紛享銷客羅旭：裁員1800人后，我讀懂了如何“穿越周期”

在商業世界中，周期似乎是一個無法逃避的命題。從互聯網泡沫到移動互聯的紅利，再到如今AI浪潮的席卷，無數企業在周期的起伏中尋找生存的坐標。然而，當外部環境的不確定性成為常態，當資本的潮水退去，創業者該依仗什么穿越火線？

1月15日，在第18屆創業邦年會暨創業邦100未來獨角獸大會上，紛享銷客創始人兼CEO羅旭帶來了一場極具沖擊力的分享。作為中國SaaS行業的“老兵”，他曾經歷過估值的巔峰，也曾跌入裁員、業務重組甚至心臟停跳的“至暗時刻”。一位幸存的創業者，如何在生與死的邊緣，重新定義使命、愿景與價值觀，并在不確定的時代中找到確定的內生力量？

以下是羅旭的演講實錄，由創業邦整理。

告別“風口論”：

從盲目追逐到向內進化

大會最開始給我的主題是“穿越周期和火線”。我在想，為什么讓我第一個來講這個主題？很有可能是因為我是創業公司中一個比較典型的、曾經經歷過巨大“失敗”的案例。但我又覺得非常幸運，因為公司沒有死，我也沒有死。

這并非一句玩笑話。在創業的過程中，我曾經因為高強度的壓力和跑步，把心臟跑停了整整2.5分鐘，最后又奇跡般地活了過來。人們常說“痛定思痛”，但我覺得人活著時候的反思還不夠深刻，可能只有真正經歷過死亡又活過來，那種痛才是刻骨銘心的。中間確實有很多感觸，今天想借此機會與大家分享一下我的心路歷程。

其實從我內心來講，我更喜歡另一個主題——“恒者蓬勃”。我是做企業服務的，這個行業過去十幾年里提了太多次的“風口”。那時候我也信，也把這些風口當成故事去講。比如大家爭論是做To B還是To C，但回頭看，曾經有一段時間我們感覺更像是“To VC”。

回顧過去，2010年我們在講“云”，2013年講“移動互聯網”，2015年開始講SaaS，2019年講國際化，到了2023年又開始講AI。你會發現做企業服務這個行業既幸運又焦慮。幸運的是，大家相信這個賽道，因為像鄧總（北極光創投創始管理合伙人鄧鋒）他們投資的美國企業服務公司非常成功，大家認為中國也應該有這樣的表現；焦慮的是，大家又覺得中國企業服務很糟糕，這么多年似乎并沒有長出真正的巨頭。

所以在這個行業里，大家覺得周期轉得太快了，兩三年就是一個新概念、新技術，企業被迫不斷地重構產品和組織，不斷地講新故事，仿佛在一個死循環里打轉。但事實上，我認為這可能不叫周期，而應該叫“不確定性”。摩爾定律已經從芯片領域滲透到了商業的各個角落，技術的進步、環境的變化、國際地緣政治的競爭等等，構成了高度不確定的現在和未來。在這種環境下，可能根本不存在所謂的穩定周期。如果沒有周期，我們如何在不確定中發展？

從我自身的經驗來看，答案只有一個詞：進化。就像生物進化一樣，基因的突變是自身的努力，而環境的抓牌則是外部的考驗。我們要不斷適應環境的變化，自身不斷進化，企業才有可能抓住未來的機會。

大家對我或者對紛享銷客比較關注的，可能是2016年的那次“過山車”。那曾是我們的一個高點，當時公司有3800多人，營收接近3億人民幣，發展非常快。早在2013年初，北極光的鄧總就投了我們，寄予厚望。然而到了2016年，一切戛然而止。那件事對我們公司沖擊極大，我們在短時間內裁掉了1800人。那一周，我的心臟也跑停了，所有人都陷入了極度的悲觀。

