義？
就是面向消費者，產品超量供給……我分幾個維度講。第一個維度是產品定義。以天籟為例，以前可能分四五個級別，為什么是四五個級別？因為凱美瑞有四五個。
那是燃油車時代，你們基本對照競品分配置。
對。它為什么有四五個級別，不知道。反正低配不賣，頂配不賣，就賣中間一兩個級別，這是結果。但理想汽車不一樣，理想就是標配。
就一兩個配置。
但它拉滿，滿配的感覺。對消費者需要的，或者不需要的，都超量供給。它還打家的概念，把車作為家的延伸，并在產品上匹配。我們的產品為什么不能這樣做？而且市場也有空間。
為什么做爆款？10萬-15萬元純電轎車市場很小，除小鵬MONA M03外，想不到還有什么競品。秦L EV主打網約車，啟源A07、奕派007量都不大。15萬級以上市場，也就比亞迪漢EV和小鵬P7+。
東風日產要突圍，要在產品價格帶做爆，就只能用爆款思維，一定要破圈。另一個角度，理想也帶給我們一些啟示：它在SUV上匹配冰箱、彩電、沙發和音響等，引來一堆SUV復制學習，包括零跑。但在轎車領域，那時還沒人這么干。
這就是N7的機會。
帶著這個思路做產品定義，就是要做一輛超舒適的理想家轎，“理想”是客戶端的感覺。產品設定上，該加的配置都加上，除舒適長板外，我們還標配了冰箱等。
上轎車是東風日產集體研討的結果嗎？
N7接力棒交到我這里時，它就是轎車。
我們做了簡單設定，N7只有兩個配置：舒適滿配和智能舒適滿配。前者是標準，包括AI零重力座椅和車載冰箱等，后者增加8295P芯片和Momenta智駕。好處在于，定義的產品、傳播的產品、店里賣的產品，和消費者選擇的產品是對應的。
以客戶為中心打造爆款的前提，是把產品定義做好，把消費者的當下需求和潛在需求給予超量滿足。這個過程中，我們眼睛向外學習了很多。這就是IPMS產品操盤中極為重要的一點：上游把產品交給你，你要想怎么投放市場。
營銷端從什么時候開始介入項目？
對N7介入得比較晚，上市前一年多。對后面產品，介入得更快更早。實操N7后，團隊知道如何跟上游溝通，如果沒有N7的經歷，就算介入得早，也不知道說什么、怎么說。
打造極致產品力，只是第一階段。
這個階段用了多長時間？
要反復論證。有這種想法后，不斷地去碰撞、去驗證，最終達成共識，前后至少有一個季度。
▍02
“對于惡意流量，我們也不慫”
幫寧工作室：接下來呢？
王騫：第二階段是極致傳播力。
酒香也怕巷子深，你做得再好，也要讓大家看到。以前合資品牌做營銷就是投廣告，購買點位，從A到B傳遞信息。社交媒體興起后，這套鏈路不能說不行，除非用巨量資源去實現更大曝光量，但坦率地講，沒有主機廠再像當年那樣投巨資去做。
如何跟消費者溝通？建立to C的營銷體系。
這是最難的嗎？
每件事都挺難，對我來說都是新的。往外看，我們得出一個結論：要把產品的賣點變成客戶的買點，把客戶的買點變成好的話題和內容，把好的話題和內容在社交媒體上充分釋放，和消費者互動，才有可能在平臺上產生流量和線索。
從2024年廣州車展開始，無論是周（鋒）總，還是營銷團隊，以及上游工程師團隊，我們都在不同社交媒體上開通了個人賬號，包括微博、視頻號、抖音和小紅書等。
看準機會立即行動，這是東風日產的做事文化。
當認知到這個方向、達成共識后，很快就向前一步。只有身處輿論場，泡在社交媒體上，才能感受到話題的流轉，和輿論不同時間的不同溫度。
每個人IP怎么打造、建立什么樣的人設，你們內部會探討嗎？
沒有。首先，自己寫，自己發。其次，盡可能地做自己。我在社交媒體上發東西，不需要審核，包括吵架也是自己去吵……
就像針對上汽大眾高管“日系車全面落伍”論，和利用N6上市熱度為榮威M7引流的反攻。
對。
但你的小伙伴們不擔心嗎？你怎么把握輿論場上的度？
我不知道他們擔不擔心，但確實也有過教訓，比如關于小米YU7大定的輿論。但很快，我們就發布道歉聲明。遇到問題就解決問題，不能因為怕出現問題就不做。
