顛覆商業(yè)史的兩種方法論：馬斯克的第一性原理，賈躍亭的系統(tǒng)演繹法

新勢力教父應(yīng)該有兩個：一個是馬斯克，一個是賈躍亭，馬斯克負(fù)責(zé)開源專利，賈躍亭負(fù)責(zé)開源方法。

一旦深度復(fù)盤賈躍亭的造車之路，能清晰地發(fā)現(xiàn)賈躍亭在造車上有兩個思路：

一是造車路徑：PPT撬動資本，資本撬動人才，人才撬動技術(shù)，技術(shù)構(gòu)建生態(tài)。

二是具體的方法論：應(yīng)該拿美國資本市場的錢來造中國人的車，應(yīng)該拿美國新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈來打造中國的新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

拋出PPT，融資，打造樣品車輛，上市發(fā)布會，繼續(xù)融資，登陸美股，再融資，這一步之后進(jìn)入到實(shí)質(zhì)造車階段，這一套方法論，隨后也成為蔚來、理想、小鵬的標(biāo)準(zhǔn)路徑。

2017年，賈躍亭遠(yuǎn)走美國專注造車，樂視生態(tài)成為中國商業(yè)史里的一個極為復(fù)雜案例。

2020年，特斯拉市值突破2100億美元，成為全球市值最高車企。

在很多人看來，這就是一個簡單不能再簡單地成王敗寇的故事。但如果我們看得更深一些，會發(fā)現(xiàn)一些有趣的漣漪。

在商業(yè)史上，一直存在兩種思想路徑的永恒張力：

第一性原理思維者，如馬斯克，從物理定律和經(jīng)濟(jì)事實(shí)出發(fā)，自下而上重構(gòu)行業(yè)。他們的風(fēng)險在于工程實(shí)現(xiàn)的難度，但每一步都有堅實(shí)的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)演繹思維者，如賈躍亭，從未來圖景和商業(yè)邏輯出發(fā)，自上而下構(gòu)建系統(tǒng)。他們的風(fēng)險在于假設(shè)的可靠性和時間的寬容度，但一旦成功，將定義整個行業(yè)范式。

這是兩個處境不同的梟雄，書寫著一樣的顛覆故事。

兩套思想的碰撞

馬斯克喜歡從物理學(xué)角度看待世界，層層剝開表象直達(dá)本質(zhì)，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，唯一不可違背的規(guī)則是物理學(xué)定律，其他行業(yè)慣例或要求均可質(zhì)疑。

很多人理解馬斯克所倡導(dǎo)的第一性原理，第一個接受布道的故事就是——電池成本。

分析電池成本時，馬斯克并未接受“電池組成本600美元/千瓦時”的行業(yè)共識，而是分解為碳、鎳、鋁等原材料成本，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本僅需80美元/千瓦時，從而推動特斯拉自建電池廠降低成本。

類似的例子還有Space X的獵鷹（參數(shù)丨圖片）火箭，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為火箭一次性使用，但馬斯克通過物理定律推導(dǎo)，認(rèn)為火箭可像飛機(jī)一樣重復(fù)使用，最終實(shí)現(xiàn)可回收火箭，將發(fā)射成本降至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的1/10。

在硅谷，“第一性原理”已成為某種政治正確。

然而，當(dāng)整個行業(yè)沉醉于第一性原理的拆解與重構(gòu)時，我們可能忽略了商業(yè)史上另一種同樣強(qiáng)大的思維范式——系統(tǒng)演繹法。

賈躍亭創(chuàng)建的樂視生態(tài)，正是這種思維的極致體現(xiàn)，一場沒來得及最終成型的商業(yè)實(shí)踐。

跟馬斯克聚焦物理學(xué)不一樣的是，賈躍亭熱衷于從邏輯學(xué)的角度看世界，他試圖從紛繁復(fù)雜的用戶需求里，梳理出一個可以邏輯自洽，行業(yè)他洽，市場續(xù)洽的統(tǒng)一律，然后像拼樂高一樣，把腦海中的藍(lán)圖，拼成最終未來該有的商業(yè)模樣。

