西貝的真問題

“碗大湯寬” 的價值觀與 5% 的微利之間，西貝如何度過眼下的危機？

文丨王姍姍

1 月上旬的一個工作日中午，北京一座地標性購物中心的餐飲樓層人聲鼎沸，熱門餐廳輪番響起取號廣播，等位人群在門口排成長龍——這里是國內頭部連鎖餐飲品牌競爭最直接、也最殘酷的戰場。

西貝在這里也有一家門店，已營業了 14 年。當天的午市高峰，店內大約上座了二十來桌客人，客群構成依舊如初：大多是帶著學齡前孩子的家庭，其次是老年人，零星一兩桌是單身的年輕人。

顧客被店員熱情利索地引導入座后，如果習慣性地打開大眾點評尋找優惠團餐，可能會有些意外——頁面上既沒有折扣代金券，也找不到套餐優惠。但翻開店內最新的紙質菜單，會發現有不少菜品的標價，低于大眾點評 “網友推薦菜” 中標注的歷史價格。

34 歲的店長李輝（化名）幾乎一刻不停地在店里穿梭?；貞櫩托枨髸r，他常常一路小跑；稍稍空閑一點，便主動和各桌的客人多聊幾句。對他來說，只有盡可能多地確認每一桌當下的就餐體驗，心里才稍微踏實一些。

2025 年 9 月，知名大 V 羅永浩在微博公開質疑西貝，“幾乎全部是預制菜，還那么貴，實在是太惡心了”。隨后，西貝創始人賈國龍宣布向媒體和公眾開放所有門店后廚以回應爭議，但這一舉措又引發羅永浩進行了一場傳播影響力更大的直播。西貝由此被徹底推入公眾輿論漩渦，客流遭遇斷崖式下滑。

西貝全國 300 多家門店的一萬六千多名一線員工，是這場輿論風暴中受沖擊最直接的群體。面對公司歷史上最嚴峻的品牌信任危機、業績跳水的壓力以及被空前提高的服務要求，他們的精神負荷已普遍逼近上限。

站在企業一端被視為早已有國家標準背書的技術概念，換成消費者的立場，卻是完全不同的價值判斷標簽。輿情從來不會憑空出現，而是企業與公眾之間長期存在的認知裂縫，在某個節點被迅速撕開放大的結果。

2025 年的最后一周，《晚點 LatePost》獨家對話了西貝創始人賈國龍，隨后又與多位西貝員工深入對談。除了復盤他們在輿論高壓下經歷了怎樣的應急自救，我們也想和內部人一起去觸及這家企業的真問題。

圍繞 “貴” 的爭議，表面上暴露的是西貝在產品、定價和營銷上的短板；繼續往下追問，就會觸及企業在成本控制、效率管理上長期存在的問題。

100 天極限自救

羅永浩第一次在微博發帖質疑西貝的那一刻，李輝正坐在地鐵上，趕去參加由北京城市經理組織的一場團建聚餐。暑假向來是西貝一年中最賺錢的時段，李輝管理的門店剛在 8 月順利交出一份不錯的成績單：單月營收突破 200 萬元，利潤接近 50 萬元，在北京 60 多家西貝門店中，排名可以進入前 15。

地鐵還沒到站，李輝就收到朋友發來的微博截圖。一開始他并沒覺得很嚴重，認為就是一個普通差評，反正西貝一直承諾可退可換。 但意識到這次發聲來自一位公眾人物，他也不免越來越擔心，預想著 “可能還得發個公告道歉一下”。

李輝隨即把截圖轉發給北京區域的城市經理。又等了半小時，他收到消息：當晚聚餐取消。

那天夜里，城市經理直接趕到事發門店了解情況。第二天，更多總部高管都已經中斷出差返回北京，一起逐道復盤菜品 SOP。據一位當天在現場參與討論的高管回憶，賈國龍當時還在安撫大家，認為可以把這次風波的處理 “當作一次練兵”。

