一位剛退休的國企中層干部透露：如今國企晉升通道就剩一條路了

這話不是空穴來風，而是基于多年觀察得出的體會。在國企系統里，晉升邏輯從過去注重實際貢獻，漸漸轉向關系網的權重加大，這現象在不少單位都存在。

拿制造業和工程類國企來說，早期靠技術革新或項目優化就能脫穎而出，但現在背景和圈子往往決定位置分配。

一些干部能力一般卻能快速上位，靠的就是家族紐帶或上級推薦，這讓很多基層員工看在眼里，卻改變不了現實。

回想改革開放那陣子，國企晉升強調干得多升得快。

從車間起步的員工，通過團隊協作搞出成本節省幾百萬的方案，就能得到工會認可，上級開會討論提級。標準明擺著，數據和貢獻說話，能力強的機會不缺。

九十年代市場化起步，績效考核和項目制引入，核心還是看誰能把供應鏈管好、流程精簡，省時省錢。不少現任高管就是那時候憑實力打出來的基礎。

但從兩千年起，風向變了。有些人沒帶過團隊、沒接觸生產，卻突然坐上總監位，原因往往是親屬關系或老總交情。

技術型干部做了效率提升方案，省下千萬采購費，卻因為不善經營關系，卡在中層動彈不得。結果，很多骨干選擇跳槽去民企或創業，國企內部默認規則成了不走人脈就別指望上升。

人脈在國企晉升中的作用越來越明顯。領導上任后，第一梯隊往往是自己熟悉信得過的人，這些人能快速領會意圖，確保執行力。背景可靠的骨干或長期配合的對象，容易放到關鍵崗位。

第二梯隊考慮平衡各方關系，上級部門關照或關聯單位推薦的人員，能疏通環節，促進協作，常安排在副職。

第三梯隊是年輕干部，上級要求選拔使用，注入新活力，他們懂技術學習快，在創新業務中發揮優勢。

第四梯隊是業務扎實執行強的，能抓落實用著順手，尤其在壓力大階段扛起主力。第五梯隊是肯干苦活的老黃牛型，補位性質強，長期奉獻顧大局。

這五類梯隊表面看兼顧了多元需求，實際核心還是關系網決定晉升優先級。沒有特殊背景的員工，即便積累了再多工作經驗，也難把經驗轉化為晉升資本。

那些工作五六年的人，雖有經驗但能力邊界沒拓展、專業水平沒提升，在企業評估中屬于“成本高、增量有限”的群體，獲得的晉升機會反倒不如具備創新思維的新人或專業專家。

經營人脈并非易事，有的干部自身條件不錯，卻因攀附方式不當讓高層反感，最終努力白費，還被調離核心崗位。

干部異地交流制度的初衷，是防范地方勢力坐大、減少腐敗風險，可若輪換節奏過快，兩三年就調整一次，干部剛熟悉當地情況、理順工作思路就被調動，難以開展長期治理。

治理者與地方實際需求脫節，工作重心更多是回應上級評價，而非解決群眾關切。

頻繁輪換還切斷了工作連續性，前任留下的問題沒人負責，干部始終在適應新崗位，地方始終在應對人事變動，各類問題不斷積累。

單位里往往看你跟誰做事、融入哪個圈子，若能通過陪酒、節日送禮等方式維系關系，就能提前獲知崗位變動的風聲。

2024年底，某大型國企一位副董事長，業務能力薄弱、開會抓不住核心要點，一線員工普遍認為他的能力最多只能勝任副處級崗位，卻憑借家族與董事長的合作關系及外部資源運作，在幾個月內實現三級跳。中層和基層員工看在眼里，卻也無可奈何。

這種現象直接導致人才流失加速，技術骨干、項目經理因看不到晉升希望，且收入增長乏力，紛紛跳槽到私企或自主創業。一線管理逐漸虛化，經驗斷層問題突出，遇到緊急情況時沒人能頂上去。

2025年推進的干部年輕化改革，本意是優化隊伍結構、給新人機會，卻在部分單位走了樣，不少缺乏基層經驗的關系戶“空降”關鍵崗位，根本接不上工作。

績效考核也存在不公，指標由上層制定，關系好的員工考核標準被放寬，輕易就能達標。關系一般的員工即便多干、實干，也會被嚴苛標準卡住，努力全白費。

為破解這些問題，部分國企積極探索改革路徑，有的借鑒電信行業“小CEO模式”，將大部門劃分為小型承包單元，由負責人自主管控利潤、承擔責任，后勤部門提供保障支持，前臺充分放權，短期內實現了效率提升、扭虧為盈。

有的推行干部能上能下機制，通過任期合同明確KPI，考核不達標者降級調整，實績突出者加薪晉升，有效激發了中層干部的工作積極性。

還有的國企由高管層牽頭召開戰略解碼會，建立跨部門聯席機制，打破部門壁壘、減少信息不對稱，讓中層干部參與戰略制定，而非單純執行指令。

這些嘗試值得肯定，但如果沒有觸及“人脈主導晉升”的核心問題，熱門崗位依舊靠推薦、背景、圈子等非正常渠道分配，再多制度設計也只是表面功夫。

唯有將實績作為晉升的唯一核心標準，改革才能真正落地見效。