2013年，樂視推出第一代超級電視時，他描繪的是另一幅圖景：一臺硬件不賺錢甚至略虧的電視，如何通過內(nèi)容訂閱、廣告和應(yīng)用分成，在三年內(nèi)創(chuàng)造出遠(yuǎn)超硬件利潤的價值。

隨后，樂視生態(tài)添磚加瓦，拔地而起，以“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”四層架構(gòu)構(gòu)建的垂直整合商業(yè)體系?，通過影視版權(quán)分銷、廣告收入、終端產(chǎn)品及付費(fèi)服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)云、內(nèi)容、大屏、手機(jī)、體育、汽車及互聯(lián)網(wǎng)金融七大子生態(tài)。

生態(tài)思想的野心，不只是構(gòu)建一個商業(yè)模式，更像是構(gòu)建一個類似國家一樣的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

就像《帝國時代》這款游戲里那樣，有了農(nóng)民、木材和鐵礦，隨著文明的演進(jìn)，也就會發(fā)展出步兵、騎兵、弓箭手、攻城武器，甚至槍炮與玫瑰……

只要給樂視生態(tài)足夠的時間，那么，很有可能會締造出中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一個萬億級的超級獨(dú)角獸。

兩種思想的源流

公元前5世紀(jì)的雅典集市上，蘇格拉底慣用“詰問法”挑戰(zhàn)常識。

他不接受任何未經(jīng)檢驗的假設(shè)，總是不斷追問：“究竟指什么？”“本質(zhì)是什么？”

這種不斷回溯問題本源、剝離表象直抵核心的思考方式，正是“第一性原理”的哲學(xué)雛形。

在商業(yè)語境里，第一性原理思維意味著拒絕類比，回歸商業(yè)最小構(gòu)成單元進(jìn)行重構(gòu)。

它的核心動作是“拆解”——不用類比思維發(fā)問“競爭對手的定價是多少？”而是用第一性思維思考“這個產(chǎn)品的絕對必要成本是多少？”

這種思維的價值在技術(shù)變革期尤其凸顯。

當(dāng)柯達(dá)深陷膠卷業(yè)務(wù)的類比思維（如何把膠卷做得更好）時，第一性思維者卻在追問：影像記錄的本質(zhì)需求是什么？

答案指向了光電傳感器與數(shù)字存儲——這最終顛覆了整個行業(yè)。

這種思維方式曾被哲學(xué)家亞里士多德采用，如今也被馬斯克和芒格所運(yùn)用。它使他們能夠穿透拙劣推理和不恰當(dāng)類比的迷霧，看到被刻板觀念忽視的歷史機(jī)遇。

幾乎同時，在亞歷山大的圖書館里，歐幾里得正在用另一套方法構(gòu)建知識體系。

《幾何原本》從五條不證自明的“公理”出發(fā)，通過嚴(yán)密的邏輯推演，建立起整個幾何學(xué)大廈。

這便是系統(tǒng)演繹法的精髓：從一組核心假設(shè)出發(fā)，推導(dǎo)出整個系統(tǒng)的必然生態(tài)。

商業(yè)中的系統(tǒng)演繹者往往是戰(zhàn)略架構(gòu)師。

他們首先確立核心商業(yè)假設(shè)，然后以此為基礎(chǔ)，推演出企業(yè)應(yīng)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資源分配和市場策略。

系統(tǒng)演繹法最具代表性的企業(yè)家，就是賈躍亭。

他篤信生態(tài)協(xié)同、破界化反必然1+1>2，也堅信跨界、破圈、融合，才能在既有的舊價值中創(chuàng)造新價值。

賈躍亭的思維起初點(diǎn)，不是從物理定律出發(fā)，而是從一個商業(yè)公式的完美推演開始——如果A能帶來B，B能促進(jìn)C，那么最終X、Y、Z將形成一個閉環(huán)。

商學(xué)院的SWOT分析、波特五力模型，本質(zhì)都是系統(tǒng)演繹的工具——它們試圖為企業(yè)構(gòu)建一個邏輯自洽的戰(zhàn)略框架。

系統(tǒng)演繹法的力量和魅力，在于其對未來的前瞻性與邏輯的完整性，它能幫助企業(yè)在復(fù)雜、保守、創(chuàng)新乏力的商業(yè)環(huán)境中看到結(jié)構(gòu)性的歷史機(jī)遇。

