拒絕跟風！仙樂健康押注 “巨頭縫隙”，跑出一個運動營養隱形冠軍

編輯：李秉欣

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

封面圖來源：小紅書@野豬娘娘、我要當富婆

在消費投資趨于冷靜的當下，尋找確定性的增長已成為行業的集體焦慮。

相比于幾年前占據主流的“大干快上”與“宏大敘事”，如今泡沫散去，留下的更多是對于細分價值和深度耕耘的思考。

這不是一個適合聊新品牌的好時代，但卻是一個屬于細分領域“深耕者”的窗口期。

比如在運動營養賽道，看似巨頭盤踞、格局固化，但在馬拉松、越野跑等細分場景的角落里，新的消費需求正在醞釀。

前不久，全球營養健康食品CDMO領域的頭部企業仙樂健康，領投了蒙牛孵化的運動營養品牌邁勝，讓我們看到當下資本與品牌的一些深度探索。

對品牌而言，站在巨人的肩膀上，往往也意味著要承受巨大的資源誘惑。但邁勝表現得極其克制，沒有急于用資本去撬動規模，也沒有用蒙牛龐大的渠道網絡去“鋪滿”市場，而是選擇在“專業跑步人群”這一細分領域深挖。

克制的背后，是對當下市場與資本邏輯的深刻洞察。相比過去“燒錢換流量”的打法，現在品牌需要的是在風來之前，先在已覆蓋的人群里把80分的事情做到100分，構建起別人切不進的壁壘。

“現在的消費不是大而全的思路，而是在細分領域里面發掘細分機會。”

正如仙樂健康投資部主管高揚所說，邁勝的破局點不在于與巨頭正面硬剛，而是能否在那個巨頭看不上、或者沒精力去做的垂直人群里，做深、做透，成為真正的頭部。

仙樂健康投資部主管高揚

在馬拉松、跑步這個圈子里，邁勝實際上已經成為“隱形冠軍”。

“忍人所不忍，能人所不能。”最近，浪潮新消費獨家對話仙樂健康戰投董事總經理高揚，深度復盤領投蒙牛邁勝的始末，試圖探尋在這樣一個更需要克制與耐心的周期里，品牌最需要“忍”與“能”。

1

在巨頭缺席的縫隙中，

邁勝如何成為“隱形冠軍”？

浪潮新消費：這兩年運動營養健康行業很火，你們什么時候開始關注，看到了哪些機會？

高揚：大概在2024年下半年。作為大健康產業里面有獨特的生態位的公司，我們幫助很多大健康品牌做研發和生產，包括國際大牌，所以在美國和歐洲有一些前沿市場機會洞察。

運動營養健康在美國發展得非常好，已經有了很多好品牌出現。

但國內市場空白還挺大的。疫情后運動市場需求端變好，大家都開始運動了，比如馬拉松、越野跑、山地跑，不知不覺成為中產的一種生活方式。

這些運動人群的需求還是沒有被滿足，市場比較初級，做明白的不多。所以這個行業本身存在供給和需求的巨大差異。

浪潮新消費：整個產業鏈上，哪些環節未來還存在比較大的創新空間？

高揚：首先是產品迭代。

最早邁勝是想找健身人群賣液體蛋白飲料，但發現在場景上是不匹配的。因為吃蛋白粉的人關注的是性價比，他們不太care攝入的便利性。而且補充蛋白只是一個維度，實際上運動人群的需求很多。