每家企業都有自己的打法。我們把消費者的買點做成話題，讓更多人感知。沙發就是很好的例子。N7做成一個辦公椅，N6就把后排座椅做成大沙發。未來，我們打算成立一個沙發廠，做成汽車界的亞朵和米其林。
確實很創新，有些奇思妙想。
是。“東風日產大沙發”是一個網絡梗，從油車時代延續到電車時代，我們要有能力接住這個梗，跟用戶共創。雙人沙發在社交媒體上的傳播，就比單人椅更近一步，大家拼命“搞”事情。
對這個結果，你們其實是樂見其成。
也是我們沒想到的。我印象最深的是，有人把沙發裝上輪子，推到五月天演唱會門口。演唱會太火，很多年輕人買不到票，只能在體育館外面聽，而他們就可以坐在沙發上感受。
我看網上也有不同聲音，認為這波營銷有些過度，你怎么看？
在流量平臺上做內容營銷，正面和負面聲音都不可避免。對于惡意，我們也不慫。第一，跟友商切斷關系；第二，東風日產法務部出手治理。
第三階段是極致渠道力。坦率地講，這兩年渠道承受了較大壓力，尤其是前面幾款車都不成功。當新能源車到來時，怎么喚醒大家的戰斗力？從商業模式看，我們從新勢力學到的做法是訂交服分立。
怎么理解？
你看開在商場里的“蔚小理”和特斯拉，門店的人只負責講車、試駕和簽單，交付中心負責交付。這只是表象，背后更深層次的邏輯，是給銷售顧問、產品專家減負，讓他們聚焦客戶，提供更好的產品體驗。
合資品牌以前怎么做的？銷售顧問成交一個客戶，別說簽單、保險、金融、交車，就是后續有什么問題，客戶都會找銷售顧問。但銷售顧問沒有精力維系所有事情，我們就在體系上采取訂交服分立。
從N7開始？
對。其實就是分段式管理，產品專家做好產品體驗，交付專家做好產品交付，服務顧問做好后期問題解決。
很多人不理解我們為什么這么做，甚至有人認為，東風日產不要渠道，要去建交付中心，其實不是這樣。我們從渠道里篩選出100家軟硬件都不錯的店，作為第一批交付中心。其他店只能簽單，客戶選交付中心交車，交付中心從東風日產進貨。
2025年12月31日，我們在廣州花都舉行了一場經銷店投資人簽約儀式。
投資人對訂交服分立怎么看？
前面講的是商業模式，還有一個重要因素就是人。N7上市前半年，我們前后召開7次投資人會議，跟他們達成共識：我們在哪里、往哪里去、要怎么干，“12·31會議”是其中一次。
剛開始，投資人也不相信N7能火。所有人都認為，你這車應該長得跟小米SU7一樣，當時小米汽車正如日中天。但當產品亮相后，聽到外界反饋，他們又都覺得，N7還可以。這7次會議，我們反復形成共識，明確行動，再共識，再行動。
有多少投資人參加？
東風日產有G16核心經銷商集團，也有G3投資人，前者是核心投資人，后者是擁有3家店以上的投資人。在不同會議、不同場合，跟不同投資人溝通。只要能跟大家在一起就在一起，一步一步地往前走。
東風日產新車發布會，這些投資人都會到現場？
這是默認的（流程）。他們也不容易，也要轉型。轉型的試錯成本很高，他們與其轉型做其他品牌，還不如跟著我們一起轉型。
▍03
“和經銷商一起轉型”
幫寧工作室：目前來看，你們經銷商的信心恢復了嗎？
王騫：N7初戰告捷后，他們的信心指數快速恢復。N6和天籟·鴻蒙座艙發布后，他們的信心指數增加。
你們怎么幫助經銷商轉型？
操盤上市，很重要的一個環節是渠道。圍繞渠道做的事情，有一張巨大的點檢表，什么時間做什么事情一目了然，清清楚楚。
舉個例子。N6上市前，2025年10月，我們在花都做了5000人的培訓，來自全國的經銷商，包括店長和產品專家，分批次進行。每天晚上背書到12點，第二天演練考試，大家過了地獄般的3天。
傳統燃油車時代，東風日產有七八百家渠道，現在呢？
截至2025年底，不到800家。數量沒有太大變化，但結構發生了變化。以前基本都是4S店，店面寬四五十米。現在有500家全功能店，具備交付功能，還有200家訂單中心，開在社區或商場里，能擺放兩三臺（輛）車，目標是幫經銷商轉型、降低成本。