很快，這種判斷被現實推翻。

李輝接到通知：公司決定 “打明牌”，無條件接受外界監督。他和另外兩名同事被臨時安排，負責接待到店參觀的人。李輝至今仍對那天發生的事印象深刻：一整天店里全是人，媒體、顧客混在一起，根本分不清身份，更不敢多問，“心里特別害怕，但臉上必須保持微笑。當時我還跟他們驕傲地說，西貝的廚房環境比我自己家的都干凈?！?/p>

9 月 15 日，西貝公布第一輪整改方案：一些過去在中央廚房完成的工序都被盡量拿回門店，但市場并沒有給出正向反饋。自 9 月 16 日開始，西貝的客流突然跳水，只剩下過去正常水平的 40%。

接下來，是又一連串密集的自救動作：9 月下旬，西貝向到店消費者發放了上百萬張無門檻 100 元代金券；10 月，又進一步推出 “滿 50 返 50” 的補貼，相當于門店營收被主動腰斬；現在菜單上 50 多道菜中有 30 多道被重新定價，平均降幅約 20%。

李輝的門店有 30 名左右員工，幾乎全部由他親自招聘、培訓，團隊此前一直相對穩定。10 月到 11 月持續免費送券的階段，成了李輝和店員 “最難熬的一段時間”——幾乎每個人都在工作中偷偷哭過，而且不止一次。

大量使用免費券的到店顧客，反而更加挑剔。這類客流越多，投訴也越多。而在外部輿論壓力下，總部對客訴的處理原則也在收緊：不用再過多解釋，也不用區分誰對誰錯，“顧客永遠是對的”。

直到總部停止用發券來刺激客流，門店端才稍稍松了一口氣。西貝在這輪應急補貼中一把燒掉了兩三億元。

“我太心疼了，這么一大筆錢，足夠支撐三百多家門店大半年的房租?！?李輝認為，與其著急穩客流，還不如考慮先用這筆資金緩沖門店成本壓力，為一線爭取到更充足的時間穩步修補與顧客的連接。

菜品調價的效果也并不理想。盡管人均客單價從輿情前的 90 多元降至 70 多元，食材成本則相應提升了約 3 個百分點，但顧客們對這一輪降價的實際感知，似乎并不強烈。部分原因在于西貝的核心客群是帶娃家庭和老年人，本來就屬于價格敏感型消費群體，西貝做出的價格讓利其實很難輕易說服他們。

增加門店現制，確實是順應消費需求而必須要的選擇。賈國龍告訴《晚點 LatePost》，食材拿回門店現加工，其實比提前在中央廚房加工的成本更低。當然代價也同樣明顯：在初期流程磨合階段，上菜速度被拖慢，出品的不穩定性也會上升。西貝取消了標志性的 “25 分鐘限時沙漏”，整體出餐時間比此前延長了 5 至 10 分鐘。退菜也明顯增加——過去每天大約 10 道，近期一度上升到 30 道。

去年 9 月的輿情之后，西貝一萬多名一線門店員工基本保持了穩定。

顧客變得更敏感的同時，店員的情緒也在變得緊張。為了規避投訴風險，店員更傾向于對 “不放心” 的顧客主動提出整單打折優惠或贈送酸奶，這些在內部被稱為 “優免” 的運營動作都會增加門店成本。

每家西貝門店每周會接待至少一桌 “秘密顧客”，店員無法判斷他們是誰，只能默認服務任何一桌都可能是一次暗訪考核。這一機制源自賈國龍向海底撈創始人張勇學習的管理經驗，在西貝已經持續多年。門店在西貝內部又被稱為賽場——店員與店員、店長與店長、城市與城市之間，大家比學趕幫超，除了比拼業績，針對服務的暗訪考核也是賽場比拼很重要的一環。

作為店長，李輝早晨 7 點多到店，一邊檢查冰箱，一邊填寫完一份包含 20 多項內容的自查報告。晚上 9 點半到 10 點半，是全國 800 多名門店骨干的學習會，統一復盤當天的暗訪案例——“兩好一差”。接下來，還有一場由各地城市經理分頭召開的運營會。等這些會都開完，李輝還要在店里處理一些白天沒做完的事，下班通常已接近午夜。