這兩種思維模式的異同，可以用一個簡單的例子來說明。

第一性原理就像一個擅長挖地基的人，可以把地基挖得又深又直，系統(tǒng)演繹法就像一個建筑設(shè)計師，可以把房子建得又高又好。這兩種思維并行不悖，各自分工，共同建筑起商業(yè)的大廈。

一如喬布斯，既是第一性原理的大師，他認(rèn)為“手機(jī)應(yīng)該只有一個按鍵”，也是系統(tǒng)演繹法的高手，他畢生都致力于構(gòu)建硬件、軟件、內(nèi)容、零售的封閉生態(tài)。

那些既懂得如何深挖護(hù)城河，也懂得如何繪制大廈藍(lán)圖的人——才是當(dāng)代商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的核心要義。

本質(zhì)上，喬布斯、馬斯克、賈躍亭都是同一類人，顛覆商業(yè)世界的，要么是第一性原理，要么是系統(tǒng)演繹法，要么是這兩種思想的集合。

兩場時間的賽跑

幾乎是在同一時間，兩種思維方式迎來了它們的壓力測試。

Model 3的產(chǎn)能地獄，可能是馬斯克造車以來最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從2016年3月31日發(fā)布，直到2016年7月底整車內(nèi)外飾設(shè)計才凍結(jié)，彼時距離2017年7月1日正式投產(chǎn)已經(jīng)不足一年時間。

另一個致命問題，不僅僅在于Model 3無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能突破，更致命的是無法控制成本，Model 3極有可能虧本銷售。

2018年特斯拉一直被各大咨詢機(jī)構(gòu)和媒體稱為“距離破產(chǎn)最近的一年”。特斯拉在當(dāng)年6月裁掉9%的員工；同年，又被曝出“特斯拉請求部分供應(yīng)商退還之前其支付的資金，以幫助其實(shí)現(xiàn)盈利”。

也是在2016年，北京的樂視大廈，壓力以另一種形式呈現(xiàn)。

生態(tài)系統(tǒng)的七個板塊——互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容、大屏、手機(jī)、體育、汽車、金融——每一個子生態(tài)都需要巨額資金支持。

賈躍亭的應(yīng)對方式，是讓已具現(xiàn)金流的板塊（如樂視網(wǎng)）為尚未成熟的板塊（如汽車）輸血。

在系統(tǒng)演繹法的框架里，這是合理的，也是必須的：生態(tài)的完整性絕對高于局部損益。

在一段十幾年前的采訪視頻中，賈躍亭描繪的藍(lán)圖，最能體現(xiàn)他的系統(tǒng)演繹法思想：

我們認(rèn)為，樂視的電視恰恰會成為未來互聯(lián)網(wǎng)電動汽車當(dāng)中的顯示系統(tǒng)和交互系統(tǒng)，而樂視的手機(jī)將會成為未來互聯(lián)網(wǎng)汽車的大腦，它是它的計算中心，而樂視的EUI將會成為互聯(lián)網(wǎng)電動汽車的神經(jīng)中樞，而這輛互聯(lián)網(wǎng)電動汽車就像我們的超級電視超級手機(jī)一樣，它是架設(shè)在一個統(tǒng)一的云計算平臺之上，它是架設(shè)在一個統(tǒng)一的AI平臺之上，它是架設(shè)在一個統(tǒng)一的我們共享平臺之上，所以從這個角度來講，樂視是世界上唯一一個打通了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、IT技術(shù)以及汽車產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)、三電技術(shù)的唯一的一個公司，因為世界上只有樂視在既做互聯(lián)網(wǎng)又做IT產(chǎn)品又做電視又做手機(jī)，同時又在做汽車。

追求邏輯的完整性，堅持系統(tǒng)演繹法，其實(shí)也為賈躍亭后期處理樂視危機(jī)的不果敢，不堅決埋下了伏筆，當(dāng)然這是后話。

然而，現(xiàn)實(shí)世界的重力比想象的更沉重。

2016年11月，他在一封內(nèi)部信中承認(rèn)：“我們燒錢太快了?！?/p>

2016年樂視全球年會上，賈躍亭演唱了《野子》——“吹啊吹啊，我赤腳不害怕”。

2017年，賈躍亭赴美造車，被網(wǎng)友調(diào)侃“下周回國”，隨后是波折的公司控制權(quán)之爭、個人破產(chǎn)、高合背刺等等世態(tài)炎涼，英雄氣短。

