關店400家，虧掉上百億，中國第一超市，虧麻了

　　曾經一年開出五百多家店，到一年又關掉四百多家店，永輝可謂成為國內零售商超行業里，動作幅度最大的選手了。

　　這個曾將沃爾瑪差點攆出中國，又把創始人捧到了福建首富的千億零售巨頭，為何總是“自救失敗”？

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　　以下是本期視頻腳本：

　　曾經一年開出五百多家店，到一年又關掉四百多家店，永輝可謂成為國內零售商超行業里，動作幅度最大的選手了。

　　從“生鮮超市第一股”到連年虧損后又閉店整改，然而一場“胖改”下來，錢是燒了十幾億，占永輝9月底凈資產金額的一半，收益上卻沒聽著個響，倒是董事和高管們先套現走人了。

　　這個曾將沃爾瑪差點攆出中國，又把創始人捧到了福建首富的千億零售巨頭，為何總是“自救失敗”？

　　2000年永輝在福州創立時，國內的超市在生鮮經營上，大多都還采用著聯營模式，層層加價，新鮮度低。

　　而永輝也正是憑借著生鮮自營的核心優勢，登頂國內超市營收榜首，巔峰時期門店超千家，位列中國超市行業營收第一，年營收破800億元，當時的行業都認為，永輝“生鮮引流、全品類增收”的商業模式，才是行業正解。

　　但時代的變化卻來得更快。

　　2021年，則是永輝發展上的分水嶺。

　　永輝首次出現年度虧損，歸母凈虧損39.44億元，次年又擴大至47.2億元，創下歷史最高虧損紀錄。

　　自打2020年起，美團優選、多多買菜等社區團購平臺爆發，以“低價預售+次日自提”模式沖擊生鮮市場，其蔬菜、水果價格甚至低于永輝的采購價，直接分流了永輝的高頻消費客群。

　　同時，盒馬、叮咚等前置倉業態的互聯網巨頭，以線上下單+快速配送的便捷性搶占年輕消費群體，永輝線下的“生鮮優勢”被大幅削弱。

　　2021年，永輝到家的業務訂單量同比下降18%，生鮮營收首次出現負增長。

　　而在營收結構上，生鮮品類是其絕對核心，但毛利卻不高；加之永輝線上業務（含外賣、到家）的營收占比雖從2020年的10%提升至2024年的18%，不過履約成本高企，還尚未實現盈利；而新零售業態（如永輝云創、超級物種）則已基本關停。

　　導致相比于其他選手所擁有的自營矩陣，永輝的產品在客單價與溢價空間上顯得更為弱勢。

　　為應對新零售沖擊，永輝選擇了以規模來對抗，2019-2021年新增門店超500家，但規模擴張帶來的供應鏈問題反而加劇了虧損。

　　后續永輝啟動“胖改”計劃，試圖通過提升服務體驗、優化商品結構扭轉頹勢，但這場轉型最終也沒成功。

　　雖然改造初期，永輝的部分門店客流以及單店收入，都出現了階段性增長，但也是建立在關閉了大量低效門店之上的數據，加上由于改造投入攤銷和服務成本上升，改造店也仍未實現盈利。

　　對比正主，永輝的這場“胖改”只“改”到了表面的服務和裝修等皮毛，距離真正支撐胖東來的供應鏈和運營方式，還差得很遠。

　　永輝是全國性連鎖超市，核心競爭力是“規模效應下的低價生鮮”，而胖東來是區域精品超市，走的是“小而精”路線，客單價高、利潤空間大。

　　而以永輝的體量，基本難以做到和胖東來一樣的精細化運營，改造后的高服務成本，更無法通過規模效應來攤薄，畢竟人力資源是規模越大越費錢，要做到服務提升，難免導致利潤下降。

　　胖東來的員工福利遠超行業平均水平，相比永輝采用傳統零售的薪酬體系，幾乎是無法跨越，甚至模仿的優勢。

　　畢竟胖東來在河南，好歹是個“房東”。不少門店所在的物業，均為胖東來旗下自有，通過聯營方式，將房租轉化為與品牌之間的銷售返點分成，讓利員工。

　　眼下永輝的“胖改”更多的是一場營銷層面的嘗試，并未解決改造后的門店依然缺乏差異化商品的局面。

　　因為永輝的目標客群是普通家庭消費者，追求“性價比”；而胖東來的目標客群是中高端消費者，追求“品質和體驗”。

　　要在大眾超市的定位上疊加精品超市的服務，自然是難上加難。

　　在消費迭代和新零售沖擊下，單純的規模擴張和表面的服務升級，無法解決企業的核心問題，在自營商品成為主流的時代，每個巨頭都擁有自己拳頭產品，而永輝，顯然還沒做出屬于自己的“爆品”。

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