“慢慢也就習慣了。這些管理制度以后應該也會一直保留?！?他安慰自己、也安慰店員，只要挺過眼下這段高強度的磨煉，西貝一定會越來越好，“以后遇到再大的困難，都不叫事兒”。

人人喊 “貴” 的背后

西貝這場輿論危機的風暴眼，集中在一個 “貴” 字上。

顧客都是從個人消費體驗出發，判斷一道菜的價格值與不值。在大眾點評上，關于西貝 “菜量小、不夠吃”“看不到幾塊排骨” 的吐槽并不罕見。特別是當菜品口味趨于穩定、驚喜感減弱，價格就會變得更加突兀。

在與多位西貝員工的對談中，“貴” 幾乎是無法回避的話題。最直觀的一種解釋，提到菜單結構設計的合理性問題：西貝的菜品體系缺乏價格彈性——高價主菜占比過高，缺乏可拆解搭配的空間，用于 “緩沖賬單” 的中低價位配菜選擇太少，所以顧客一旦點了主菜，賬單價格就很難 “剎車”。

但具體一道主菜的價格，又是卡在哪里呢？

有員工用一顆土豆向我們表達過他的困惑：為什么別的餐廳可以去北京新發地批發普通土豆，而西貝一定要從內蒙古錫林郭勒采購價格更高的紫皮土豆？別人在店里削完皮就能用，為什么西貝要在中央廚房里 “橫一刀、豎一刀”，最后只留下中間一個立方體？

這些疑問都指向同一個問題——西貝的成本結構是否存在系統性偏差？

被貼了 “價貴” 標簽的西貝，門店凈利潤率常年只有 3%–5%，自己也沒掙到什么錢。西貝的全年營收，徘徊于 “ 50 億元” 的水平長達 10 年之久。按 5% 的凈利率水平計算，全國三、四百家店一年忙忙碌碌實際掙到手的錢只有 2.5 億元，折合單店每月盈利大約 5 萬元左右——基本相當于一個普通大廠白領的月薪。而這極度微薄的凈利，還要按 4:6 的股比被總部抽頭 3 萬元。

土豆的故事，很可能每天正在西貝每道菜的食材采購和加工過程反復上演。這背后，暗合了創始人賈國龍反復強調的一種價值觀：用他家鄉內蒙古河套地區的說法，叫 “碗大湯寬”，意味著用料不吝、待人真誠。

比如這次輿論風波中被吐槽最狠的 “一歲寶寶，兩歲西蘭花” 的主角——當市場上普通西蘭花只賣 5 元一斤、有機西蘭花 12 元一斤時，這顆在西貝兒童套餐中唯一的凍品蔬菜，因為使用了超聲清洗和急凍鎖鮮工藝，采購價比新鮮有機西蘭花還要貴好幾塊錢，保質期是 2 年，但實際庫存消耗周期原先是 2 個月，現在已被嚴格控制在 1 個月之內。

如果作為一種產品態度和人情哲學，“碗大湯寬” 無可指摘，其背后的排序也足夠清晰：人情大于算賬，長期重于短期。但是，當中央廚房對于一顆土豆的工業化處理僅僅是切邊取塊，在節省人效與增加損耗之間，怎樣才是更劃算的選擇，則值得餐飲企業反復審視。判斷不當，“碗大湯寬” 的經營思維就容易導致 “超配” 和成本失控。

西貝無疑是中式餐飲標準化的先行者。它推進中央廚房系統，并非為了壓低成本、只做 “科技與狠活兒”，而是想解決門店連鎖擴張中最核心的三件事：穩定性、復制效率，以及對廚師體系的依賴。整合上游供應鏈能力的過程中，原料采購、財務等權責從門店被集中到總部，但成本依然由前者承擔。

以李輝管理的門店為例：30 名員工每月人工成本約 30 萬元、水電 4-5 萬元、400 平方米的門店月租金約 14 萬元（比其他商場同等面積的合理租金要高出約 40%，但可以視為一種 “流量成本”），固定成本接近 50 萬元/月。再加上 30% 的食材成本和 4%-6% 的稅費，這家店的保本線，需要維持在約 80 萬元/月的營收水平。

