年銷62億、狂開4266家店！袁記云餃沖刺IPO，藏著多少加盟隱患？

在新加坡Nex購物中心的食閣里，工作日傍晚的人流中，只有袁記云餃的檔口前排起了蜿蜒長隊。

中國游客拿著手機拍著兩小時的等待隊伍，調侃國內菜市場隨處可見的小吃，到了南洋竟成了網紅頂流。

誰能想到，十三年前還在佛山菜市場擠著五平米小檔口、只賣生鮮水餃的袁記，如今已經長成全球擁有4266家門店、年GMV超62億的餃子帝國。

2026年初，袁記食品向港交所遞交招股書，要從菜市場神話變成資本寵兒。

可這看似風光的背后，是95%門店依賴加盟的擴張模式，是食品安全事件的陰影，是盈利空間被擠壓的難題，還有出海面臨的多重挑戰。

這碗熱氣騰騰的餃子，究竟是中式餐飲規?；臉藯U，還是一場遲早要還的速度債？

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袁記云餃的崛起，從不是單純靠口味取勝，而是摸透了中式餐飲規?；暮诵拿艽a。

創始人袁亮宏2012年開出第一家店時，瞄準的就是社區居民對新鮮食材的需求。

2019年更名后開啟生熟一體化模式，更是踩中了外帶消費爆發的風口。

它最聰明的地方，是把“手工現包”這個看似無法復制的賣點，拆解成了可工業化運作的體系。

門店里阿姨們現場包餃子的煙火氣，是給消費者看的體驗感。

而真正決定品質和效率的，是背后五大中央工廠和24個自營冷鏈倉庫構成的供應鏈網絡。

全國86%以上的門店都在工廠200公里配送半徑內，餡料和餃子皮在自動化車間標準化生產后，通過冷鏈兩天內就能送達門店，從原料出廠到消費者入口，平均周期不到兩周。

2024年庫存周轉天數只有15天左右，遠低于行業平均的25天。

這種前端手工現包賺信任、后端工業生產保穩定的模式，讓招牌鮮蝦蟹籽云吞一年能賣出三千萬份，也讓加盟模式有了復制的基礎。

95%的加盟店占比，讓袁記徹底擺脫了直營模式的資金束縛。

總部只負責品牌運營、供應鏈搭建和產品研發，把開店成本、日常運營和人力成本都轉嫁給加盟商，自己則通過持續供應核心原料和設備賺取穩定利潤。

從2023年初到2025年第三季度，門店數量從3141家飆升到4266家，平均每三天就有一兩家新店開業。

三線及以下城市的門店已經突破1100家，成為新的增長引擎。

這種輕資產擴張模式，在社區餐飲的黃金時代，快速搭建起了一個龐大的商業網絡。

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加盟模式成就了袁記的速度，卻也埋下了最深的隱患。

數千家門店分散在全國各地，每家加盟店都是獨立的經營主體，總部的管理半徑被無限拉長，品控就成了最棘手的問題。

2024年底北京海淀一家加盟店的食品安全問題，只是冰山一角，招股書也坦誠，往績記錄期內確實發生過類似負面事件。

對袁記來說，食品安全是不可觸碰的紅線，因為品牌的核心信任就是“新鮮現包”。

但在實際運營中，任何一個環節都可能出紕漏：加盟商為了節省成本，可能使用超時的食用油。

冷鏈運輸中出現溫控失誤，餡料新鮮度就會打折扣。

甚至門店員工操作不規范，都可能讓“手工現包”的招牌蒙塵。

在社交網絡高度發達的今天，一家門店的小問題，可能在幾小時內就發酵成全網熱議的信任危機。

而這種危機一旦爆發，影響的就是整個品牌的數千家門店。

更脆弱的是品牌與加盟商的利益綁定關系。

袁記的主要收入依賴加盟商的原料采購，一旦市場飽和導致單店盈利下滑，或者出現更具競爭力的品牌，加盟商可能會選擇關店、拖欠貨款甚至轉投競品，直接沖擊公司的營收基本盤。