所以邁勝把人的需求細分成訓練前、訓練中和訓練后，從前期準備到后期修復，給這一系列需求匹配產品。

第二是品牌如何把這些品類，高效率地通過各個渠道傳遞給消費者。這里面藏著很多坎，對大部分公司來說也是個挑戰。

浪潮新消費：像馬拉松或者其他偏小眾的運動，已經逐漸形成趨勢，這種趨勢的人群范圍是否會進一步擴大、下沉？

高揚：這是一定的，現在已經在通過各個地方的跑團人群進行下沉了。

原來最厲害的是上海馬拉松，然后是長沙、大連這些地方，現在很多三四五線城市的馬拉松也是搞得如火如荼。

其實運動習慣是自然傳播的。就像馬拉松的賽事，發展超出我們的想象，我也是在這個行業里面看了半年之后，才發現它的人群滲透有這么快，已經有非常龐大的市場基礎。

而且馬拉松、跑步這些事本身就是代表著積極的東西，品牌圍繞這些人群的情緒價值的滿足還可以做很多玩法。比如運動后吃了什么恢復快了一點，通過社群內部的互動，吸引更多人體驗。

它背后代表用戶的一種需求或者情緒。做得比較好的公司，給大家提供全方位的解決方案，其實機會挺大的。

浪潮新消費：2024年中國運動營養市場CR3達到70%，面對這種看似固化的格局，你認為新的創業項目破局點和發展空間在哪里？

高揚：這個數據里面可能大部分都是蛋白粉。我覺得在現在的馬拉松、越野跑等跑步人群里面，邁勝已經是頭部品牌了。

破局點還是在產品面向的細分人群上去打，一個想做細分人群的品牌，如何從細分人群里面去逐步破圈？這就非常考驗公司的品牌運營。我覺得邁勝過去一年，在品牌運營打法上，摸索出一條非常好的路徑。

它切入的就是跑團、馬拉松這些人群。像男子馬拉松的吳向東、女子馬拉松的姚妙，都是百萬粉絲量級的KOL，他們在這個圈層的影響力是非常大的，邁勝和他們也都有相應的合作。

邁勝通過贊助各地馬拉松賽事、簽約馬拉松大咖，切入到這些地方的跑團。跑團就相當于一場馬拉松賽事的組織者，他們會做一些運動知識的普及，傳播完這些專業知識后，再把專業產品帶給這些垂類的客戶慢慢地運營。

浪潮新消費：從行業維度來看，現在這個時間節點是不是運動健康品牌最佳的拓展時機？

高揚：當下這個時點，企業做運動營養品牌肯定是一件正確的事情，企業可能要琢磨如何在當下的情況逐步把事情做對。

因為現在的消費跟過去幾年不太一樣，它不是一個大而全的宏大敘事思路，而是在細分領域里面發掘細分機會、通過細分機會去破圈、逐步形成專業品牌的過程。

像現在的很多快速崛起的當紅跑鞋品牌，其實都是通過細分領域切入。我覺得未來在中國這些細分人群的需求里面，會涌現出很多品牌。關鍵是要真正給用戶創造價值。

最近有個新銳的品牌嬰童鞋品牌，僅僅數年時間就在嬰童鞋賽道做出非常大的規模。

按照傳統的行業分析框架來看，鞋服生意本身不算是好買賣，五年前嬰童賽道本身也不是啥快速增長的好賽道了，但這家公司聚焦在一個品類把產品力做到極致，真正的為用戶創造價值，增長非常迅猛。

我們不能低估這種細分人群帶來的市場機會，因為中國的人群基數很大，哪怕某一個細分人群系數只有千分之一，也能有一兩百萬的人群市場。關鍵是你需要真正懂他們的需求，然后把相應的產品做好。

浪潮新消費：今天市場上很多快速崛起的新品牌，其實都背靠大公司孵化，比如輕上源于椰泰、邁勝源于蒙牛，如何看待純創業品牌與這類有孵化背景的品牌，在當前市場中的發展機會差異？