可以確定的說，西貝菜品降價的堵點并不只來自原料成本這一項。企業想用維持較高售價來覆蓋經營成本，但消費者并不會為商品背后的成本結構埋單。

加快轉型 “歡樂家庭餐廳”

很多門店去年 11 月和 12 月的營收從過去一兩百萬元滑落到只剩 70–80 萬元，賈國龍卻決定給一線員工每人每月漲薪 2000 元。迅速抬升的人工成本，能吞噬掉單店一半收入，硬生生地擊穿很多門店的保本線。

“越是在最難的時候，越要給一線員工更高的待遇?！?賈國龍對我們解釋，“員工有積極性，顧客體驗才會變好，顧客才會回來。”

站在總部層面，這項決策的壓力更為直觀。在去年經營狀況最差的 11 月，西貝整體營收（含西貝海鮮、99 頂氈房及零售業務）僅為 2.65 億元，不及往年同期一半；當月僅工資一項的固定支出，就高達 1.35 億元。

雖然會讓現金流高度承壓，但此時的西貝，可能正需要依靠創始人 “碗大湯寬” 的性格來快速凝聚起團隊信心。對員工而言，老板有此決策也并不意外，“賠錢的狀況下想到先投資員工，這很 ‘西貝’。”

穩住團隊情緒后，西貝將經營轉機寄希望于加速落實 “歡樂家庭餐廳” 的品牌戰略。

市面上大多數餐廳的兒童餐，本質只是 “成人菜的小份化”。2022 年，西貝首次立項開發專業兒童套餐，做出口碑后，確實很快成為一個有效的引流品——每次當孩子提出要吃西貝，會影響整個家庭的外出就餐決策。目前，西貝堂食客流中，50% 成人顧客是被兒童需求帶來的。這個數據也表明西貝的主體客群結構已高度穩定，為品牌進一步定位于 “歡樂家庭餐廳” 提供了現實基礎。

2025 年年初，西貝對 Logo 進行煥新升級，從 “西貝莜面村” 升級為 “西貝 XIBEI”，并持續升級專業兒童餐。目前，西貝推出的四個兒童套餐，價格在 33 元到 69 元之間，并配有 9 個單品自由搭配。

如今，每家西貝門店的門口都擺著一張 “誠聘歡樂使者” 的招聘海報，上面醒目地寫著 “月入 1 萬 + 帶薪年假”，招募對象是 18-30 歲、愛美、會聊天、會一項基礎才藝的活力 “E” 人。

圍繞 “歡樂” 場景，西貝要求每個門店配備三名店員作為 “歡樂使者”，且才藝是必備能力。門店挑選的歡樂使者，還要到西貝位于呼市的歡樂訓練營集中培訓，變魔術是其中最核心的課程。

轉型歡樂家庭餐廳是一個長線工程，突如其來的輿情危機刺激了項目整體提速。而服務內容上的新變化，會帶來門店成本的進一步上升。店員帶薪培訓每次要離崗半個月，一年三次培訓，店里要臨時招募人手，等于同期每個 “歡樂使者” 的人工成本翻倍。

為了增加場景消費，西貝讓更多門店推出 “魔術生日會” 項目?？紤]到生日會的沉浸效果以及減少對其他就餐客人的影響，門店需要劃出一塊空間改造成一個相對封閉的宴會廳。這對不少門店來說又是個不小的工程。在究竟該用什么方法能更好地運營 “家庭歡樂餐廳” 的問題上，店長與總部的視角并不完全一致。

“現在我每天都要跟一個小朋友成為朋友。今天我認識了一個 4 歲的小男孩，上中班，特別喜歡貼畫。他說下周還來找我。” 李輝說，接下來他要通過這種方式去一個個重新連接西貝的目標顧客，他對重新喚回老顧客、特別是家庭客群很有信心，只是還需要點時間。

