專訪東風日產王騫：合資車企轉型，要先去“爹味”丨合資反攻局

合資品牌能否做好新能源市場？這個問題伴隨著新能源汽車的快速發展被頻繁提及，質疑聲此起彼伏的同時，也催促著合資品牌必須盡快作出改變。

近日，第一財經與東風日產新能源總經理王騫進行了一場深度對話，交流了東風日產在新能源車領域的轉型之道、如何轉變年輕群體觀念、合資品牌如何學習新勢力等問題。

與其他合資品牌高層不同的是，王騫更擅長用年輕人的表達方式，講述自己的收獲。他說：“年輕人顏值即正義”“跟年輕人相處要去‘爹味’”，這些自帶“網感”的觀點，在一定程度上拉近了合資品牌與年輕用戶的距離。

在行業來看，許多仍在轉型期的合資品牌，始終未能交出一款顛覆市場認知的“新能源爆款車”。東風日產兩款新能源車型N7、N6盡管分別以50天大定超2萬輛、10天大定超1萬輛先聲奪人，但該合資品牌的轉型之路仍充滿挑戰。

面對2026年競爭更激烈的汽車市場，王騫和他的團隊仍在持續追趕的路上，他說，“客戶需求在那，如果不能滿足那就慢了”。

不能讓工程師閉門造車

一財：東風日產新能源靠什么吸引用戶？

王騫：我覺得核心就是顏值，年輕人顏值即正義。60%用戶購買N6的第一原因是顏值，設計年輕感很重要。

新事物總是會有一個進入門檻，一款新車首先需要有好看的顏值，吸引消費者，讓他們愿意進一步了解新車。在好看之后，新車基礎的硬件、智能化、舒適性也是需要的。

一財：怎么理解所謂的“情緒價值”？

王騫：“情緒價值”絕非營銷噱頭，而是產品功能在解決基礎需求后，要提供這種價值，核心在于思維的徹底轉變，情緒價值不能由工程師閉門設定，而是與用戶共創。比如，顏色已經上升到情緒，不再僅是外觀，而是個人情緒、個人態度的表達。

一財：為什么N系列第一款車選擇轎車，而不是SUV？

王騫：這跟產品規劃有關系。10萬~15萬級別的汽車市場，能數出10余款特別能打的SUV，但特別能打的純電轎車屈指可數。第一款車不做插混，而做純電的原因也是類似的，雖然插混車銷量更高，但也是“卷”得最厲害的賽道。

產品的接力棒到我這里，我就得把它做好。產品前期抓速度，后面上量會更緊密，未來產品線肯定會很全，包括NX8也即將上市。所以，先在轎車上試試水，再進入SUV也挺好的。

一財：N7、N6的車主有多少是從燃油車換購而來？

王騫：N7換購的比例是30%，而N6客戶比例中大概60%、80%都是新客。

一財：N6是否是為接班N7而設計？

王騫：兩款車動力系統不一樣。N7是純電，主要在東部、南部等經濟相對發達的區域賣得好，但北方市場還是插混賣得比較好。除了廣東區域，新疆區域對日產品牌認可度比較高，早些年燃油車在該區域奠定了基礎，加之新疆冬季寒冷的因素，相對于純電，消費者更傾向于選擇N6插混車型。

一財：N6是否計劃打入網約車市場？

王騫：我們不排斥這件事，但是更希望N6能成為“網紅車”。目前來看，超過80%的N6車主選擇的是價格更高的版本，用來當網約車的概率較小。

與年輕人相處，要去“爹味”

一財：純電車型Ariya為何銷量平平？N7、N6做了什么改變？

王騫：Ariya是面向全球市場開發的，沒有用中國本土的技術，成本高、價格貴，智能化也沒有跟上。現在很多合資品牌都是這樣的產品。后來我們進行了一場徹底的自我革命，試圖移走壓在合資品牌新能源轉型路上的“三座大山”。

第一座山，是產品定義權不在中國。過去，我們更多是引入和適配。從N7開始，我們獲得了本土定義權。

第二座山，是決策流程長、速度慢。我們以“GLOCAL”模式打破了這套舊體系，從設計、研發到市場響應，中國團隊能主導并快速決策，讓產品有“中國速度”。

第三座山，是體系能力傳統與用戶脫節。我們以“空杯”心態，在組織、渠道、溝通上全面向新勢力學習。

一財：比如冰箱、彩電、大沙發？

王騫：對，我們的新車裝滿了冰箱、彩電和沙發。此前，理想在SUV里面定義了家庭，我們N7又把家搬進了轎車。但我們不是復制理想，理想教育了消費者，消費者在改變，車變成了家的延伸體。因此，在轎車領域我們這么做的時候也很契合，消費者發現原來一臺家轎也可以這么“理想”。

大家好奇日產是否能在新能源車上延續燃油車的沙發優勢。我們在N6的沙發上裝了49個傳感器，從被動舒適轉變成主動舒適，再加上加熱、按摩等，我們把沙發這一長板拉得足夠長，留下較為深刻的市場印象。