這是看得到的變化，還有哪些變化是外界看不到的？
打造新的渠道力。以前的邏輯是，把車批給經銷商，經銷商怎么賣，我們基本不管。但現在，我們要一起面對消費者：怎么做試駕、怎么收集線索、怎么做新媒體營銷，把以前的博弈變成共同面對消費者。
把核心經銷商穩住了嗎？
穩住了。都是一直跟著東風日產成長的經銷商，結構占比沒有太大變化。
現在處于理性狀態嗎？
基本在理性狀態徘徊。
你怎么定義理性狀態？大概是什么體量？
四五千臺（輛）能穩定住。但N6不一樣，N6一定要往1萬臺（輛）做。
目前來看，N6處于正常范圍嗎？
（2025年12月）N6鎖單過萬，屬于正常范圍。我個人認為，N6如果放到9月或者10月上市，過1萬（輛）或者1.5萬（輛）沒問題。國補退坡后，12月市場太冷淡。
但我們也從中看到一些變化。N6賣得最好的城市是廣州，廣州是東風日產的主場，市場空間很大。在新疆銷量全國排名第二。插混在北方賣得好，這在N6身上得到了驗證。
新疆具體訂單有多少？
400多個。新疆經銷商跟我說，客戶買車，是因為N6比友商的車好看、舒服，經濟性也好。我問，有沒有戰敗的客戶？他說，有。為什么戰敗？因為友商賣得便宜。這讓我很開心，說明N6產品力被認可。
價格是打造爆款的重要一環，你們怎么做到讓N7價格如此貼近消費者心理？
這是相對的。如果消費者沒有認可這車值15萬-20萬，即使定到11萬-15萬，他也覺得有問題。
N7在價值上看齊漢EV和小鵬P7+。無論是車型尺寸，還是舒適裝備，或者非裝備外觀，這是15萬-20萬區間兩款比較成功的純電車型。N7最終價格落在15萬元以下，但如果沒有前面的價值對位，消費者也不會覺得值得。
市場反饋如何？是否符合你們的預期？
第一，14.99萬元最高配賣得最好，3個月里銷量占比最高，有段時間甚至超過60%。第二，主打差異化，把裝備拉滿、價值拉滿。N7定義最理想的家用轎車、最舒適的家用轎車，這些方面做好支撐。
價格由價值錨點決定。價值錨點定到位，價格才有可能超預期。但這又帶來新問題，汽車行業長此以往，會不會進入一個死胡同：所有車都變成高端平替，理想L9是奔馳GLS的平替，小米是保時捷的平替……
所以，東風日產未來標簽怎么打？肯定不能都靠性價比突圍。
短期而言，智能舒適或者舒適智能，首選東風日產。舒適是我們的長板，這個認知已經被拉得很高。至于智能，N6、N7車主都認為，NISSAN OS很棒，無論是體驗，還是應用豐富程度，包括天籟·鴻蒙座艙，都驗證了舒適可以跟智能一起往上走。
“最家”又是怎么提煉出來的？
在產品定義階段，我們就很清楚，目標客戶是最廣大的中國家庭，無論是三口之家、兩口之家，還是年輕家庭。“最家”就是把最好的東西給家人。
是你們一起碰撞出來的嗎？
產品定位清楚，知道目標客戶在哪里，市場部自然有自己的演繹。
接下來，比如在NX8上，如何讓舒適和智能更深入人心？
智能也是技術，是更廣義的智能。
但外界的認知，可能多停留在鴻蒙座艙和Momenta智駕上。
做15萬-20萬級車，只講舒適沒法匹配消費者的需求。從技術層面看智能，除智駕、座艙外，還包括“三電（電機、電池、電控）”，這些方面都要去講。
你們的打法有意思。大家都認為，從高往下走相對容易，從低向上走就比較難。
現在來看是挺好。N7是改變大家認知的一款車，在狹小的空間里把它打爆后，團隊的自我認知發生了改變。產品自信、價值自信和自我自信，通過N7充分建立起來。
再往后，大家就更有信心。從小眾產品N7走向大眾產品N6，再到更有價值產品NX8，冥冥中也符合一定客觀規律。否則，一開始給我們一款好產品，團隊真有可能接不住……
團隊也需要轉型。
是。市面上有太多好產品賣不好，有可能是產品技術力領先于體系力，有可能是真的接不住……這樣來看，我們這個節奏也不是壞事。