“其實一線最知道真相是什么?！?李輝非常認同西貝應該深耕家庭客群。他去年從退休的師傅手里接過的這家店，當年曾因為業績炸裂而被奉為北京 “神店”。如今，當年輕客群更多涌向隔壁的烤匠、來菜、或者是壽司郎，西貝能做的只有轉身先把對自己粘性最強的那批家庭客人照顧好。

西貝的店員為到店顧客舉行生日會活動。

創始人的性格上限

在 2024 年秋天之前，差不多有 10 年之久，賈國龍把更多的個人精力放在新項目孵化上，做出一批餐飲副牌皆不成功，前后花掉了 10 億元。他將每年 1 億元投資新項目歸結為公司的研發費用。在這段創業往事中也反復能看到這位創始人 “碗大湯寬” 的性格對其經營決策的影響。

西貝主品牌在門店規模上增長最激進的年份是 2018 年，得益于三代店的 “明廚亮灶” 設計，終于在餐飲林立的購物中心站穩腳跟，一年內全速開出 100 多家新店，員工規模達到空前的 3 萬人。也是在那一年，賈國龍在西貝內部發起了一場創業路演，結果有幾千人參與競聘，李輝就在其中。他還記得，老板當時宣布的戰略方向是要把大西貝變成小西貝，邀請有能力的員工一起下海創業，用合伙人制讓每個店都能誕生一個老板，“開 10 萬家店就能成就 10 萬個小老板”。

后面這幾年，李輝跟隨老板連做了六個項目。其中有幾回，他覺得門店開起來已經 “很有手感”，無奈老板立項快、放棄也快。

對于快餐項目來說，100 平方米的門面每月營收能做到 50-60 萬元、凈利潤做到 10% ，就會是比較理想的模型。當項目單店驗證成功后，會拿到一個城市去做規?；瘡椭?，但恰恰在這個階段，老板開始嫌新項目的生意盤子太小。拿莜面村對比——很多門店每年能貢獻兩三千萬元的營收流水，看起來確實是大店大生意，但如果比凈利潤率，西貝其實只有新項目的一半。

2023 年的冬天，集中在北京的五十多家 “賈國龍中國堡” 幾乎是一夜之間像變魔術一樣，全部改換門臉，被替換成新項目 “小鍋牛肉”。李輝又一次被派到其中一家門店擔任店長。創業項目的店長在西貝算一級干部，自己負責選址裝修和招人。幾個月后，有五六家小鍋牛肉門店已經賺錢。當一百平米的店一個月賣到 50-60 萬元，李輝又一次看到希望，但問題是其他更多門店的毛利率一直卡在百分之五十幾——距離盈虧線還差 10 個百分點。

那時候大家都很著急，也有不少人已經看到癥結所在：因為項目啟動太過著急，用工結構、選址租金以及食材成本，都處理得不夠精細完善。

“當時模式都在單店驗證成功過，后面的問題主要出在成本上。” 李輝看到，老板也很清楚問題出在哪里，也希望趕緊降成本，“但西貝太大了，標準都被定得很細之后，不可能指望改變一點就改變所有?！?/p>

這個項目最終也被賈國龍放棄了。2024 年秋天，他重新歸回西貝主品牌擔任 CEO。當初一起從西貝競聘隨他創業的幾百人，后來剩下五六十人，再到最后僅余五、六人返回西貝。回顧這段和老板 “六戰六敗” 的創業歷程，李輝非常感慨。那些離開的人中，有人回到二線城市用小鍋牛肉的模型開起了自己的牛肉湘菜，一年里已經做到 60 多家店，客單價定位 60-70 元，切得很準。

“但我不會離開西貝，要離開分分鐘就走了?！?李輝提到，他個人出資投過其中的幾個項目，失敗后應理認虧，但老板后來都把錢還給了他。他也很感恩賈國龍在團隊培養上付出的真心和下過的苦功夫，“無論去到這個商場的哪家餐廳，基本都有西貝的員工，他們真的都是帶著本事去的?！?/p>

西貝處在發展順境時，眾人眼中的賈國龍愛折騰、渴望規模，習慣對員工們說 “不爭第一，我們還能干什么”；但他也固執沖動，一旦決定放棄每次都是 “手起刀落”，面對輿情的應激反應就是 “打明牌”。

