2007 年自建物流孤注一擲，2024 年京東萬億營收反超阿里華為

前言

2024年底民營企業500強榜單公布，京東以11588億元營收穩坐頭把交椅，不僅甩開阿里，更反超華為。

在互聯網行業爭相裁員降本時，它卻逆勢擴招至67萬人，靠自營物流這種“笨功夫”拿下了唯一的萬億營收。

這種笨辦法為何能贏？萬億營收里到底藏著什么秘密？

營收破萬億

這份成績單擺在明面上，沒有任何僥幸，京東集團以11588億元的營收規模，連續第四年穩居中國民營企業榜首，將阿里和華為甩在身后。

這不僅僅是數字的堆砌，更是實體商業對虛擬經濟的一次強力反擊。

放眼當下，互聯網流量見頂，輕資產模式面臨增長天花板，京東卻依靠自營零售和龐大的物流體系，硬生生撕開了一條路。

數據不會說謊，京東體系內有67萬名員工，其中絕大多數是一線物流人員，他們穿梭在全國的每一個角落，支撐起超過3200萬平方米的倉儲網絡，面積相當于4500個足球場。

這種重資產投入曾被視為負擔，如今卻成了最寬的護城河，營收破萬億，員工破百萬，京東用實打實的業績證明，重資產模式在存量競爭時代擁有不可比擬的抗風險能力。

但這一切并非運氣，從2007年決定自建物流開始，京東就走上了一條注定孤獨的路。

把第一筆融資1000萬美元全砸在地上，買倉庫、買車、招人，這在當時幾乎是“反商業常識”的操作。

投資人擔心，同行嘲笑，內部爭議，但京東硬是頂著壓力往前走，這種戰略定力，在隨后的十幾年里，逐漸轉化為了不可逆轉的競爭優勢。

當別人還在談論降本增效時，京東的底盤已經穩如磐石。

問題沒那么簡單，營收的增長固然可喜，但更耐人尋味的是其背后的邏輯，京東沒走純平臺輕資產的路子，而是堅持重投入。

每一筆交易都算作真實收入，每一個包裹都自己配送，這種把控制權握在手里的做法，雖然前期成本高昂，但換來的是用戶信任和運營的確定性。

在商業棋局上，京東沒有選擇賺快錢的捷徑，而是選擇修路，一條通往用戶心里的路。

這種堅持，終于開花結果，京東零售收入突破萬億，物流收入也達到千億級別。

更關鍵的是，這套物流網絡并沒有停留在“送快遞”層面，而是進化成了智能供應鏈。

智能倉儲、自動分揀、無人機配送，這些黑科技讓重資產煥發了新生。

從“笨重”到“靈動”，京東完成了一次驚心動魄的蛻變，這絕非偶然，而是長期主義對短期主義的勝利。

細究之下，真正的破局點在于“確定性”，在一個充滿不確定性的世界里，京東提供的“當日達”、“次日達”，成了用戶最依賴的確定感，這種確定感，就是萬億營收的底色。

豪賭終見回報

事情還得從2007年說起，那時的電商圈子，主流認知只有一個：輕資產才是王道。平臺負責流量和撮合，物流交給第三方，能省錢、能擴張、能講故事。

就在這個背景下，京東做出了那個被后來者無數次復盤的決定：自己修倉庫、買車、招快遞員。這在當時被視為一場豪賭，甚至是一場自殺式的沖鋒。

把時間軸拉長，你會發現這背后的動因并不復雜，那時候京東大量投訴，都指向同一個問題：物流慢、貨損高、體驗差。

尤其是家電這種高客單價商品，退貨、換貨一來一回，成本和口碑一起往下掉。

繼續依賴第三方，等于把命門交到別人手里，于是京東選擇了一條最“土”的路，把錢直接砸在地上。

這種堅持在當時看來是瘋狂的，第一輪融資全投進去了，還不夠；又拉來2100萬美元，繼續擴網。

短期看，這是一筆非常不劃算的生意，長期看，卻是在給自己修一條別人抄不走的路。

隨著倉配網絡成型，變化開始顯現，送貨時間縮短，破損率下降，退貨率明顯改善，用戶對“在京東買東西更放心”的認知，逐漸建立起來。

但這背后付出的代價，只有親歷者才知道，那幾年，京東在質疑聲中艱難前行，資金鏈緊繃，外界嘲笑聲不斷。

劉強東后來說過，賺了錢先分給員工，給兄弟們蓋房子，這種樸素的情懷，支撐著團隊熬過了最黑暗的時刻。

2012年，京東推出住房貸款計劃；2024年，發4億元補貼加班的員工。這些動作，在當時看來是“亂花錢”，現在看卻是凝聚人心的基石。

記憶拉回到那些年，很多快遞員連五險一金都沒有，像浮萍一樣在城市里飄蕩，京東給他們簽正式合同，繳五險一金，甚至安置4000多名殘疾人就業。

這不僅僅是成本支出，更是對人性的尊重，員工一旦不用為基本生活焦慮，效率和穩定性自然上來，這種“現實的算賬”，比任何PPT上的戰略都管用。