▍04
“新能源品牌中心沒有一個員工”
幫寧工作室：通過N7這場戰役，你們團隊得到了怎樣的成長？
王騫：這就是我要談的第四階段——極致組織力。很多企業現在才開始學華為IPMS，而我們一年前就把這件事想明白了。
誰最先提出學習華為IPMS？
周（鋒）總。我們跟華為合作的第一個項目是天籟·鴻蒙座艙。
你們從什么時候開始研究華為？
營銷團隊是一年多前。華為咨詢團隊講到一個概念，我認為很重要，它解決了部門和項目之間的關系。華為體系稱之為主建和主戰，主建就是部門，用來沉淀人員和能力。相當于一個人才庫，從人才庫里抽取相關的人到項目，去實現項目成功。
而在我們內部，2024年經公司授權，成立東風日產銷售公司新能源品牌中心，我擔任總經理，但這個體系里沒有一個員工。
怎么講？
其實在公司授權前，我就已經開始干活了。我從人才庫里找人進入項目組，來實現N7上市操盤。華為這種操盤流程和分工，能把項目能動性和部門能力充分調動起來。當然，這背后也匹配了相應的激勵機制，如果項目成功，項目組成員會獲得專項激勵。
你按照什么方式來匹配項目人才？
一方面部門推薦人，另一方面我選擇人，整個過程非常順暢。項目組里，每個部門都有代表，有的代表零售，有的代表銷售，有的代表車型。
組織體系迭代，通過項目組和各業務負責人的認知改變來快速拉動。但真正落地非常難，一定是經歷無數向外看、向內碰撞，才有可能改變。
怎么改變自己的認知？
大家彼此之間不是匯報關系，只有深入溝通、深度溝通和碰撞，才能大膽決策和改變認知。
這個時間很長嗎？
效率更高，更快速。想到就去做，就像創業公司，沒有復雜機制。
以N7項目操盤為例，最后有多少人參與項目？
IPMS操盤團隊有20多人。繼N7項目后，隨著N6和天籟·鴻蒙座艙推進，項目變得更多更龐大，分為好幾條線。項目成員深度溝通，課題想明白后，帶到部門里，通過專業團隊解決課題，再回到項目里。
參與項目操盤的人還有其他工作嗎？
基本以項目為主。不同崗位可能會有些相關工作。Leader很重要。
看他能不能把大家號召起來。
對。華為體系管主戰叫重量級團隊。我們學習了很長時間，但有些東西學得來，有些學不來，比如華為人才庫非常龐大、超量供給，這是一方面。另一方面，華為有第三方流程團隊。干什么？確保組織運營按照標準邏輯進行，而我們還做不到。
學習華為，但不能完全照搬華為模式，而且華為也在不斷迭代。
是這樣。對流程團隊，我們沒有完全復制粘貼，但成立了一個新部門，叫零售運營部。
具體講講這個部門。
以前銷售公司設有市場部、銷售部、售后服務部、經銷商發展部，對經銷商來說，這些都是to B思維，對客戶不太關注。
零售運營部是從華為和零售行業學來的，主要做好人貨場管理，把經銷商當作零售終端：配什么樣的人、產品怎么陳列、場地如何布置、IT架構怎么搭建，以及客戶進店后的流程和客戶治理等。零售運營部是to C營銷的重要一環。
在復盤中，你們認為這時候需要增加這樣一個部門。
對。要對經銷商店頭進行垂直管理。這也是汽車企業跟快消企業的最大差異，像小米、蘋果、華為等，店頭管理都非常優秀。
零售運營部有多少人？
三四十人，還在不斷增加。下面設4個科：市場科、銷售科、交付科和平臺科。
相對而言，這個部門達到什么規模才是理想狀態？
不好說。我們也是邊走邊探索。組織迭代在新能源企業里非常快，比如李想（理想汽車董事長兼CEO）說要回歸創業型公司。
說明他也在反思，有些新思考。
主要還是競爭太激烈，按部就班沒法適應嚴峻的競爭環境。
你怎么找零售運營部這些leader？
基本都在內部挖掘。營銷這塊很少外招，主要是內部培養、內部提拔或者轉崗。我兼任零售運營部部長。
從一開始，我們就形成共識，圍繞“4個極致”往下做。最近半年，很多團隊到東風日產來交流。
身處其中，你們是什么感覺？
