2025年預(yù)虧21.4億！永輝超市“胖改”很痛

作者｜何雯

1月20日，永輝超市發(fā)布2025年年度業(yè)績預(yù)虧公告，預(yù)計2025年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損21.4億元，上年同期為虧損14.7億元。

公司預(yù)計2025年歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤虧損29.4億元，上年同期為虧損24.1億元。

21.4億元。

這是一個刺眼的數(shù)字。

圖源：永輝超市公告

它像一盆冰水，澆滅了外界對胖東來模式的盲目追捧，也讓永輝此次轉(zhuǎn)型的底層邏輯與困境徹底浮出水面。

從鄭州信萬廣場店的單日營收百萬的爆火，到全國復(fù)制的轟轟烈烈，再到如今的巨額預(yù)虧。被神話的“胖東來模式”，為何沒能止住永輝的血？

這21.4億的虧損，究竟是舊模式崩塌的清算成本，還是新模式磨合的必然陣痛？

不賣貨位賣商品，永輝徹底變了

公司公告明確指出，2025年是永輝從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向質(zhì)量增長的關(guān)鍵分水嶺。

回顧過去的一年半，永輝的胖改堪稱激進。在胖東來創(chuàng)始人于東來的指導(dǎo)下，永輝試圖在極短時間內(nèi)完成從傳統(tǒng)大賣場到品質(zhì)零售的躍遷。

主要舉措可以用“三板斧”概括：

1.從賣貨位到賣商品：大刀闊斧下架了70%以上的冗余SKU，尤其是那些長期占據(jù)黃金貨架、依靠支付高額進場費但復(fù)購率極低的二三線品牌；同時引入“胖東來”自有品牌（DL系列）作為引流利器。

以鄭州龍湖錦藝城店為例，8243個低效SKU被淘汰，13936個新商品進駐，其中90%為胖東來DL系列爆品。調(diào)改后，該店首月銷售額突破5600萬元，利潤超200萬元，員工收入提升30%。

2.以人為本：在河南、福州等調(diào)改門店，基層員工的月薪從原本的3000元左右，直接提升至4500-5000元，漲幅普遍超過30%-50%。

縮短營業(yè)時間，增加員工休假，允許員工坐著收銀等。這在“降本增效”為主旋律的零售業(yè)幾乎是逆行，也不可避免的讓單店人力成本瞬間飆升了40%以上。

3.犧牲坪效換體驗：動線拓寬，取消強制動線和堆頭，中島貨架降至1.6米，過道拓寬至3米以上，犧牲了大量原本可以售賣的陳列面積，換取購物體驗的舒適度。

這套打法在鄭州小范圍試點時確實創(chuàng)造了奇跡，但當(dāng)它被快速復(fù)制到全國數(shù)百家門店時，隱患便開始爆發(fā)。流量退潮，留給永輝的，是高昂的人力成本、裝修折舊、尚在爬坡期的供應(yīng)鏈以及巨大的盈利壓力。

21.4億虧損由何而來？

巨額虧損并非無跡可循。與其說是調(diào)改失敗，不如說是短期成本激增與長期收益滯后之間的“剪刀差”被無限拉大。

1.關(guān)店止損

在21.4億的預(yù)虧中，除了經(jīng)營性虧損，極可能包含巨額的資產(chǎn)減值損失。

2025年，永輝關(guān)閉了超過300家尾部門店，截至三季度末僅剩450家。這些門店的裝修報廢、員工遣散、違約金，構(gòu)成了虧損的主力。但沒有選擇，因為在新的模型下，低效店不僅不賺錢，還可能不斷吸血。

這21.4億中，很大一部分是為過去十年的盲目擴張買單，是一種雖然痛，但必須做的“刮骨療毒”。

2.通道費消失

傳統(tǒng)KA長期依賴后臺毛利，即供應(yīng)商的進場費、條碼費、節(jié)慶費等。這也曾是永輝超市利潤的重要支柱。

而調(diào)改的核心是“去通道費”，轉(zhuǎn)向“裸價”采購。

葉國富在2025年全球供應(yīng)商大會上宣布，永輝將砍掉60%的中間商，直接對接200家核心供應(yīng)商，目標(biāo)降低15%的采購成本。同時，永輝取消傳統(tǒng)KA（大賣場）模式下的各種后臺費用，如進場費、條碼費、堆頭費等，并承諾賬期從行業(yè)普遍的90天縮短至45天。

在新的自有商品、核心大單品供應(yīng)鏈體系尚未完全建立、賣貨賺的錢尚未覆蓋運營成本時，收租賺的錢卻先斷了。

這種青黃不接，直接導(dǎo)致了營收與毛利的雙重承壓，取消后臺費用，也意味著永輝主動切斷了每年數(shù)億甚至十?dāng)?shù)億的“穩(wěn)定收入”。

3.剛性成本飆升

胖東來的高薪是建立在其單店驚人的坪效之上的。比如許昌胖東來時代廣場的坪效是行業(yè)平均水平的5-10倍，因此它能支撐高薪。

2025年1—9月，永輝超市已調(diào)改滿6個月的47家門店的月坪效已達到3295元/平方米，高于2800元/平方米的基準坪效。在坪效尚未全面達標(biāo)的情況下，先行提高了人力成本和改造成本。

