千萬(wàn)用戶的枷鎖與破局：一汽奧迪如何打破轉(zhuǎn)型困局？

豪華車市場(chǎng)的電動(dòng)化重構(gòu)已進(jìn)入深水區(qū)，寶馬、奔馳加速智能電動(dòng)車型落地，新勢(shì)力憑借技術(shù)迭代持續(xù)蠶食高端份額，而一汽奧迪以一場(chǎng)千萬(wàn)用戶盛典，交出了一份充滿妥協(xié)感的轉(zhuǎn)型答卷。

作為中國(guó)首個(gè)達(dá)成千萬(wàn)用戶的合資豪華品牌，38年本土化積淀帶來(lái)的不僅是市場(chǎng)基數(shù)，更有路徑依賴的枷鎖。其拋出的“油電混共進(jìn)全智”戰(zhàn)略，看似是兼顧存量與增量的穩(wěn)妥布局，實(shí)則暴露了在激進(jìn)轉(zhuǎn)型與守成維穩(wěn)間的搖擺。

千萬(wàn)用戶的積累，究竟是抵御行業(yè)變革的“壓艙石”，還是拖累其快速轉(zhuǎn)身的“包袱”，這成為一汽奧迪必須直面的核心命題。

雙平臺(tái)并行下是否存在資源內(nèi)耗？

豪華品牌的轉(zhuǎn)型本質(zhì)是資源重新分配的博弈，一汽奧迪選擇“油電混共進(jìn)全智”，并非主動(dòng)破局，而是基于自身銷量結(jié)構(gòu)的被動(dòng)適配。

2025年數(shù)據(jù)顯示，其全年零售量570088輛（含進(jìn)口車），燃油車仍是絕對(duì)基本盤，憑借這一優(yōu)勢(shì)時(shí)隔6年重奪燃油豪華車市場(chǎng)榜首，總銷量也時(shí)隔7年重返豪華車市場(chǎng)第一。

（一汽奧迪銷售有限責(zé)任公司總經(jīng)理 安德楷）

一汽奧迪銷售有限責(zé)任公司總經(jīng)理 安德楷表示“無(wú)論選擇燃油車還是電動(dòng)車，智能配置都已成為用戶的基本需求”，看似精準(zhǔn)洞察市場(chǎng)，實(shí)則是對(duì)燃油車基本盤的妥協(xié)。既然燃油車仍是銷量支柱，便無(wú)法照搬激進(jìn)電動(dòng)化策略。

PPC與PPE雙平臺(tái)的布局，看似分工明確，實(shí)則暗藏資源內(nèi)耗的隱憂。

PPC平臺(tái)聚焦燃油車智能化升級(jí)，本質(zhì)是對(duì)存量市場(chǎng)的維系，2025年奧迪A6L（參數(shù)丨圖片）突破17萬(wàn)臺(tái)、Q5L近14萬(wàn)臺(tái)的銷量，印證了燃油主力車型的市場(chǎng)韌性，該平臺(tái)僅能實(shí)現(xiàn)“舊瓶換新酒”的局部?jī)?yōu)化，無(wú)法形成代際性技術(shù)突破。

PPE平臺(tái)劍指純電賽道，卻受限于合資品牌的技術(shù)話語(yǔ)權(quán)，只能依賴現(xiàn)有車型衍生純電版本，且新能源板塊至今未披露具體銷量，僅以“表現(xiàn)尚不理想”模糊帶過，Q6L e-tron家族的擴(kuò)充也未能改變其在純電市場(chǎng)的邊緣化處境。

這種“燃油車養(yǎng)純電”的模式，雖能規(guī)避短期風(fēng)險(xiǎn)，卻延誤了純電賽道的布局窗口期，與競(jìng)品的差距正持續(xù)拉大。

一汽-大眾董事、黨委書記、總經(jīng)理 董修惠提出“向‘新’發(fā)力，向‘質(zhì)’前行”，并計(jì)劃未來(lái)五年推出近30款新品、超20款新能源車型，試圖優(yōu)化銷量結(jié)構(gòu)。

（一汽-大眾董事、黨委書記、總經(jīng)理 董修惠）

但明眼人都知道，雙平臺(tái)戰(zhàn)略的核心矛盾的是資源分散，有限的研發(fā)預(yù)算既要支撐燃油車的智能化迭代，又要投入純電平臺(tái)的技術(shù)攻堅(jiān)，最終可能導(dǎo)致兩端發(fā)力不足。更關(guān)鍵的是，“合資而不依賴、引進(jìn)更重創(chuàng)新”的理念，在核心技術(shù)自主化的行業(yè)趨勢(shì)下近乎空談，一汽奧迪始終未能突破外資品牌的技術(shù)桎梏，自主研發(fā)能力的缺失，使其新能源轉(zhuǎn)型只能停留在“組裝集成”層面，難以構(gòu)建核心壁壘。

產(chǎn)品短板：本土化紅利耗盡與技術(shù)話語(yǔ)權(quán)缺失

一汽奧迪的產(chǎn)品革新，長(zhǎng)期依賴“本土化適配”的紅利，而非底層技術(shù)創(chuàng)新，這種路徑在智能化時(shí)代已難以為繼。

全新奧迪Q5L的上市，便是典型例證。延續(xù)16年領(lǐng)跑豪華B級(jí)SUV市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)是依托過往口碑積淀，其所謂的升級(jí)是基于用戶習(xí)慣的局部?jī)?yōu)化，而非顛覆性創(chuàng)新。