“他在有些經營決策上確實有問題，太沖動，但這并不影響我們真心覺得他是個好人。你要是只把他當朋友、當兄長、當長輩，那感受都太好了！我們所有人跟他有很深的情感連接。他也很愛我們每一個人?！?一位西貝員工對我們說。

如今，員工們集體目睹了賈國龍在這次輿論危機前后的顯著變化——從一開始很急很氣，到渴望聽到很多內部聲音、做各種嘗試，再到后來的提心吊膽、小心翼翼。

在去年 9 月輿論危機事發前后，西貝大約擁有 370 門店，努力把局面撐到年底，凈關店數大約十幾家。據我們了解，借著春節前后餐飲業人員都會自然流動的規律，西貝將會一次性末尾淘汰掉 50-60 家左右虧損門店。

先活下去，肯定是第一位的。為此，西貝的關店數字很可能還會進一步擴大?！吧匍_點店，把節奏有意放慢，先做出質量，向胖東來學習，先對員工好一點，讓他們的幸福感能高一點?！?025 年 12 月的最后一周，賈國龍對我們說。

以下是《晚點 LatePost》與西貝創始人賈國龍對話的節選：

晚點：你平時跟消費者走訪、聊天多嗎？

賈國龍：也多，我還請客。我個人的賬號 IP 叫 “老賈愛請客”，差不多每周請一桌顧客，這些顧客是我們文化部給約好的。

晚點：過去三個月你們為應對危機做了哪些調整？

賈國龍：首先是調菜。顧客期待是在門店加工的環節更多，現在根據實際情況，就按照消費者喜歡來， 我們盡量把能拿回門店加工的就在門店加工，比如羊肉串，現在是在門店現串現烤。然后是降價， 菜單上有 50 多道菜，調價的有 30 到 40 道。

晚點：降價對原料成本的影響有多大？西貝的菜品會大幅度改革的規劃嗎？

賈國龍：食材成本會上漲三個點。菜品要一點一點微調，不能換得太頻繁。我們會做季節性菜單。

晚點：餐廳現制，對上菜時間和整體成本的影響有多大？

賈國龍：門店流程會加重，人員會有增長，比原來對門店師傅要求更高了。但 “現做” 的成本并不會比中央廚房高。它的缺陷是出品穩定性差。時間也有延長，總體上菜時間過去最多 25 分鐘，現在變成 30 分鐘。

晚點：為什么西貝這么重視兒童餐？

賈國龍：我們兒童餐的銷量占比是 10%，兒童餐的毛利率確實是最低的，但兒童到店也會帶大人來吃，會彌補一下利潤。去年 8 月份之前，兒童餐帶來的堂食家庭消費占了我們銷售額的 50%。

我們新開發了一個產品叫 “魔術生日會”。它的價值就是給家庭客帶來歡樂。我們既然轉型為歡樂家庭餐廳，就得培養歡樂的員工，把他們叫為 “歡樂使者”。我們在呼市的那個西貝大學訓練營，也被改成叫歡樂訓練營。反正，歡樂——從今以后是西貝的一個價值。我自己也必須變成一個歡樂老板、歡樂使者。

晚點：增加生日聚會場景，餐廳會不會變吵？

賈國龍：會，但我們選擇了要做這個。

晚點：你覺得西貝過去并沒把服務做好，問題主要出在哪里？

賈國龍：做好服務，顧客自然就會幫你傳播。我們過去在服務這方面是拿起放下、拿起放下——沒那么決絕，我自己又心大貪多，能量不聚焦。現在我們把那些七七八八（的創業項目）全刪除，就留下西貝這個核心業務，聚焦 “家庭歡樂餐廳”。連續打上三年、一萬小時投進去，它怎么能不好？