讓我們來算一筆賬，假設(shè)，在新增裝修折舊和庫存成本的前提下，一家門店人工成本上漲40%，如果銷售額不能同步增長60%以上，門店就會陷入深虧。

顯然，進入穩(wěn)定期的永輝調(diào)改門店盈利水平尚未覆蓋調(diào)改的巨大投入，大量門店處于“成本已漲，客流回落”的尷尬周期。

4.供應(yīng)鏈的虛假繁榮

許多消費者去永輝，是沖著DL標(biāo)簽和胖東來網(wǎng)紅產(chǎn)品看熱鬧去的。這暴露了一個致命問題：永輝依然沒有建立起屬于自己的核心供應(yīng)鏈壁壘。

依賴胖東來的供應(yīng)鏈只能救急，不能救命。

相比山姆強大的全球采購和差異化開發(fā)能力，永輝的采購團隊長期習(xí)慣于坐商模式，缺乏真正的買手基因。當(dāng)網(wǎng)紅商品熱度退去，永輝自有的生鮮和標(biāo)品能否留住顧客？2025年的數(shù)據(jù)給出了否定的答案。

除了情懷，零售還需要什么？

永輝的案例為中國零售業(yè)敲響了警鐘。它證明了胖東來模式或許是不可復(fù)制的孤本，更揭示了轉(zhuǎn)型的殘酷性。

許多零售企業(yè)誤以為胖東來的成功在于“對員工好”和“服務(wù)好”。

但核心的真相是，胖東來在河南許昌構(gòu)建了一個封閉的高密度商業(yè)生態(tài)，擁有絕對的區(qū)域定價權(quán)和采購議價權(quán)。永輝作為全國性連鎖，管理半徑過長，供應(yīng)鏈分散。用區(qū)域龍頭的戰(zhàn)術(shù)去打全國連鎖的戰(zhàn)爭，本身就是戰(zhàn)略錯位。

另一方面，2025年的市場環(huán)境，消費者極致理性。山姆、Costco以及奧樂齊等硬折扣業(yè)態(tài)之所以堅挺，是因為他們通過極致的供應(yīng)鏈效率把價格打下來了。

永輝的調(diào)改雖然提升了品質(zhì)，但也無形中推高了客單價。

有不少消費者在網(wǎng)上大吐苦水：“以前永輝是百姓超市，改完后反而漲價不好，而且已經(jīng)沒有多少民生產(chǎn)品了，都是一些網(wǎng)紅貨、不再屬于普通百姓了......”

在低價才是硬道理的當(dāng)下，“好商品、高價格”的定位非常尷尬——中產(chǎn)階級去山姆，價格敏感型去零食折扣店，時間寶貴型在樸樸、盒馬下單到家，永輝卡在中間，上下受敵。

永輝的2025年，注定是載入中國零售史冊的悲壯一年。

21.4億的虧損，我們不能因此全盤否定“調(diào)改”的方向。如果不調(diào)改，永輝面對的是溫水煮青蛙式的慢性死亡；調(diào)改了，面對的是轉(zhuǎn)型劇痛。永輝選擇了后者，這份勇氣值得尊敬。

代理CEO葉國富在轉(zhuǎn)型大會上也已明確未來戰(zhàn)略方向：未來三年永輝將聚焦“三個核心”——聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義，并立下“未來三年孵化100個億元級單品”的目標(biāo)。

方向雖然清晰，但88.73%的資產(chǎn)負債率仍是不容忽視的雷。

供應(yīng)鏈改革需要預(yù)付貨款，門店調(diào)改需要裝修設(shè)備，關(guān)店賠償、員工漲薪需要現(xiàn)結(jié)金額。雖然公司披露了定向募資計劃，但在巨虧之下，融資成本和難度都在增加。

盡管，部分進入穩(wěn)定期的調(diào)改門店已實現(xiàn)盈利并創(chuàng)下新高，這證明了模式是通的。但現(xiàn)在的關(guān)鍵是，永輝的現(xiàn)金流，能不能撐到所有門店都完成“變身”的那一天？

如果說2024年的調(diào)改是“學(xué)胖東來”，那么2026年的永輝，不僅要“學(xué)得像”，更要“活得下去”。如今的處境，是黎明前的黑暗，還是永夜的開始，時間將給出答案。

永輝的轉(zhuǎn)身之痛，也是中國商超行業(yè)轉(zhuǎn)型的必經(jīng)陣痛。當(dāng)舊地圖找不到新大陸，我們需要一場深度的思想碰撞。

這是一個關(guān)于“生存與進化”的議題。為此，在3月份的「CFC商超調(diào)改下的零供關(guān)系變革」論壇，我們不談虛的，只聊干貨。

深度復(fù)盤2025調(diào)改樣本

構(gòu)建核心大單品壁壘

重塑零供關(guān)系與協(xié)作機制

有興趣的朋友，掃碼下方了解詳情。

掃碼咨詢票務(wù)詳情

莊吉婷：15762985705