一財：還有哪些值得一提的變化？

王騫：一是，合資品牌應該學習新勢力在產品上的高效溝通。過去，合資品牌在燃油車時代的慣性較為明顯，合資車型往往分出了6~8個配置版本，消費者不知道如何選擇。但現在我們學習新勢力的做法，新車沒有低配、中配、次頂配、高配的說法，除了區分長、短續航，只有兩個配置版本，消費者的選擇很簡單。

二是，我們整個營銷團隊摒棄了過去投放的邏輯。以前合資品牌做廣告都是投放買點位，現在高層開視頻號、微博賬號，直面消費者、媒體、KOL，很多我們以前不認識的朋友，從N7上市開始慢慢建立，大家覺得我們溝通挺坦誠的。

三是，我們在渠道上做了一個很大的變化：訂交服分立。過去合資品牌賣車講究“一條龍”服務，客戶事無巨細都找銷售顧問，這可能會導致銷售顧問無法專注給予客戶更好的溝通體驗。而訂交服分立能夠解決這一痛點，讓銷售顧問講車、解疑、試駕，交付中心的人負責交車、上牌、保險等。

一財：你是否習慣這種變化？

王騫：我很容易接受新事物，與年輕人相處，要去“爹味”，通過社交媒體跟年輕群體直連。像我們這樣大規模擁抱社交媒體的合資品牌很少。一開始我擔心出鏡會有爭議，后來慢慢大家覺得也沒關系。當然，我們還需要學習更多傳播的迭代。

“我們還在追趕，不能慢”

一財：現在產品節奏是合適的嗎？

王騫：我覺得半年一款新車的速度差不多。再快的話，上一款車還沒做透，下一款車就開始了。

一財：現在新能源車驗證節奏，是否有點過快？

王騫：我們處在追趕的過程中，客戶需求在那，如果你不能滿足客戶需求，你就慢了。

一財：加快驗證測試的節奏，如何保障高品質、安全性。

王騫：其他品牌都這么快了，在同樣的速度下，我們的研發測試團隊是有20年的造車經驗的。新能源市場客戶的顧慮仍存在，車主也不想看到自己買的車頻繁換代，他們也會很茫然。所以，除了速度，消費者還會選擇品質的安心感，而這正是合資品牌的優勢。

東風日產在2026年底前要投入100億元，將研發團隊規模擴展至4000人，這絕非短期行為，而是我們面向電動化與智能化轉型的“最堅定的投資”。

一財：東風日產新能源的技術驗證周期大概是多長？

王騫：行業的開發周期都是18個月。

一財：有些車企主張先上“半成品”新車，交給終端市場驗證，然后再OTA修復問題。你怎么看？

王騫：硬件部分絕對不能這么干，如果技術不好，那產品就不能上市。但是軟件部分可以不斷迭代、改善客戶體驗。

一財：如果競爭對手繼續降價，怎么辦？

王騫：降價不是長久之計，各款競爭車型的價差不大，可能在幾千元至1萬元。但汽車產品遵循的長期主義，會讓消費者更傾向于選擇高價值的產品。

而且監管部門也在出手，不可能一直降價。魏建軍說過一句話：“一個工業品降了10萬塊錢，你還相信它是個好東西嗎？”我覺得這句話挺有道理的。

燃油車時代做法是減配降價，但新能源時代不是這種做法。東風日產必須把產品的價值認知建立起來，讓用戶慢慢地認知到原來日產也可以做新能源，這有利于后續的新車上市。

改變認知慣性

一財：是否有向華為、理想等企業學習？

王騫：東風日產內部的組織、人，從部門制運作轉向項目制運作。我們確實在學華為的IPMS，以項目制的操盤策略打造產品，打破原本部門之間的壁壘。在N7上市之前，東風日產入駐了一個華為的咨詢團隊，這個團隊花費了半年時間陪著我們一起操盤，主要是從圍繞組織架構，縮短流程、節點掌控，提高效率。

一財：合資品牌要學習優秀的企業才能有出路？

王騫：東風日產沒有照搬他們，而是需要看到別人的路徑是什么，他們適應了消費者的變化，滿足了消費者不同的需求，這方面他們離消費者更近。我們是挺善于學習的，改變自己過去的認知慣性，不能按照原來燃油車的思路做新能源，因為消費者認知在改變，車企的認知也在改變。

一財：2026年有什么產品規劃？

王騫：在燃油車的基礎上，同時推進純電、插混、增程三條技術路線。到2027年底，我們有6款全新新能源車型。2025年推出了兩款轎車，2026年繼續迭代N6、N7，同時發力SUV，NX8定位20萬級市場，預計今年3～4月上市。

一財：產品矩陣中尚未有MPV，是不是有點滯后？

王騫：不是。以我們的渠道和我們的經歷，需要一款一款做，不能一擁而上。

一財：新車的銷量目標？

王騫：至少在細分市場里能形成新車的產品影響力。現在新車月銷過了5000輛視為成功，過了1萬才是爆款，非常難。