10年狂飆30倍！安踏少帥操掌舵，這匹“黑馬”一年悶聲賣出100億

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：安踏少帥操盤，迪桑特如何成為中產“新校服”。

不知從何時起，一種低調的“三個箭頭”標志，開始頻繁出現在一線城市的寫字樓、會議室和精英社交場合。

它可能是一件剪裁利落的深灰色沖鋒衣，也可能是一條兼具運動感與商務氣息的長褲。穿著者年齡多在30至50歲之間，從事金融、科技、管理或專業服務行業。

他們未必都是戶外運動愛好者，但幾乎都認同一個心照不宣的標簽：品質、體面、不張揚，且“不屬于街頭”。

這不是某個小眾圈層的秘密，而是一門年銷售額超過100億元的大生意。

2025年初，安踏集團品牌高層在年度盛典活動中披露，旗下高端品牌迪桑特（DESCENTE）正式宣布，其年銷售額突破百億大關。

這個數字背后，隱藏著一條貫穿中國新中產消費變遷的暗線。一個源自日本、以滑雪裝備起家的專業運動品牌，如何脫下雪服，轉身成為都市精英的“通勤戰袍”與“身份隱語”？

從滑雪場到會議室，從專業裝備到社交符號，迪桑特的崛起，遠不止是一個品牌的成功故事。它更像是一把鑰匙，揭開了當下中國中產在消費選擇、身份表達與生活方式上，那些微妙而深刻的轉變。

百億成績單

從邊緣到中心

在北京華貿中心1400平米的黃金鋪位，曾掛著阿瑪尼招牌的地方，如今亮起迪桑特的三個箭頭標志。周圍是LV、愛馬仕、卡地亞——這個以滑雪服起家的品牌，竟在奢侈品叢林中劈開了一條自己的路。

門店設計充滿滑雪纜車元素，試衣間模仿雪山小屋，店鋪的視覺核心，是一件標價6990元的GORE-TEX沖鋒衣。這家于2025年底揭幕的全球旗艦店，正是以這件“鎮店之寶”為錨點，向外界宣告其年銷百億的實力與地位，用門店位置直言不諱地告訴市場：我已是高端局玩家。

2016年，安踏剛剛接手迪桑特在中國市場的運營權時，這個品牌體量尚小，全年銷售額僅約3億元人民幣。這個數字，還不到安踏主品牌當年營收的3%。當時它在王府井利生體育用品大廈里的專柜，蜷縮在耐克、阿迪達斯之間，一件四位數的滑雪外套掛在那兒，連店員都坦言主要靠懂行的老客。

轉折發生在2022年北京冬奧會后。冰雪經濟熱度飆升，迪桑特的銷售額像坐上了高速纜車——6年增長超150倍，年復合增長率超過驚人的123%。

2023年突破50億，2024年逼近百億，2025年正式跨越百億門檻。從利生體育用品大廈到華貿中心，直線距離不過8公里，迪桑特卻走了價值百億的升級之路。

迪桑特在中國的增長，已主導其日本母公司的戰略走向。2024年8月，一紙來自伊藤忠商事的公告震動了市場，這家日本貿易巨頭宣布，將以約90億人民幣的代價，對日本迪桑特發起公開要約收購。

推動這筆收購的關鍵動力，是迪桑特在中國市場劃出的那條陡峭增長曲線。一個清晰的共識正在形成，這個品牌的靈魂與最大想象空間，已從東京轉向了北京與上海。

據21世紀商業評論報道，日本迪桑特2023/24財年全球營收約62億人民幣，其中中國市場翻倍增長。

這意味著，這個誕生于1935年的日本品牌，其命運天平已向中國傾斜。中國區業務已從微不足道的分支，成長為能左右總部資本走向的核心支柱。

中產收割機

安踏的爆款公式

梳理安踏的品牌矩陣，從激活FILA，到捧紅始祖鳥，再到鍛造迪桑特，其成功的底層邏輯并非偶然。這背后，是一套清晰的系統與方法論在精密運轉，它如同一臺經過反復調試、可復制的商業機器。

全直營的控價藝術是第一步。 迪桑特在中國市場的近200家門店，清一色采用直營模式。這意味著，從產品定價到終端促銷，所有權力都收歸集團。

渠道的命脈被牢牢攥在手中，徹底杜絕了因經銷商競爭而導致的價盤混亂。這套能力是安踏早年運營FILA時練就的硬功夫，不僅能維護品牌永不打折的高冷形象，更能精準管控每家門店的坪效與庫存。

對于追求不張揚的體面、注重內在身份標定的中產來說，一個從不進奧特萊斯、也不參與電商大促的品牌，完美擊中了他們既怕撞衫，更怕貶值的微妙心理。

場景制造的身份滲透是第二步。 迪桑特最初錨定滑雪、高爾夫、鐵人三項——這些自帶“高階精英”光環的運動場景。

但真正的增長爆發，源于一次成功的場景延伸與人群破圈。當體制內穿搭在小紅書刷屏，迪桑特用一身剪裁利落、色調沉穩（黑、灰、藏青）的沖鋒衣，給出了職場通勤的標準答案。

它滿足了新一代職場人“介于運動和正裝之間”的著裝剛需：既能扛住會議、外勤的體面，又能兼容下班后的生活感。從雪道到寫字樓，迪桑特完成了一次關鍵的身份轉換。

對比營銷的性價比幻覺是第三步。 在安踏系內部，迪桑特被巧妙地置于老大哥始祖鳥的光環之下進行定位。“不是鳥家穿不起，而是迪桑特更有性價比”，這句廣為流傳的調侃，實則精準點破了品牌的定價藝術與生存空間——在高端市場的巨人身旁，以錯位競爭開辟自己的領地。