但今天回過頭看，這是一件非常好的事。正是這次跌倒，讓我們有了接近半年的時間去深度反省。為什么我們在貌似抓了一手好牌——手里有接近10億人民幣現金，規模體量遙遙領先于同行第二名到第十名總和——的優勢地位下，會突然出現問題？

起初，我們習慣歸因于環境，歸因于中國互聯網的生態，歸因于BAT的擠壓，似乎創業公司都會面臨生死和BAT站隊的問題。但最終，我和團隊非常幸運地意識到，歸因不能向外，只能向內，問題出在我們自己身上。

我們最早的Slogan叫“暢享智慧工作”，到了2015年變成了“連接企業一切、連接一切企業”。這句口號聽起來夢想很大，但這背后的變化意味著什么？意味著我們從最初以用戶原點為中心、以初心為中心，變成了以夢想為中心、以自我為中心。我們出問題的根本原因，是脫離了初心，脫離了用戶，脫離了價值創造。所以當新的競爭出現，無論是創新者的挑戰還是巨頭的碾壓，我們變得毫無抵抗力，瞬間被擊穿。

在那之前的幾個月，我們還在找各種客觀理由，但恰恰是因為我們沒想明白“我是誰”、“我要去哪里”、“我的核心競爭力是什么”，以及“我最終給用戶創造了什么價值”。當時的高增長中，泥沙俱下，水分很大。所以在真正的考驗面前，我們不堪一擊。這是我做企業這么多年覺得特別有趣也特別殘酷的一課：出了問題不可怕，關鍵是要知道問題出在哪里。不管環境怎么變，創始人始終要想明白自己的方向。

痛苦的反思：

重新定義“好公司”與“價值觀”

那次反思給我們帶來的最大好處，是整個團隊重新找回了自我。當然，這個過程伴隨著痛苦的人員調整。有些人認為公司沒戲了，選擇離開；有些人我們認為不適合未來的方向，主動請他們離開。但最終留下來的人，都是愿意勇立潮頭、敢于自我革新的伙伴。

我們開始重新定位：我們要不僅做CRM，而是要做連接型的CRM；我們要重新定義組織，思考到底要建立一家什么樣的公司。以前在公司里，我經常給大家講宏大的故事，搞得大家熱血澎湃。但在2017年的時候，我跟大家坦白，我心中特別想做的是一家“好公司”，而不是一家單純的“大公司”。

什么叫好公司？就是能夠真正給客戶創造價值，而作為創始人，我自己是否真正為這件事感到內心悸動，是否愿意為它持續付出。在關于做一家好公司的討論中，我們做了一件看著很虛、但實際上極有價值的事情，就是重新討論使命、愿景和價值觀。今天回頭看，那次討論奠定了我們后來重生的基礎。

首先是使命。我們的價值觀跟最初不一樣了，我們把客戶放在了正中間，明確提出“以客戶的成功來定義我們的成功”。

其次是成長的動力。最開始我們也膨脹和迷惑過，那時候我出去講的不是我可以給客戶創造什么價值，而是炫耀北極光、IDG、高瓴投了我們，潛臺詞是“你也應該選我”。但坦白來講，這些頂級資本跟客戶沒有直接關系，客戶只關心他的需求是否被滿足，你的產品是否有價值。所以，我們確立了以客戶成功為基點，并明確公司的增長不應依賴資本——資本只是關鍵要素，真正的增長源于能力的成長、心智的成長和團隊的成長，這才是內源性的發展模式。

第三點，也是大家批評我最多的一點，就是關于科學管理。創始人早期往往需要極強講故事的能力來號召人，但這容易導致一個問題：創始人看著很強，但團隊群體性失智。我們要做的，是讓一群普通的人在一起變成一群非凡的人，而不是依靠一個超人帶著一群平庸的人。所以，我們將科學管理寫入了價值觀。

以前在公司，別人一說話我就搶著說，我一說完別人都沒話講了。或者只要有不同意見，我一反駁別人就不敢說了。所以我首先要把批評和自我批評結合起來。在公司里，我可以不同意你的意見，但我必須尊重每個人說話的權利，同時要建立制度，否則組織就會變成烏合之眾。