轉型是個痛苦的過程……后面速度加快，N7上市半年，N6和天籟·鴻蒙座艙發布。再過一個季度，NX8發布。
轉型中，你們最大收獲是什么？
半年前，我跟大家說，你們過來干新能源，也許不能升職加薪，但一定會讓自身認知和能力得到快速增長。這一點，我們肯定做到了。
但外界也有一種聲音，認為N7開了個好頭，卻沒有把勢頭延續下來，你怎么回應？
那就把N6和天籟·鴻蒙座艙做好，用事實說話。
N6上市10天訂單破萬，但現在定義它成功與否，還有些過早。要看3個月。上市這一波對市場影響很大，我們通過內部數據就能看到。無非政策卡點不太好，最后10天消費者在觀望。
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“東風日產值得被這么定義”
幫寧工作室：回到爆款話題，對你們來說，銷量達到多少才叫爆款？
王騫：不能單純看量。不同區隔的量不一樣。N7區隔四五千臺（輛）就能拿到第一，但N6區隔必須做到1萬臺（輛）以上，到SUV可能又不一樣。
中國品牌幾乎月月都發新車，N6和N7會保持怎樣的迭代頻率？
要保持熱度，就要不斷做更迭。N7上市后，2025年8月，我們在成都發布玫瑰摩卡內飾，關注度很高。后來，又做過兩次大版本OTA（Over-the-Air，空中下載技術）升級。2026年，N7還有系列動作。
通過更迭或者煥新來保持產品熱度？
一系列基于產品的動作，絕對不是空談。創新點可能不大，要么內外飾顏色變化，要么OTA升級，要么加改裝件，但一定會有新內容。
怎么找到這些創新點？直接跟消費者對話，還是內部調研或者碰撞？怎么計劃你的更新節奏？
基于對消費者的調研，和上市后用戶的聲音。很有意思，以前日產用戶男性居多，年齡偏高。但從N7到N6，尤其是N6出來后，年輕用戶、女性用戶成為主力軍。
具體占比多少？
18-35歲用戶占比31%，36-45歲占比29%，超過30%訂單來自小姐姐們。針對這些趨勢，我們要做更年輕的色彩、更年輕的營銷、更不一樣的東西。
以N6訂單為例，日照金占比30%，風信紫占比10%，這在以前不可想象。以前燃油車基本就是黑白灰。選擇N6主要因為顏值、舒適，再加上省心的插混系統。
是安全還是顏值重要，業界有過探討。
顏值重要，安全更重要。N6上市時，我們主打“兩個王四個2”，“兩個王”就是舒適和顏值，“四個2”是關于插混的技術。還有一張底牌，即合資的安心品質，愿意選擇合資品牌的消費者，都很在意品質和信賴。
這是不是在N6上市發布會上，東風日產第一次提出學習新勢力的原因？
可以這么看。東風對我們有加持。
怎么想到學習新勢力的？
你覺得我們現在是不是在學習新勢力？
要看你們怎么定義新勢力。
剛才講的一系列打法，是從自主品牌和新勢力那里學到的。這些認知的改變、這些打法的積淀，跟其他合資品牌不一樣。我們認為，東風日產值得被這么定義，它有思維，有打法，也有業績，而我們有這個自信、這個實力，也有這個成績。
N6哪些方面超出預期？
從結果來看，銷量符合預期，女性用戶和年輕用戶占比超過預期，這是其一。
其二，版本方面，我們認為，Max和Pro用戶占比可能是6:4，但實際達到8:2，這還是智駕版交付前的數據。N7也好，N6和天籟·鴻蒙座艙也罷，第一批用戶大都選高配或者頂配，說明我們的產品操盤策略是正確的。
以前是什么狀態？
高配不到10%，像錐形。
跟競品之間的區別呢？
比亞迪短續航賣得多，雅閣和凱美瑞中低配較多。我們的結構更趨向于理想和小鵬，高配居多。
繼N7之后，N6在打法上做了哪些改變？
大框架都差不多，結合實際情況進行調整。N6有N6的問題，要因地制宜地分析。比如產品，因為8775芯片原因，智駕版要到春節后交付，上市節奏拉得較長，就要考慮前面怎么做、后面怎么跟。
傳播也在迭代。從技術發布到上市，哪些地方做得好、哪些地方要調整，怎么做得更好。渠道也是這樣，交付中心太少，有些偏遠地方交付時間太長，需要在一些獨立省份增加交付中心。