當始祖鳥以近萬元的天價和稀缺性，將自己塑造成“戶外奢侈品”時，迪桑特卻精明地開辟了新戰線。它將核心產品牢牢錨定在2000-4000元的價格腹地。對于渴望觸摸中產戶外圈層、卻又對頂級價格望而卻步的廣大人群而言，這個價差提供了一個踮踮腳就能夠到的完美入場券，一種務實的向上歸屬感。

少帥操盤

95后的百億生意

迪桑特中國的操盤手，是個29歲的年輕人——丁少翔，安踏掌門人丁世忠之子。這位內部公認的“少帥”，作為一名95后，在2016年、年僅21歲時便投身迪桑特中國項目。父輩的光環與市場的冷眼，從一開始就將這位年輕人置于雙重考驗之下。

他的第一個關鍵決策，是力排眾議推動生產本地化。早期迪桑特的貨品依賴從韓國進貨，供應鏈漫長且僵化，經常導致熱門款式斷貨、新品上市延遲。“在需要貨品的時候，我們的店鋪永遠是空的。”一位早期員工如此回憶。

丁少翔果斷牽頭建立本土供應鏈體系，將核心產品的生產轉移到中國東南沿海的合作工廠。這個看似基礎的供應鏈決策，不僅解決了庫存難題，更將產品開發的主導權握在了自己手中，為后續的快速擴張和產品創新奠定了堅實基礎。

在穩定后方后，丁少翔的第二個策略是子品牌矩陣化。除了主品牌，他主導推出了迪桑特高爾夫（專注高端商務運動）、迪桑特BLANC（針對追求簡約設計的高端女性）、以及迪桑特兒童三條獨立產品線。每條線擁有獨立的設計團隊和門店形象，分別瞄準商務精英、高凈值女性及家庭消費場景，實現了對中產核心客群的“圈層式”覆蓋。

一個95后，用8年時間，將一個年銷僅3億的邊緣品牌，做到了百億規模。在安踏集團的品牌藍圖里，迪桑特早已被標記為下一個戰略目標。

它被賦予的明確使命，便是成長為繼安踏與FILA之后，集團第三個百億級的支柱品牌。如今，這個目標已提前實現，而少帥的考驗，或許才剛剛開始。

百億之后

矛盾開始了

迪桑特站上巔峰，卻也站到了十字路口。其面臨的核心挑戰，首先在于稀缺性與大眾化的矛盾。

中產消費遵循著“我為小眾和獨特調性支付溢價”的邏輯，一旦品牌失去稀缺性，成為街牌，我就會轉身離開。

而當迪桑特的門店從一線頂級商圈下沉至更多二三線城市，三個箭頭Logo在通勤地鐵車廂里頻繁出現，其賴以生存的隱秘優越感就很快被稀釋。

如何平衡增長規模與品牌調性，是所有中產收割機面臨的考驗。

其次是內部競爭的隱憂。 在安踏集團內部，始祖鳥（Arc‘teryx）、迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON）被業界戲稱為“一只鳥、兩棵樹、三條路”。

盡管集團力圖保持著始祖鳥對標頂級戶外，迪桑特主打高端專業運動，可隆聚焦生活方式戶外的差異化定位。

但隨著各品牌線不斷擴張產品品類，如沖鋒衣、休閑褲等等，價格帶逐漸靠近，爭奪同一批高凈值中產客戶的“兄弟鬩墻”風險正在暗中滋長。

最后是產品力面臨專業性的終極考驗。 2024年滑雪季，迪桑特推出了搭載GORE-TEX PRO面料和RECCO救援芯片的頂級滑雪服，定價7998元，直指硬核專業市場。

然而，在資深戶外圈層中，迪桑特仍被普遍視為商務戶外的首選而非性能至上的工具。要真正在專業領域建立不可動搖的口碑，它需要持續投入于更前沿的自主研發，并用時間證明其在極端環境下的可靠性，這注定是一場漫長的征程。

與此同時，迪桑特的出海征程已經啟航。馬來西亞首店開業，新加坡布局在即。一個在中國被成功重塑為“中產身份符號”的品牌，在海外市場將面臨截然不同的競爭環境與消費者認知。

脫離了“中國式中產敘事”和安踏的本地化運營魔法，迪桑特的核心競爭力究竟是什么？是回歸其滑雪專業基因，還是復制另一套本土化故事？

它的全球化之路，才剛剛寫下第一個問號。而對于那些已經將迪桑特穿成“校服”的中國中產來說，他們與品牌之間的共舞，也同樣進入了新的、充滿不確定性的章節。

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