第四點是分配體制的改革。我們要讓奮斗者的付出和貢獻與收益直接掛鉤。

其實很多公司都有使命、愿景和價值觀，但做完之后怎樣讓它成為公司真正向前的力量？這么多年我自己總結了幾句話，也是我的切身體會：

使命非常重要，但“使命感”更重要。使命里有一個詞是連貫的，叫做“使命召喚”。你是否真的感覺到這個使命在召喚你？你是否愿意為它付出？在心臟停跳之后，醫生建議我多休息，因為我不僅心臟有問題，眼壓也很高，視神經受壓迫，醫生讓少說話、別激動。但我想，如果要創業，怎么可能少說話、別激動？這就意味著別創業了。我糾結了很久，最終與自己和解。我可以接受這一切風險，因為我熱愛這件事。這不僅是為客戶、為團隊，也是為我自己，我想活成自己想活的樣子。人生就是取舍，這種發自內心的“使命感”比貼在墻上的那句口號重要太多。

同樣的，價值觀很重要，但真正的核心是“價值感”。價值觀貼在墻上沒有意義，它必須轉化為客戶的價值感——客戶是否感知到你的產品服務創造了價值？同時，員工在企業里有沒有感知到企業的價值？他們是否愛這家公司，是否把這不僅僅當成一份工作，而是當成一份喜愛的事業？

再說愿景。很多人都有愿景，希望成為什么樣，但很多人缺乏“愿景力”。這需要體力、智力、心力以及能力的綜合支撐。

塞翁失馬，焉知非福。2016年到2019年是我最至暗的時刻，面臨公司生存危機、投資人的壓力、巨大的內部改革。我們本來是做中小企業的，突然要轉型做中大企業，還要重構整個產品和團隊。但我們很幸運，只要路走對了，只要團隊達成了共識，事情其實并不復雜。

在轉型過程中，外界有很多不一樣的聲音。那時候企業服務賽道最熱的是SCM，還有從大廠出來的釘釘、企業微信，大家都在討論怎么抱大腿。到了2021年，市場又出現了高估值的融資熱潮。大家可能看到我們在2020年到2024年都拿了融資，但實事求是地講，我們的估值都不高。但我對投資人的要求很簡單：上一輪的融資投后價格，可以作為這一輪的投前價格。投資人都傻了，問為什么在這個時候這么反常識？

我說，因為曾經在追逐估值這件事上，我已經知道真正的問題是什么了。估值不是價值。所以在變化過程中，我們對自己的事業形成了一種平靜和堅定的態度，那就是重新聚焦價值。

保持心力與共識：

在不確定性中尋找內生力量

這幾年，我們一直保持大概30%的復合增長率。這兩年雖然有疫情后的壓力，我們依然保持了20%左右的復合增長。但最讓我感到幸運的一件事是，我們的NDR（用戶續費率）能做到100%。

我覺得企業服務在中國做不起來有很多原因，其中最根本的原因是產品的價值和服務的價值不到位。客戶續費率做不到100%，不是產品有問題就是服務有問題，或者定位有問題。非常幸運的是，我們這些年慢慢走回來了。

這種平靜和堅定，也代表了我們獨立的判斷。到了2023、2024年，資本市場迅速變冷，投資者開始要求我們盡快盈利。實際上，企業的終極目標是什么，盈利還是發展？我想，企業的終極目標是持續發展，但一定要加個定語——“安全健康”的發展，是理性和激情融合的發展。

我們要實現盈利其實很容易，我現在還有1000多號人，如果減到500人，立馬就能盈利。但是，我們贏了今天，有可能就輸了明天。真正對投資者負責，是讓這個公司持續發展，為客戶創造價值，為未來保留希望。所以我跟團隊說，這并不代表我們心中的激情消失了，而是我們更理性了。