再有，受產能影響，N7上市時暫時交不了車，但N6必須在大量交車時上市，不能讓消費者等。因此，要準備幾千輛現車，上市后快速交付。
新能源產品大多不掙錢，這是汽車行業的普遍現象。東風日產新能源盈利能力如何保證？
我們是把產品價值變現的部門，只要把產品價值變成消費者的購買，就算商業成功。
東風和日產兩個股東對你們也有要求，至少不能賠本賺吆喝。
這些車的供應鏈基本都在中國，技術也在中國。雙方對量的要求、對利潤的要求，很容易達成一致。
相對來說還是盈利的？
當然要盈利，不允許虧著賣。
舉個例子，雷凌不太盈利，廣汽豐田會相對控制銷量。你怎么看？
廣汽豐田是優秀的合資企業。表面來看，賣的是幾款明星車型，但其實，它已經全面雙擎化，主銷車型基本以雙擎為主，燃油車銷量很少，這是相對其他合資品牌的差異化優勢。
它賣新能源車和傳統燃油車的方法不一樣，值得研究。
是的。我到廣汽豐田店看過多次，他們幫專營店培養產品專家，用最專業的人賣鉑智。我們各有各的做法。
東風日產怎么做？
大規模做產品專家培訓認證，標準化接待客戶流程。把精力放到客戶體驗上，而不是交付環節，以此解放他們的生產力。
對他們怎么考核？
分段考核。線索、試駕、鎖單……每一段都有獎勵。
這跟其他新勢力模式差不多。
對。大差不差。主要看能不能落地，能不能穿透到每個銷售顧問。
東風日產有沒有一些獨特做法？
數字化流程方面，我們做得不錯。無論是C端APP、客戶界面軟件，還是經銷商端的管理系統，通過迭代數字化系統，從零售角度、從客戶流程角度，把銷售顧問要做的事情，一是固化，二是簡化。
產品專家經過認證后，才能在系統里，開通賬號運營和接收線索的權限。站在零售角度，未來就是數字化、效率化的過程，只能通過IT標準化來管理。
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“營銷處于從1到10階段”
幫寧工作室：現在的東風日產處在什么狀態？
王騫：（笑）這得問周（鋒）總。從營銷角度，正處在從1到10階段。節奏很快，速度很快，真的是快速奔跑。
做企業沒有停下來的時候，特別是營銷。
就是這樣。當年，有停下來的時候，也有快速奔跑的時候。像2004年、2008年、2012年都很難，雖然稍有停息，后面該奔跑還得奔跑。
那幾次主要是因為外部環境。
這次也是因為新能源滲透率提高，比亞迪帶來的沖擊等外部因素。內部體系團隊相對穩定。
新能源直銷和傳統銷售模式，哪種更適合東風日產？
當下模式肯定最適合當下。但如果切換到賣更貴、更有價值的新能源產品，提供更好的專屬服務，到底用什么渠道、什么模式，我們還在探討。
就像前面所講，最理想狀態是從上往下做，現在剛好反過來，就需要不斷改變當下路徑。我們剛開完NX8作戰會，打法肯定不同。
可以劇透一些嗎？
打法不重要，NX8最想說的是產品。打法是否成功，要等產品上市成功后才能證明。商業成功是第一要務，之后，才能佐證打法是否正確。
N7、N6、天籟·鴻蒙座艙，再加上NX8，它們在東風日產體系中占據什么地位？
前面3款車，在10萬-20萬元區間，布局了不同動力形式，有純電、增程、插混，面向最主流家庭，肯定是我們未來最主力的基盤車型。就跟當年的天籟和軒逸一樣，站在最主流區隔，用最主流動力形式，滿足不同細分人群。
你對東風日產新三劍客有何期待？
每個細分市場都有不同產品把守。軒逸守住10萬元以下燃油車用戶，這個市場足夠大，像東風日產這樣具有競爭力的企業不多。我們正處在反擊階段，會在快速增長區隔去做布局。
是不是可以理解為，東風日產從2025年開始轉型發力？
是的。轉型和產品投放緊密相連，在每個產品成功過程中實現商業目標，就跟打仗一樣，只有上了戰場，才知道能不能贏。
你有比較欣賞的中國品牌或者合資品牌嗎？