也就是從那時起，京東的物流團隊成了行業里的一股清流，他們穿著紅馬甲，開著車，把一件件商品準時送到用戶手中。

這種穩定的服務體驗，不是靠算法算出來的，是靠一個個具體的人跑出來的，而這一切，都源于當年那個看似愚蠢的豪賭。

反常識勝利

換個角度看，這事兒挺有意思，大家都覺得重資產累贅，京東卻把它玩成了生財工具，你看它的外賣業務，表面上看是跨界打劫，實際上是對自家體系的一次再利用。

京東外賣2025年3月上線，零傭金吸引商家，食材打折優惠，但這只是表象，真正的邏輯在于運力復用。

別看表面，外賣天然是高頻場景，用戶每天點餐，打開App的次數自然上來，京東原本就有成熟的倉配網絡和運力體系，外賣只是新增了一種使用方式。

通過錯峰調度、混合運力，反而把原本就存在的資產用得更滿，單位成本還被攤薄了18%，這一招“順手牽羊”，玩得那是相當溜。

還有更絕的，外賣數據跟用戶畫像一結合，推關聯產品，比如點餐偏好推薦車載冰箱，成交率是普通渠道的4.8倍。

某咖啡店入駐后，銷售額漲37%，這哪里是送飯，分明是在做精準營銷，京東外賣不是簡單搶飯碗，是激活App流量，用戶點餐順手買生鮮或3C。

這種“順帶消費”，正是平臺最喜歡看到的畫面。

剝去表象，這其實是“高頻-低頻流量飛輪”在轉，高頻外賣引流，低頻高毛利的3C和家電賺錢。

與傳統外賣平臺依賴傭金不同，京東選擇了零傭金和供應鏈綁定的方式：為商家提供食材、倉配和履約支持，把關系從“抽成”變成“合作”。

這不是短期最賺錢的模式，卻更有利于長期黏性。

反過來說，如果京東只守著電商老本行，那它的物流成本永遠降不下來，進軍外賣、醫藥，其實是在給物流找活干。

倉庫建在那兒，車跑在路上，空著也是空著，不如填滿它。

這就叫“順著底盤往上長”，醫藥、外賣等新業務，都是基于物流底盤的衍生，并非無序擴張。

細思極恐的是，這種模式極難被復制，你可以說它利潤低，但你看它的資產周轉率，顯著高于行業平均水平。

它賺的是“辛苦錢”，也是“效率錢”，在很多人還在玩流量游戲的時候，京東已經悄悄把競爭維度拉到了“供應鏈效率”這個層面上，這一降維打擊，對手想跟都跟不住。

穩住基本盤

故事的最后，咱們還是得回到人身上，京東能走到今天，最寶貴的資產不是倉庫，不是算法，而是那67萬個活生生的人。

在就業壓力普遍存在的當下，京東這種“穩人”的策略，放大了社會價值，它不是靠口號，而是實打實地提供崗位、提供保障。

這種選擇未必最輕松，但足夠踏實，2024年，京東的人力成本支出超過千億元，占營收接近一成。

放在任何一家互聯網公司，這都是一個相當“刺眼”的數字，更何況在不少同行裁員、降薪的背景下，京東反而選擇加薪、擴招。

這并不是情懷消費，而是一種非常現實的算賬。

心里明白就好，物流、倉配、即時配送，本質上都是強依賴一線執行力的行業。

如果員工流動性高、積極性不足，再先進的系統也跑不順，京東選擇的做法，是盡可能把員工變成“長期合作者”。

正式合同、五險一金、補充醫療、住房無息貸款、清晰的晉升路徑，這些都不是噱頭，而是在降低員工的不確定性成本。

人一旦不用為基本生活焦慮，效率和穩定性自然上來，這種投入短期會拉高成本，但長期看，卻換來了更低的流失率、更高的執行一致性。

很多用戶對京東的信任，其實并不是來自廣告，而是來自一次次穩定的服務體驗，而這些體驗，最終都要落到具體的人身上。

想想看，當你在深夜收到急需的藥品，當你在暴雨天準時收到包裹，那是誰在為你奔波？是那些穿著紅馬甲的快遞員。

他們也有家庭，也有夢想，京東給了他們一份體面的收入，一份安穩的工作，他們回報給公司的，是超出預期的服務，這種雙向奔赴，才是京東最硬的底牌。

京東青年城建了兩萬多套公寓，帶幼兒園、運動場，幫員工解決后顧之憂，這套員工政策，讓京東團隊高效，支撐萬億收入。

它證明了，在中國商業環境里，善待員工、穩就業，并不是虧本買賣，而是一本萬利的長期投資。

結語

在這個急躁的時代，京東用二十年的笨功夫證明了：把路修好，比跑得快更重要。

未來的商業競爭，必將從流量比拼回歸到交付能力的較量，重資產將成為新常態。

當你下一次收到當日達的包裹時，是否會為這份沉甸甸的確定性買單？