剛才提到國際化，兩年前我就跟團隊說要做國際化。團隊開玩笑說，如果要國際化，是不是得先把家搬到美國去？我是貴州財經大學畢業的，英語幾乎是零基礎，但我說這沒關系。國際化不代表中國好或美國好，也不要狹隘地認為國際化就是肉身跑到海外。今天是一個國際化的時代，也是地緣政治撕裂的時代，我們只有具備國際化的能力和視野，才能縱橫四海。

很高興的是，去年我們國際化營收過千萬，而且簽下了純粹的美國本土客戶，這是非常不容易的。這證明了我們的判斷：經歷了挫折挑戰后，我們回到了健康的軌跡。

最后，回到“穿越周期”這個話題。假如真有周期和火線，我們怎么穿越？我想來想去，有一個向內的能力非常重要，就是“心力”和“共識”。

大家習慣向外看，講資源、講條件、講環境，但向內看往往少了。雖然我的心臟停過，現在也還在吃藥控制，但我感覺自己的心律很平穩。不管出現任何狀況，哪怕天塌下來，只要人不死還有明天。

我跟團隊總結了六點關于保持旺盛“心力”和構建組織的要素：

第一是好奇心。做企業服務的人往往年紀不小了，像我也五十多歲了，很多人對新事物沒感覺了，這是很可怕的。保持對世界的好奇，是創新的原動力。

第二是行動力。有好奇心的人很多，但有行動力的人很少。很多人想得頭頭是道，但一行動就思前想后，非要等萬全之后才動。其實回顧我們小時候，哪有萬全的時候？起心動念，覺得值、覺得正確，就應該行動。

第三是自律。我跟鄧總說我去年瘦了30斤。在這個年齡代謝變慢了，想瘦很難，無非是管住嘴、邁開腿。但我現在身上已經慢慢有八塊腹肌了。自律非常重要，它是掌控自己命運的基礎。

第四是焦慮感。大家總勸創業者別焦慮，我覺得不完全對。適度的焦慮是必要的，所謂的焦慮其實是對機遇、責任的敏感，以及對未來的渴望。如果你一點焦慮都沒有，你就不會有動力，也不適合創業。只要焦慮不過度就好。

第五是態度。就像開篇說的，我是誰、我從哪來、我要到哪去。創業不是生活的全部，它只是生活的一種手段和形式。我們在乎結果，但過程同樣重要。如果只想要結果而忽略過程，一旦結果不達預期，人瞬間會崩潰。

第六是共識。這是最重要的連接器。以前大家說團隊認同、文化認同，我自己加上了一點——制度認同。公司的體系一定是在制度之上的。如果沒有制度把所有人從價值、情感、利益上鏈接在一起，組織在龐大的過程中一定會產生熵增，甚至變成烏合之眾。

最后講到獨角獸。我們這家公司做了15年，估值曾經高過，也掉下來過，可能在某些標準下已經不是獨角獸了。但我特意查了一下，獨角獸的特點是稀有、獨特、純潔、高貴。我想，作為一個獨角獸企業，真正的品質不應只是估值，更多的是面對未來持續的渴望。作為創業公司，我們永遠在路上，追求做一家好公司，為客戶創造價值，為員工創造價值感。可能多年之后，大家會記得曾經有這樣一家公司，這比什么都重要。

1月15日，第18屆創業邦年會暨創業邦100未來獨角獸大會在北京圓滿舉辦。本屆大會以“恒者蓬勃（Only the Timeless Thrive）”為主題，發布了《2025全球獨角獸企業觀察報告》《2025中國企業創投CVC發展報告》并重磅揭曉了“2025創業邦100未來獨角獸”榜單。紅杉中國合伙人周逵獲評“2025年度投資人”。

其中，“創業邦100未來獨角獸”榜單過去已連續發布16年，每年評選100家估值在1-10億美元的高潛力科技公司。截至目前，已有1395家企業上榜，其中136家企業成功上市，191家晉升為獨角獸，944家企業上榜后獲得新融資。

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