2018年，就在華爾街準(zhǔn)備葬禮時，特斯拉上海超級工廠用10個月建成投產(chǎn)，Model Y提前半年交付。這場教科書級的絕地反擊，讓特斯拉起死回生，股價在2020年暴漲743%。

有意思的是，特斯拉在2008年、2018年多次瀕臨破產(chǎn)，只是比樂視多獲得了幾個月的關(guān)鍵資金支持。

馬斯克也曾像賈躍亭一樣，站在懸崖邊，搖搖欲墜，欲哭無淚。

為什么美國人可以給馬斯克一次又一次次涅槃和重來的機(jī)會，我們中國人就不能再給賈躍亭一次荊棘滿路，王者歸來的戲碼？

兩位梟雄的共鳴

賈躍亭是一個未來主義者，一直站在未來看未來，但賈躍亭的挑戰(zhàn)在于：

他看到了2026年的圖景，但必須用2015年的資源和2016年的團(tuán)隊去實(shí)現(xiàn)，這幾乎是所有顛覆者的集體困境。

2013年前后，當(dāng)中國互聯(lián)網(wǎng)公司還在爭奪視頻流量入口時，賈躍亭就已看到“平臺+內(nèi)容+硬件+軟件+應(yīng)用”的生態(tài)架構(gòu)。

這不是簡單的多元化擴(kuò)張，而是基于用戶未來生活全場景的邏輯性、系統(tǒng)性的設(shè)計：用戶在樂視電視上觀看內(nèi)容，用樂視手機(jī)控制家居，開著樂視汽車完成通勤，通過樂視金融管理資產(chǎn)——一個無縫的、完整的數(shù)字生活閉環(huán)。

這就是系統(tǒng)演繹法的魅力，可以站在未來看未來，可以通過邏輯的推演，構(gòu)建起一個理想國式的商業(yè)閉環(huán)。

系統(tǒng)演繹法的核心在于從一組核心公理出發(fā)，進(jìn)而推導(dǎo)出整個商業(yè)系統(tǒng)。

賈躍亭的公理基于三個深刻的市場洞察：

公理一：工業(yè)時代的專業(yè)化分工所形成的各種無形壁壘，阻礙了創(chuàng)新力。時代呼喚真正的創(chuàng)新、真正的破界化反。生態(tài)創(chuàng)新催生了生態(tài)經(jīng)濟(jì)，生態(tài)經(jīng)濟(jì)會重構(gòu)全球經(jīng)濟(jì)格局。

公理二：中國消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈已成熟到可以支撐快速、低成本的硬件創(chuàng)新與制造，硬件免費(fèi)存在可能。

公理三：數(shù)字時代單一產(chǎn)品無法滿足用戶完整的體驗需求，只有生態(tài)經(jīng)濟(jì)才是最優(yōu)解。

從這些樸素的商業(yè)公理出發(fā)，賈躍亭的每一次落子，樂視的每一步擴(kuò)張都呈現(xiàn)出嚴(yán)密的邏輯性：

如果內(nèi)容需要分發(fā)渠道，就必須控制終端硬件；如果硬件需要差異化，就必須整合獨(dú)家內(nèi)容；如果生態(tài)需要資金循環(huán)，就必須布局金融；如果用戶需要完整移動場景，就必須進(jìn)軍汽車。如果要實(shí)現(xiàn)汽車共享化，就必須在網(wǎng)約車平臺、AI和自動駕駛展開布局……甚至，時間足夠的話，我們也能看到樂視系統(tǒng)、樂視芯片的誕生。

我們可以把賈躍亭的夢想看成華為+特斯拉+蘋果。甚至可以說，樂視從來都不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的工業(yè)聯(lián)合體。

生態(tài)化反，不是營銷概念，是真實(shí)可落地的超前戰(zhàn)略。

賈躍亭設(shè)計的生態(tài)系統(tǒng)，需要各業(yè)務(wù)模塊在特定時間窗口內(nèi)達(dá)到臨界點(diǎn)，形成協(xié)同效應(yīng)。但在執(zhí)行中，樂視遇到了三重時間錯配：