我欣賞它們的某個方面，而不是某個品牌。我不會迷信某家企業，但每家（企業）都有做得好的地方。
新能源轉型戰中，越來越多的合資企業將產品開發權放給中方主導，而中方又有自己的自主品牌。合資企業如何避免內耗？如何保證車型的獨特性，而不是中方自主品牌的合資款？
站在研發角度，可能有這方面的考量，但站在我的角度，從來沒有考慮過這個問題。我面對的是不同區隔市場，主要看誰是老大、誰是領先者，以及消費者需求在哪里。
我絕對不會想左邊是誰、右邊是誰。N7也好，N6也罷，瞄準市場區隔里的領先者和可能的機會點，來做產品定義和操盤。我們的目標非常明確，就是要在區隔里成功。
所以，你的打法，就是盯著市場頭部。
是的。以前那些細分市場，10萬-15萬、15萬-20萬區隔里，我們（的產品）一定是TOP 3的存在。現在要殺回來，肯定還是往那個位置設定目標。而且，我們產品競爭力也符合當下主流需求，那就定高目標，但這個高目標不是絕對銷量，而是整個團隊方向。
一直以來，東風日產都以挑戰更高目標、追求更大成功而著稱，這種夢想和追求變了嗎？
沒有變。我們對新能源的布局、對燃油車的定義，在2026年一定是奔著各自細分市場前列而去，目標很清晰。
東風日產對燃油和新能源車如何定位？
要看大數，追上行業的新能源滲透率，當前滲透率是50%-60%。東風日產新能源中，N6+N7占比大概率接近10%，2026年要快速做到30%甚至40%，依然是合資品牌里增長最快、滲透率最高。這是第一步。
第二步，燃油車怎么辦？依然堅定地存在。銷量第一車是軒逸，2025年燃油車銷冠。智能第一車是天籟，截至目前，燃油車里只有我們和鴻蒙座艙合作。此外，燃油車里還有探陸，大三排、六座、2.0T、四驅，非常適合家用，接下來要持續刷新形象。
這些車，在各自燃油細分賽道里占據頭部位置。燃油車市場會不斷萎縮，萎縮程度不好預測，但我們在每個燃油細分賽道都有產品布局，要么第一，要么唯一。短板是SUV，我們也在想辦法，2026年下半年，逍客會上小改款。
燃油車維持在什么體量比較合適？
不好判斷。但如果存在，就要比別人更有獨特性，謀求一個穩定的市占率，是最符合邏輯的商業設計。
營銷板塊，還有哪些方面需要補齊？
四個極致都需要補齊。產品力方面，現在還沒有大車，即更大更主流的三排車。SUV也在補齊，NX8出來前，我們沒有新能源SUV。為了商業成功，整個團隊都很拼……
怎么定義商業成功？
在各自細分市場成為明星產品。對營銷而言，就是做產品操盤，成為細分市場的引領者。沒那么復雜，也沒那么多客觀理由。
現在團隊有多少人？
營銷團隊500多人。部門沒做大調整，但運營機制發生了改變，以項目為前提，以操盤為前提。同時，增加一些必要部門，比如零售運營部，在提升效率的同時，對部門進行調整。
在營銷領域工作多年，你認為現在做營銷更難嗎？
肯定比以前難。過去我們擅長在一條成熟的賽道上，基于確定的規則去競爭，但新汽車時代，要圍繞客戶需求變化去做轉型。
對營銷操盤手的要求呢？
認知要跟上時代潮流，因為你面對的是行業最優秀的人。以前只是汽車行業，現在還包括中國零售行業，你怎么從競爭中勝出？要求很高。
但零售行業經驗會不會把你們帶到另一個誤區，你有擔心嗎？
要適配，拿過來后不是照搬，要看在大的操盤框架下是否適合，否則就可能顧此失彼。整體操作系統、運營邏輯一定要服務于“4個極致”。
你怎么堅持學習？
不斷地看、不斷地聽、不斷地問。認知很重要，認知之后成長也很重要。
請用一個詞來概括你的2025年。
重啟。不是簡單地回到過去，而是在風暴過后，為整個體系裝入一套全新GLOCAL模式的操作系統，按下電動化和智能化鍵，重新啟動。所以，重啟二字，背后是刮骨療毒的決心和重構體系的行動，它充滿艱難，但更充滿希望。
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