張勇重掌海底撈，能否復制喬布斯神話扭轉業績暴跌

哈嘍，大家好，今天小墨這篇評論，主要來分析2026年初，海底撈創始人張勇重新擔任公司首席執行官，這次人事變動發生在他交棒大約四年之后，時間點選在海底撈業績承壓的關鍵時刻。

財報顯示，2025年上半年，海底撈營收與凈利潤分別同比下降3.7%和13.7%，利潤下滑主要歸因于翻臺率的降低。

加上在產品與場景等創新模式上的探索還處在投入與磨合階段，海底撈推出了孵化多品牌的"紅石榴計劃"尋求第二增長曲線，短期成效尚未能扭轉大局。張勇此次回歸，被外界視為一次"救火隊長"式的臨危受命。

商業史上，創始人重新出山執掌公司的故事屢見不鮮，其結果成敗參半。這些先例可以為我們觀察海底撈的未來提供參照。

在科技領域，1997年，喬布斯在蘋果瀕臨破產時回歸，以聚焦核心產品、締結關鍵聯盟等一系列果決操作為公司重塑靈魂，最終締造了iPod與iPhone的神話，成就了力挽狂瀾的傳奇。

與之形成鮮明對比的是，帕特·基辛格于2021年以技術老將身份回歸英特爾，旨在重振技術雄風，公司的追趕進程緩慢，其本人僅在三年后便被董事會解職，標志著此次"技術救火"任務未能達成預期。

在餐飲領域，回歸的結果同樣充滿戲劇性。星巴克創始人霍華德·舒爾茨在2008年金融危機期間重回公司，果斷關閉數百家低效門店，將戰略重心從規模擴張轉向提升咖啡品質與顧客體驗，最終成功重塑品牌，帶領星巴克走出低谷。

與之形成對比的是，2024年周黑鴨創始人在業績壓力下同樣重返管理一線。他上任后梳理供應鏈、拓展新渠道，并啟動了門店優化計劃，關閉大量低效門店。一年過去，財報數據顯示公司營收并未明顯改善，甚至較去年同期有所下滑。

創始人回歸能否成功，很大程度上取決于其能否精準應對公司當下面臨的核心挑戰。張勇的回歸，其核心價值在于能夠憑借創始人的絕對權威，迅速穩定內部軍心并凝聚戰略共識，特別是在評估與整合分散的"紅石榴計劃"時，有能力推動職業經理人難以決斷的深層組織與業務變革。

這為海底撈應對當前增長乏力與競爭加劇的困局提供了關鍵的決斷力，有望引導公司從廣泛試錯轉向戰略聚焦。

真正的挑戰在于他需要解決一系列全新問題。他必須審慎評估并整合眾多新興品牌，在消費者偏好變化和行業內卷中，重新定義海底撈以服務為核心的體驗護城河，并找到性價比的新平衡。

海底撈過去幾年推出的"紅石榴計劃"孵化了多個新品牌，包括主打川菜的"蜀門老菜"、面向年輕人的"嗨撈火鍋"、快餐品牌"趁燒"等。這些品牌分散在不同賽道，各自探索市場機會。從目前情況看，這些新品牌還沒有形成能夠與海底撈主品牌相提并論的規模和影響力。

同時，如何在借助個人權威推動轉型的過程中，避免決策過度集中，持續培養新一代管理團隊的活力，以確保組織的長期健康發展，將是其回歸能否取得最終成功的關鍵考驗。

2025年以來，整個餐飲行業的競爭格局發生了明顯變化。消費者對性價比的要求越來越高，過去海底撈引以為傲的"極致服務"模式，在當前的消費環境下遭遇了挑戰。一些新興火鍋品牌主打"服務適度、價格實惠"的路線，吸引了不少年輕消費者。

海底撈的翻臺率下降，從側面反映了消費者到店頻次的降低。過去一桌客人吃完，很快就有下一桌客人進來，現在這個節奏明顯慢了下來。翻臺率是餐飲行業的核心指標之一，直接影響門店的營收和利潤。

張勇在2022年將CEO職位交給楊利娟時，海底撈正處在疫情后的恢復期。當時公司的戰略重心是門店擴張和多品牌孵化。四年過去，門店數量增加了，新品牌也推出了不少，可核心指標翻臺率和利潤率卻出現了下滑。

這次回歸，張勇需要重新審視過去幾年的戰略方向。是繼續推進多品牌戰略，還是回歸主品牌的深耕？是堅持極致服務路線，還是在服務和性價比之間找到新的平衡點？這些問題都需要他給出答案。

張勇重新出任海底撈CEO，被外界視為一次關鍵的戰略調整，從喬布斯到舒爾茨，創始人回歸成功的案例都有一個共同點，就是精準找到了公司面臨的核心問題，并果斷推動變革。張勇能否復制這些成功先例，還需要時間檢驗。

餐飲行業的競爭日益激烈，海底撈需要在服務、價格、體驗之間找到新的平衡，這是擺在張勇面前的首要任務。