此外，部分早期門店還存在租賃物業不合規、未辦理備案等歷史遺留問題，這些暗雷都可能在上市前后引爆。

2025年前三季度24.7%的毛利率，相較于頭部中式快餐品牌也存在差距。

高昂的冷鏈物流成本和無法完全優化的人工成本，一直在侵蝕著利潤空間。

楊銘宇黃燜雞米飯從巔峰時6000多家門店跌至2500多家的教訓，就是前車之鑒。

當加盟變成單純的“收租游戲”，總部對加盟商的管理只停留在原料供應，而放棄了對衛生、操作規范的嚴格監管，最終只會讓品牌口碑崩塌。

袁記如今面臨的，正是這種成也加盟、敗也加盟的困境。

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面對國內市場的紅海競爭和潛在風險，袁記把未來押在了出海賽道上，試圖從中國餃子大王升級為東方飲食文化傳播者，打造平價版鼎泰豐。

2024年底，袁記在新加坡開出海外首店，到2026年初已經拓展到10家。

泰國也新增了1家門店，新加坡部分門店高峰時日營業額能突破1.2萬新幣，看似開局順利。

但海外擴張的難度，遠比國內大得多。

首先是成本結構的巨變。

新加坡的人力成本是國內的數倍，為了招聘包餃師和服務員，袁記開出了每月3000新幣起的高薪，這大大增加了運營壓力。

其次是本土化適配的挑戰。

新加坡消費者習慣吃速凍餃子，對現包現賣的模式需要重新認知。

袁記不得不調整產品，增加姜絲祛腥、更換本地辣椒油調整辣度、把熱飲換成菊花茶等冷飲，還推出了符合當地消費習慣的套餐。

供應鏈更是出海的核心難題。

袁記在新加坡采用“本土合作+國內支持”的雙軌制。

本地合伙人負責新鮮食材采購和初加工，國內供應醬料、干貨等核心物料，但這種模式能否復制到泰國、馬來西亞等更多市場，還是未知。

更關鍵的是品類心智的塑造。

在海外市場，餃子大多被視為華人特色食品，要想成為像麥當勞、賽百味那樣的普適性主食，需要長期的市場教育和巨額的營銷投入，競爭對手也從國內的同類品牌變成了全球快餐巨頭。

截至2025年9月，海外GMV僅占總GMV的不足4%，袁記的出海之路才剛剛起步。

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袁記遞交招股書，本質上是想通過資本的力量解決發展中的問題。

根據招股書計劃，募資凈額將主要用于數字化與智能化建設、海外供應鏈拓展、品牌建設和產品研發。

但從實際需求來看，這些資金很大一部分是在為過去的高速擴張“補繳學費”。

數字化建設的核心，是加強對加盟商的管控，通過實時監控和數據化管理，減少品控風險。

供應鏈升級則是為了支撐海外擴張和下沉市場的進一步滲透，解決冷鏈覆蓋和成本控制的難題。

這些投入是必要的，但更像是防守性的補漏，而非進攻性的創新。

袁記的產品結構也存在隱患，餃子和云吞系列占GMV的80%以上。

過度依賴核心品類導致抗風險能力較弱，零售業務占比僅2.6%，未能形成有效的業務互補。

對資本市場來說，袁記的吸引力在于中式餐飲規模化的可能性，但投資者更看重的是可持續的盈利能力和風險管控能力。

袁記需要證明，它不僅能快速開店，還能管好這么多店，不僅能在國內市場立足，還能在海外市場盈利。

這需要它在“手工溫度”和“管理精度”之間找到平衡，既要保留消費者喜歡的煙火氣，又要建立起工業化的標準管控體系。

袁記的故事，是中式餐飲連鎖化的一個縮影。

很多品牌都想通過加盟模式快速擴張，但最終能走得遠的，都是那些能守住品質底線、建立起核心競爭力的品牌。

加盟可以買來規模，卻買不來品質，流量可以造就爆款，卻守護不了信任。

袁記沖刺IPO，只是發展的一個新階段，而不是終點。

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袁記云餃從五平米小店走到上市關口，用十三年時間證明了中式餐飲規?；目尚行?。

但資本市場的考驗才剛剛開始，加盟模式的風險、盈利空間的壓力、出海擴張的挑戰，都是它必須跨越的關卡。

這碗餃子的香氣，能否從國內飄向全球，關鍵不在于開了多少家店，而在于能否守住“新鮮”的初心，能否平衡速度與質量的關系。

中式餐飲的資本化之路，從來都不是靠規模取勝，而是靠對品質的堅守和對模式的持續優化。

袁記的探索，不僅關乎一個品牌的命運，也為更多中式餐飲品牌提供了借鑒，規?；那疤崾菢藴驶瑪U張的基礎是信任。

只有把根基扎穩，才能在資本的浪潮中走得更穩、更遠。

畢竟，消費者吃進嘴里的每一個餃子，品的不僅是味道，更是品牌的良心。