高揚：我不認為品牌只有通過大平臺才能孵化起來，創業公司也可以，關鍵是你選擇的這條路徑跟資金體量和實力要匹配。

比如邁勝，它的液體蛋白產品前期需要比較大的研發投入，需要多輪次的試錯去平衡口感、營養和其他產品維度。所前期試錯成本是比較高的。

如果是其他品類，就不見得要通過這種方式去做，也有很多慢慢發展起來的機會。我覺得從路徑來看，條條大路通羅馬。

品牌要想慢慢做大，還是要對你的客戶充分理解，是不是真的做到了消費者導向，并且真正把好產品做出來，同時你的運營能力還要在線。最后拼的還是產品力和運營力。這才是產品公司應該講的本分吧。

以前融資特別容易的時候，好團隊能融到錢，但可能沒啥水平的團隊也能融到錢，這就會造成一些不必要的內卷和價格戰。反而還會影響好團隊的發展。

現在消費項目的投資已降溫，惡性競爭會少很多，這也未嘗不是一件好事。

2

熱愛是基礎，聚焦是原則，

當下品牌最重要的是找對節奏

浪潮新消費：作為老牌乳企蒙牛的“第二曲線”，邁勝品牌近年來高速發展，增速超300%，仙樂健康能夠成為品牌A輪融資的領投者，背后有哪些契機和故事可以分享？

高揚：仙樂健康本身對運動營養的認知比較深刻，我也很早就關注到他們在做這件事。

雙方能合作起來，一方面是大家對這個賽道的認知很同頻；另外也基于仙樂健康的研發和供應鏈資源，能夠給邁勝帶來一些價值。

浪潮新消費：邁勝創始人吳健和團隊給你留下最深刻的印象是什么？

高揚：吳健也是個跑者，他跑馬拉松在行業里面是非常厲害的。而且他在國際國內大型快消品公司也操過盤，知道品牌應該怎么打，對品牌運作的節奏感也有很深的研究。

他們團隊從上到下，是在蒙牛內部創業全新搭起來的。

第一他們對專業營養的認知非常深刻；第二團隊的基因、經驗、執行力都非常能打；第三對運動人群的洞察很全面，因為他們團隊很多人都喜歡跑步，他們自己就是消費者，在消費者導向這塊，這是其他公司比不了的。

既有快消背景，又懂得專業的跑步人群需求，還都非常熱愛這件事。當然，這也是創業團隊的基本要求。如果不喜歡這件事，那碰到難關就很難進步。

浪潮新消費：作為中國營養健康食品CDMO領域的頭部企業，仙樂健康戰投過往聚焦于行業中上游產業。此次領投蒙牛邁勝，首次直接布局下游品牌，背后有哪些戰略考量？

高揚：其實投資就是投未來，投未來就是投趨勢，趨勢再往下看一層就是商業模式。

在消費品這個大類目里面，品牌是很好的商業模式。因為品牌其實是有復利效應的，能在商業鏈路里面賺到豐厚的利潤。

邁勝不管是價格上還是增長性上，都有很好的前景，屬于符合投資要求的標的。

投資邁勝對仙樂健康還有兩個比較大的戰略意義：

第一，在爆發前期切入運動營養賽道；第二，用自身的研發和供應鏈能力為邁勝賦能。

邁勝對我們來說，是用資本工具布局的重要戰略伙伴，我們的研發和供應鏈團隊可以為他們量身定制更好的產品，幫助公司更快更低成本的去迭代產品，也是幫助邁勝把消費者導向這個事情做的更好。

浪潮新消費：仙樂健康的供應鏈資源優勢，疊加蒙牛本身的行業積累，在當前環境下，能為邁勝帶來哪些賦能？

高揚：拋開資金層面，蒙牛能在前期的品牌和渠道以及研發的層面，為邁勝提供非常大的支持和幫助。

仙樂健康加入之后，能夠讓邁勝更快地研發更多、更專業的產品。

因為我們聚焦在保健食品、營養健康食品、運動營養食品這些領域，有30多年的研發和生產經驗，并在亞、美、歐重要的市場布局生產基地，可以幫助邁勝進一步降低未來的試錯成本。

