房企在當下暴露了一個隱患

行業最大的震蕩已經過去了，大家都有這樣的共識

但是過后，還有一些隱匿的震蕩產生的次生災害

好像沒那么強的體感

但這仿佛就是鈍刀割肉一樣，產生傷痕之后，就是刺啦刺啦的疼

現在開發商還談論規模么

當然不談了

第一沒意義，第二也很難

這是這個周期下所有依然在牌桌上的參與者的一個共識

也是必須要接受的現狀

但是失去了規模，失去了速度之后，最近這一年天然帶來的問題

其實是企業組織管理的失控

這確實是硬性焦慮

但這也成為了行業內外包括購房者必須要面對的一個問題

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以前為什么需要談論規模，企業要快周轉

這是那個時代的特性

但是在那個特性下，另一個原因就是，企業被外部力量帶著走的背景下

企業本身其實是不需要管理的

因為所有人都被推著走，被環境壓著走

很多的管理成本也就消失了

在一個巨大的增量市場里面，企業只要往前，拿地、開拓、營銷，而對于環節上的每一個從業者，只需要面對截點、開發、交付、完成

企業完成了規模，個體完成了收入和成就

幾乎沒有內耗和摩擦

僅有的一些陣痛就在龐大的規模刺激下消失殆盡

在這種背景下，企業要做的就是做成組織梯度

用更龐大的層級去承載更多的業績，然后就是定指標讓不同的個體去完成

這也是為什么很多人談論的發展就是硬道理

只要能夠發展，所有的問題都會被掩蓋

甚至問題都不用去解決，做著做著就自然而然的消失了

這就是規模的魔力

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但是如今呢，當企業失去了速度和規模的可能的時候，會發生什么