第一重是資本耐心與生態(tài)成熟的時間差：資本市場的周期是季度，生態(tài)協(xié)同需要3—5年的培育期。

第二重是業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度與組織能力的時間差：樂視在數(shù)年內(nèi)進(jìn)入多個燒錢行業(yè)，組織能力和管理體系壓力山大。

第三重是用戶習(xí)慣變遷與技術(shù)實(shí)現(xiàn)的時間差：當(dāng)樂視汽車還在研發(fā)時，用戶已被教育期待一個10年后才會出現(xiàn)“智能移動空間”，而非簡單的電動汽車載具。

盡管樂視帝國最終坍塌，但賈躍亭預(yù)言幾乎全部實(shí)現(xiàn)——屏幕與屏幕、內(nèi)容與硬件、移動空間與數(shù)字生活、AI與自動駕駛——正在被其他玩家以更克制的方式實(shí)現(xiàn)。

一是硬件負(fù)利模式：樂視電視以低于BOM成本的價格銷售，通過會員費(fèi)補(bǔ)貼硬件，這一模式后來被小米、華為等廣泛借鑒，徹底改變了中國消費(fèi)電子的定價邏輯和游戲規(guī)則。

二是內(nèi)容與硬件的深度整合：樂視最早實(shí)踐了“自制內(nèi)容+專屬硬件”的閉環(huán)，如今已成為流媒體平臺的標(biāo)配打發(fā)。

三是多終端跨屏生態(tài)：樂視提出的“一云多屏”架構(gòu)，讓同一內(nèi)容在電視、手機(jī)、車載屏間無縫流轉(zhuǎn)，這比喬布斯的規(guī)劃更早更超前更激進(jìn)。

更值得深思的是，賈躍亭2014年布局的樂視汽車，當(dāng)時被視為最瘋狂的賭注。

但今天，智能電動車已成為所有科技巨頭的必爭之地，這再次證明賈躍亭系統(tǒng)演繹法思想的前瞻和偉大。

不夸張的講，賈躍亭摸著石頭過河，其他人則是摸著賈躍亭過河——構(gòu)建生態(tài)，放慢節(jié)奏，強(qiáng)調(diào)可持續(xù)利潤，不打閃電戰(zhàn)，改打陣地戰(zhàn)。

賈躍亭的經(jīng)驗和教訓(xùn)，成為一個個友商的給養(yǎng)和彈藥。

跟賈躍亭一樣，馬斯克也是一個未來主義者。

很多年前我就說過，非自動駕駛?cè)加蛙嚲拖耱T馬時用翻蓋手機(jī)一樣，但你不可能把好的想法強(qiáng)加給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。它們只會執(zhí)意消亡。

這個馬斯克多年前的判斷，已成為現(xiàn)實(shí)。

馬斯克一直驗證的，就是“第一性原理”。

從上海超級工廠的“中國速度”，到柏林工廠的一體壓鑄技術(shù)革新，再到端到端技術(shù)范式的真革命，特斯拉的每一步突破，幾乎都能追溯到一個物理或化學(xué)底層科學(xué)的重新思考。

這種思維深度影響了中國的追隨者們，最典型的就是李想。

他無懼唱衰，獨(dú)辟蹊徑，押寶增程式路線。之所以如此，就是看到中國新能源市場的國情和車位稀缺的基礎(chǔ)剛需，于是成就了第一性原理另一個版本的落地實(shí)踐。

今天回望，賈躍亭與馬斯克恰似兩個方向的探路者，最終卻殊途同歸。

借助“橋梁戰(zhàn)略”，賈躍亭苦盡甘來，造車之路終于走上正軌，F(xiàn)X SUPER ONE成功下線，只需要小小的成功，我們可能就會看到賈躍亭苦盡甘來的翻身傳奇。

賈躍亭的嘗試，盡管迎來一種慘烈的局面，卻一直鼓舞著全世界的創(chuàng)業(yè)者：

在巨頭林立的時代，顛覆者必須敢于想象另一種系統(tǒng)、另一種連接、另一種可能，鼓足勇氣，為夢執(zhí)著，全力以赴，自在輕盈。