省下來的錢可以用來更好地投入到渠道探索和品牌建設上去。

浪潮新消費：邁勝作為一個以“專業運動營養”定位的品牌，不僅要面對奧普帝蒙、肌肉科技這些國際大牌的先發優勢，還要應對國內頭部品牌的夾擊。在這種競爭格局下，從品牌定位和產品維度，邁勝區別于行業的差異化價值在哪？

高揚：邁勝是圍繞這個人群的全周期需求去定制產品。它是圍繞一個人的各個需求場景去定制一系列產品，而不是說只有一兩個維度的單品、解決一兩個問題。

我覺得它的核心競爭力就是對這群人的了解非常深，能夠更好的把消費者導向這個事情貫徹下去。

浪潮新消費：邁勝繼承了蒙牛強大的渠道資源，如何才能將渠道優勢最大化？邁勝在渠道維度又有哪些點需要進一步破局？

高揚：渠道問題我們跟公司討論了很久，大家達成一致，就是控制好節奏感。

一些相對小體量、新興渠道我們認為會有機會，比如私域、小程序、外賣閃購平臺、便利店、折扣店渠道，同時在貨品策略、營銷策略做線上線下的區分、整合，什么時候做大規模的渠道破圈呢？需要等機遇，不能硬來。

浪潮新消費：對于邁勝來說，在線上和線下渠道有沒有具體的戰略重心和取舍？

高揚：線上線下是一體的。按目前的重要性來講，我覺得線下是更重要的。因為不管是跑團還是私域用戶小程序，線下是一個非常好的跟用戶溝通的機會。

但“線下”的定義不是便利店、夫妻店，而是更側重偏私域的跑團經營。當然，后續我們也會定點布局進入到一些便利店、零食折扣店，但目前還是比較克制。

浪潮新消費：你之前曾經提過，品牌早期應該先做大規模“上牌桌”，而不是糾結于一小撮核心人群。不過邁勝似乎并沒有按照這個邏輯發展，早期消費品牌又該如何評估聚焦扎根和規模化的優先級？

高揚：我應該是在22年左右說的這句話。當時的融資環境，某些品類去運營一些大而全的渠道，比如抖音，渠道紅利驅使你從三五個億做到十個億以上的機會還在。但現在這個時間點不同了。

早期消費品牌先聚焦扎根，還是先做大規模“上牌桌”，取決于你“上牌桌”要付出的成本。

如果成本太大，在目前這個時間點肯定不是一個好的選擇。我們也得實事求是，“上牌桌”的成本如果大于收益，那就是不劃算的。

而且品牌勢能的積累需要過程，現在的打法跟之前那種打法也是有區別的。

對于邁勝來說，品牌正在一步步破圈，核心運動人群正在迭代認知。不能用錢把這些需求砸出來，也砸不出來。

如果到了某個時間點，需求爆發了，那抓住這一波就上去了。但如果沒有爆發，還是先按兵不動，有節奏感地去拓展。

浪潮新消費：品牌在人群橫向破圈上，比如其他小眾運動人群，是否有明確的拓展計劃？

高揚：暫時沒有。

品牌現在對跑步人群的滲透率還遠遠沒有達到理想的效果。如果能把這一個人群做透了，就能帶來巨大的商業價值。

其他小眾運動人群場景的布局，比如滑雪、極限運動都需要匹配相應的產品策略。現階段我們還不適宜分散精力。

破圈不是只有橫向拓展，比如邁勝現在做馬拉松人群，未來是不是可以破圈到五公里人群？原來的人群都是一些頂級的跑者，現在我們也可以往專業跑者甚至業余跑者滲透，未來喜歡跑步的普通人群也可以用我們的產品。