本土化層面，軸距加長(zhǎng)125mm、新增3款中國(guó)專屬配色，仍是沿用“加長(zhǎng)、定制配色”的傳統(tǒng)套路，在新勢(shì)力主打空間靈活布局、個(gè)性化定制的當(dāng)下，這種優(yōu)化已無(wú)差異化優(yōu)勢(shì)；動(dòng)力層面，第五代EA888發(fā)動(dòng)機(jī)與HDI雙電機(jī)智混技術(shù)雖能將油耗降低15%，被譽(yù)為“燃油車駕控的完美形態(tài)”，但終究是燃油動(dòng)力的極限優(yōu)化，參考隔壁的豐田雙擎，無(wú)法跨越燃油與純電的代際差距。

智能化層面，依賴華為乾崑智駕?技術(shù)實(shí)現(xiàn)的升級(jí)，更是暴露了自身技術(shù)短板。過度依賴供應(yīng)商的智駕方案，不僅會(huì)喪失品牌技術(shù)辨識(shí)度，還將陷入“供應(yīng)商綁定”的被動(dòng)局面，一旦合作關(guān)系調(diào)整，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力便會(huì)直接下滑。

全新奧迪A6L的全球首秀與A6L e-tron的規(guī)劃，仍未跳出“燃油車電動(dòng)化改造”的框架，未能形成純電專屬的產(chǎn)品邏輯。

當(dāng)前豪華品牌智能化競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入核心技術(shù)比拼階段，寶馬的智能座艙、奔馳的自動(dòng)駕駛輔助系統(tǒng)，均建立在自主研發(fā)的技術(shù)體系之上，而一汽奧迪的“德系豪華+華為智能”，本質(zhì)是技術(shù)拼湊，難以形成協(xié)同效應(yīng)。若無(wú)法突破核心軟件與技術(shù)的自主研發(fā)能力，其產(chǎn)品終將在智能化賽道淪為“追隨者”。

用戶基數(shù)難轉(zhuǎn)化與渠道轉(zhuǎn)型滯后

千萬(wàn)用戶的核心價(jià)值，在于能否轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力，但一汽奧迪的生態(tài)布局，仍停留在“售后升級(jí)”的淺層階段，未能突破傳統(tǒng)車企“賣車優(yōu)先”的思維定式。

“臻·心之道”客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略提出以“臻為境、心為途”構(gòu)建“尊、悅、享”三大主題，看似覆蓋全場(chǎng)景體驗(yàn)，實(shí)則是對(duì)行業(yè)服務(wù)內(nèi)卷的被動(dòng)應(yīng)對(duì)，十項(xiàng)服務(wù)承諾缺乏可落地的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，難以形成差異化體驗(yàn)。

渠道層面，一汽奧迪選擇賦能600家經(jīng)銷商、穩(wěn)固50萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位，郭永鋒提出“聯(lián)合所有生態(tài)伙伴高質(zhì)量發(fā)展”，本質(zhì)是對(duì)傳統(tǒng)渠道的妥協(xié)。

新能源時(shí)代，新勢(shì)力通過直營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，而一汽奧迪的經(jīng)銷商體系雖具備線下服務(wù)優(yōu)勢(shì)，但轉(zhuǎn)型緩慢、利益訴求復(fù)雜，數(shù)字化服務(wù)能力薄弱，難以適配年輕用戶對(duì)線上線下一體化體驗(yàn)的需求。所謂“輕量化終端、資源共享”，更多是概念層面的優(yōu)化，未能觸及渠道模式的根本變革，傳統(tǒng)4S店的重資產(chǎn)、高成本問題，仍將拖累其服務(wù)效率提升。

“系列限時(shí)四環(huán)禮遇”的推出，以試駕抽獎(jiǎng)、購(gòu)車補(bǔ)貼等福利強(qiáng)化用戶鏈接，仍是傳統(tǒng)營(yíng)銷思維的延續(xù)，未能構(gòu)建起用戶圈層的價(jià)值共生。豪華用戶的需求已從產(chǎn)品本身升級(jí)為全生命周期的價(jià)值體驗(yàn)，一汽奧迪若無(wú)法跳出“賣車-售后-營(yíng)銷”的傳統(tǒng)閉環(huán)，千萬(wàn)用戶基數(shù)不僅難以轉(zhuǎn)化為粘性，還可能因體驗(yàn)不足導(dǎo)致用戶流失。

綜述

“征程萬(wàn)里風(fēng)正勁，重任千鈞再出發(fā)?！币黄麏W迪的千萬(wàn)用戶里程碑，更像是一個(gè)時(shí)代的終點(diǎn)，而非轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。其“油電混共進(jìn)全智”戰(zhàn)略、雙平臺(tái)布局與生態(tài)升級(jí)，本質(zhì)是在現(xiàn)有框架內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)，未能突破合資品牌的技術(shù)桎梏、路徑依賴與生態(tài)短板。

作為中德合作的標(biāo)桿，一汽奧迪的困境也是多數(shù)合資豪華品牌的縮影——在電動(dòng)化、智能化浪潮下，既想守住燃油車基本盤，又難以快速推進(jìn)純電轉(zhuǎn)型；既依賴外部資源彌補(bǔ)技術(shù)短板，又缺乏自主創(chuàng)新能力構(gòu)建核心壁壘。

未來(lái)，若無(wú)法打破外資技術(shù)壟斷、推動(dòng)渠道模式根本變革、重構(gòu)用戶生態(tài)價(jià)值，一汽奧迪即便守住千萬(wàn)用戶基數(shù)，也可能在行業(yè)變革中逐步喪失市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，其轉(zhuǎn)型之路，注定充滿荊棘。