晚點：2024 年 9 月你回歸西貝做 CEO ，是不是因為意識到當時西貝的經營出了問題？

賈國龍：之前幾年我在快餐上和零售的創業上投入精力過大，對主業的管理是有欠賬的。我回來就是要抓基礎管理，把員工的狀態動力要激活，苦練基本功，把服務體驗抓上來。

晚點：西貝現在有多少員工，你怎么抓基礎管理？

賈國龍：一萬七八——店里有一萬六千多，總部干部有五百多人。另外央廚大概兩千人。

每天晚上 9 點半，全國 800 多名骨干都會開學習會，點評當天的暗訪案例——兩好一差。每個門店每周至少會去一桌由第三方機構出面邀請的 “秘密顧客”。每天挑 10 個案例，信息脫敏后則各個城市小組參與盲評。這個會議的名字也叫 “三現、三真” 學習會，因為西貝一直遵循 “三真三現工作法”：現場、現物、現實；真問題、真原因、真辦法。

我們在呼市的西貝訓練營，每周培訓 400 人，一年差不多 50 期。全國的一線的骨干員工都要去培訓，每期五天。關鍵崗位的人、店長、廚師長，一年還去兩次。

晚點：這些措施有效果嗎？

賈國龍：應該說去年 7、8 月份正漸入佳境。我們的調整思路是 “降客單、增客流”，8 月份的客流還創了歷史新高，門店利潤還有 6000 多萬元。

晚點：外界長期覺得西貝的菜貴，你們的實際單店凈利潤率能做到多少？

賈國龍：很薄，5%。五年前我就說過餐飲進入薄利時代。

晚點：你愿意公開西貝實時的經營數據嗎？

賈國龍：接下來可以公開。

晚點：這種價格貴的印象，是不是說明你們的供應鏈效率存在問題？

賈國龍：餐飲行業對供應鏈的狀度分為兩派，一種是趨低派——用普通原料搭配普通工藝，靠規?；蜆藴驶褍r格打下來，用效率賺錢，這種非常適合快餐；我是趨優派——用更好的食材、更好的工藝，做成本相對高的大正餐。

西貝不會自己養羊，自己養成本更高、質量還不一定好。我們一年消耗幾十萬只羊，連建專業屠宰場的成本都覆蓋不住。

晚點：門店部分利潤被總部抽取用于全國運營，比如投入信息化建設和中央廚房?，F在西貝的總部成本是處在一個合理水平嗎？

賈國龍：總部管理費用肯定低不了，這些人的工作都是用來支持門店的。很多職能部門都收歸總部，比如財務、采購，但服務費用還是由門店來支付。未來，總部成本可能會有 1-2 個點的節省空間。

晚點：去年上半年西貝有 370 多家門店，現在你預期會減到多少家？

賈國龍：春節前會關掉末位營收的門店，保留大約 300 家。我們的態度是不會主動裁員，會把員工消化到其他店里，但每年春節是餐飲業自然減員的一個節點。過完年還要再看情況，也許還要再關一些店。現在全行業都在降薪，我們不但不裁員不減薪，還加薪，應該能穩住。

晚點：面臨重大決策時，如果沒有第二個人能說服你，會不會容易出問題？

賈國龍：所有重大問題的決策，最后總得有個拍板的。我的局限性影響了我，我可能屬于拍得比較快一些，現在我會變慢一點。

晚點：過去幾年你搞快餐和零售創業 6 戰 6 敗，再到去年 9 月的輿情危機，這些經歷會打擊你干餐飲的信心嗎？

賈國龍：我就喜歡干餐飲，因為我喜歡跟人打交道。但餐飲的難點也在跟人打交道上——你管的是人，服務的也是人，行業標準化程度又很低。這么多年，我一直工作即生活，生活即工作，幸福感很強，所以我曾經有個愿望是想在全球每一個城市、每一條街上都開一家西貝。

不過，我現在已經不這么想了。因為發現自己能力跟不上、西貝的組織力跟不上，所以我的愿望已經變成：少開點店，把節奏有意放慢，先做出質量，向胖東來學習，先對員工好一點，讓他們的幸福感能高一點。

但現在西貝的真問題，是如何活下去。我們得先想辦法度過眼下的危機。

實習生李清旸對本文亦有貢獻。

題圖來源：西貝