當然，人員的縮編是一定的，組織架構趨于扁平也是一定的，這些都是自然而然會發生的事情

但是也因為這種調整，房企內部的另一個問題開始出現

就是執行團隊的注意力渙散

在過去這么久以來的目標感的前提下，突然開始不適應了

很多工種甚至不知道自己存在的意義是什么

所以如今在很多項目上的基層員工的狀態，分化出四種狀態

一種是躺平

覺得反正沒有方向那就等著摸魚，第一做事情可能也做錯不如不做，第二摸魚也沒啥大代價大不了等著被裁賠償

第二是腐敗

很多人覺得做完手上的項目之后下一個項目也不知道在哪里，反正也是最后一個項目了能貪一點是一點

第三就是焦慮

焦慮會讓一個人失去執行力，想太多做太少，最后變成了憤青或者嘴炮

最后一個就是人在曹營心在漢

已經想著其他的念頭了，在公司內部當然也沒心思工作

當這四種狀態的員工大量的出現的時候，就是企業戰斗力開始渙散的時候

這種渙散第一帶來了巨大的內耗

第二作為終端的房子整體的品質也不可避免的質量下滑

不要覺得夸張，我是真心見過曾經我認為非常有情懷和匠心的團隊，當公司出現問題的時候，底下團隊開始作鳥獸散的樣子

很是唏噓了

不要考驗人性，人性也經不起考驗

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所以這也就會出現非常荒誕的一幕

當所有企業都說要做好產品好社區的時候，很多企業就是做不出來

其實那個時候不是不想，而是沒有了能力

所以復盤過去那個時代對于現在遺留的最大問題

是對地產人能力的培養

行業內從業者的能力大多依然是速度周期下的能力

但是這個能力在現在不適用了

另外過去很多時候問題不是不存在，只是被掩蓋了，現在很多管理上的問題就開始顯現了

這也是為什么說所有企業都不會死于虧損，只會死于現金流斷裂

因為問題最后的暴露一定都是從內到外的

外界的影響擊潰了企業內部，從而產生巨大的內耗讓企業失去了盈利的能力，最后倒于現金流

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所以現在在牌桌上的企業，必須要進入另一個狀態

大量房企對外談論好房子本質上也是這個原因

但是對內也在從過去的高速轉向高節奏的狀態

確實，除了裁員縮編之外，團隊依然需要保持在足夠強度的工作量下才能進入狀態

而在沒有足夠的增量盤的前提下，從單盤開發的高強度變成產品研發的高節奏

這是必然

只有單盤的研發進入一個快速運轉的階段，才有可能完成企業組織架構的轉型

之前我們寫過文章表達過產品研發之快（二手市場正因為一件事加快貶值），背后也有企業這方面的訴求

在這個邏輯下，其實就意味著未來有三個部門的工作會有大調整

第一：營銷會越來越多的做大前期

因為營銷代表著客戶視角以及對于市場變化的敏感，這個能力如今要更多的滲透在產品端

第二：成本要越來越會花錢

以前成本的核心就是省錢，什么入庫啊集采啊都是沖著誰便宜用誰，現在成本更要學會哪里該花錢哪里值得花錢

第三：設計

設計不僅要有想法，更要有整合想法的能力

以前設計的供應鏈都是做執行的，現在要找到供應鏈上有想法的乙方，然后能夠把想法整合成一個想法并且落地

這三個能力都至關重要

但也恰巧是過去開發商內部不具備的能力

企業轉型到底如何，就看這三個部門的變化適應狀態了

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這三個部門不進入狀態，房企說自己產品領先其實都是空談

但是背后還有一個重要變化：總經理躬身入局

三個部門的變化，但是三個部門依然會有制衡和沖突

這背后也沒有絕對的真理

所有的拍板都需要總經理在最后的魄力

所以我一直說總經理一定要是一個項目的首席產品經理

另外，總經理的躬身入局本身也是對企業重新注入價值觀的過程

團隊之所以渙散，背后也是對企業的感知失去了方向

價值觀就在這個時候產生了力量

在高速發展的時候不需要，此時此刻就是韌性企業最強大的力量

而這種價值觀不是停留在口號上，而是公司的負責人在具體事務上滲透的點滴細節

這也是為什么很多時候購房者會偏向小企業

因為很多小企業以前的運轉模式就是這樣的

老板自己操盤，然后三個部門合理運轉，在這個周期里，一些小而美的企業也就有了天然的優勢

但是大企業依然還有時間解決，無非需要魄力和決心，以及承受短期的陣痛

這點不可避免

只有這樣，才有可能讓企業進入下一個周期

至于哪些企業順應周期做出了改變，這個留著下次文章和大家匯總：我眼中的單盤主義價值觀的十大開發商

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這些現象如果不曾發生，那么現在的房企你就會發現不知道為什么就不知不覺消失了

這就是慣性的力量

很多問題的暴露看上去是一時的，或者是點狀錢上的缺口，但是背后本質上都是企業組織架構的問題

這也是為什么我會和很多朋友說去買房的時候一定要看幾個細節

第一去問品牌的價值觀是什么

看看對方除了規模之外能不能說出對于產品的態度

第二去問產品的細節

置業顧問也好線上物料也好能不能看到項目的細節，以及對于細節是不是足夠的重視

第三看產品到底有沒有客戶視角

文字措辭有沒有假大空或者很端很裝

這些現象如果沒有發生，那么也就意味著這家公司內部的組織架構還沒有轉變，團隊人心也還沒收攏

如果這些情況沒有解決，這家公司內部一定還是混沌狀

那么可想而知對于你買到好房子的可能也只是概率了

一個正在操盤的企業，也不妨問問自己，這幾個問題自己到底能不能回答的上來

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所以什么是次生災害

次生災害是因為源頭大震蕩開始

但是傳導需要時間，傳導也會經過每一個從業者

而在這過程中，每個從業者是否加以干預和改變，這才是關鍵

如今我們面對的是無比信息通暢的市場，以及意見割裂的部落式購房群體，如果沒辦法直面這個問題

那最終的結果只能冷冷的冰雨在我們臉上胡亂的拍