就像lululemon最早面向的客戶就是一些瑜伽專家，現在它成了一種時尚，讓很多白領都喜歡上了這個品牌。

我們覺得在跑步人群里面，品牌能夠完成由高到低的滲透，這個生意的商業價值就非常大了，沒必要現在分散精力做其他人群。

3

戰投視角下，

品牌的克制生長與長期主義

浪潮新消費：有些品牌拿到資金后，不但沒有助力，反而盲目擴張、加速膨脹甚至死亡。你覺得消費品牌當下應該如何善用資金，強化核心競爭力，避免落入過度依賴資本的“死亡陷阱”？

高揚：首先要符合企業目前的發展規律。

有些公司可能已經做到七八個億營收了，未來無非是把渠道從20萬家做到100萬家，做深度分銷。具體怎么做，行業里也有成熟的方法論。

有些公司可能規模更大，30億以上了，那它拿到錢可能就要做規模性的品牌廣告投放了。

消費品企業不同生意體量，經營命題不一樣，幾個億是“活下來”，十幾億是“站穩腳跟”，到了幾十億量級，品牌建設就從“可選項”變成了“必選項”。

而邁勝現在還處在早期階段，不能特別激進地干這些事，還沒到需要大規模分銷的時候。

不同規模和品類的公司，發展的邏輯和策略是不同的，沒有一概而論的事情，關鍵是要在現在這個時間點，做符合商業規律的事情。

浪潮新消費：你覺得現在的資本邏輯是怎樣的，在消費品牌的發展中發揮什么作用？

高揚：原來的游戲規則是品牌融了錢之后做量，把估值拉升后再去融更多的錢……現在這個玩法已經不行了，我覺得整個行業也是經歷了很大的陣痛。

現在愿意投消費品的資本是非常少的，投早期消費品牌的機構更少。有點錢的可能都會去投一些中后期的、看得見摸得著的項目。

現在的資本邏輯是不求未來賺到5倍、10倍甚至20倍的錢，不想冒這么大的風險。大家對賠率要求沒那么高，但是更追求勝率，希望穩定地賺錢，五年三倍、三年兩倍，這是目前很多資本的投資偏好。

所以現在投早期的更少，像我們這次投邁勝，更多是因為產業協同效應比較明顯。

浪潮新消費：資本通常是有期限的，從長期維度來看，仙樂健康戰投希望陪跑邁勝到哪一步？

高揚：這個問題問得好。

我們投資追求的是這筆投資是不是能夠為上市公司創造真正的長期價值，比如：對上市公司的商業模式有更好的提升，比如：ROE、ROIC和利潤率從長遠看能否提升。至于投資的品牌是不是去IPO其實也不是我們最關注的事情。

浪潮新消費：像仙樂健康與邁勝的這種既有財務合作、又有產業聯動的關系比較難得，對于其他的戰投與被投企業，你覺得有沒有方法論可以幫助他們更好地磨合、協同？

高揚：我覺得投資本身的第一性原理肯定不是協同，不要把協同放在第一位，不然這個問題的優先級就搞錯了。

我一般會問自己三個問題吧，第一，這個事兒是不是趨勢？第二，這個事兒我們是否認知足夠深？第三，這個事兒我們投資后能幫啥忙？

我們投邁勝也不是一定為了要協同，而是他們的趨勢我們能理解，公司又符合我們的戰略轉型方向，協同只是錦上添花。

浪潮新消費：你之前送給大家的生存法則是“忍人所不忍，能人所不能”。對于邁勝和其他新品牌來說，你認為當下最需要“忍”的是什么？最需要構建的“能”又是什么？

高揚：我覺得邁勝要“忍”的就是克制，等風來。在風沒有來的時候少做事，克服想要一口氣做大的沖動，這個很關鍵。

“能”，就是在已經覆蓋的人群里面，持續精進把滲透做好，把80分做到90分、100分，我覺得這就是品牌現在應該做的事情，這樣的話就能給自己構建一個非常深的壁壘。

我們跟公司管理層也一直在碰，覺得還是應該把產品圍繞核心人群的需求打磨得更透，現在這個事情做得還不夠。如果能一直堅持下去，就真的非常厲害了。

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