二三流產品更受歡迎-劉戈、佘瑩、鄒泉、Elwin Chen-觀察者網

2026答案秀·思想者春晚｜業界對談：供應鏈賦能全球，中國產業的出海打法正在變

• 劉戈 央視財經頻道評論員，《改變美國的時刻》

• 佘瑩 海智在線創始人

• 鄒泉 66度探險游輪CEO

• Elwin Chen 京東工業副總裁，華東太濮業務部總經理

一個床頭小燈，在美國超市賣400美金，淘寶同款只要二三十塊。你敢信？

在觀察者網“2026答案秀·思想者春晚”現場，海智在線創始人佘瑩向大家分享了她剛剛從美國回來的感受。在她看來，這種現象并非偶然，而是與供應鏈、品牌溢價以及消費者心理等多方面因素密切相關。

在地緣政治摩擦加劇、關稅壁壘抬升與供應鏈“去風險”敘事并行的背景下，全球產業鏈正加速碎片化重組，而中國制造在全球產業鏈中扮演著重要角色。如何在保持規模與效率優勢的同時，把供應鏈能力從“國內競爭力”轉化為“全球公共能力”，并在更復雜的外部環境中實現對全球市場與創新的持續賦能，成為討論“中國制造走向世界”時無法回避的關鍵議題。

在這場對談中，財經評論員劉戈與海智在線創始人佘瑩、66度探險郵輪CEO鄒泉、京東工業副總裁（華東太璞業務部總經理）Elwin Chen，圍繞“從中國制造到全球賦能”展開交流。三位嘉賓結合各自實踐，分別從制造業供應鏈數字化“產能地圖”、極地文旅等軟實力出海、以及工業采購通路與標準化體系建設等角度，討論中國企業如何在國際摩擦與規則不確定性上升的時代，鏈接海外需求、服務全球創新，并在“引進來”與“走出去”之間尋找新的增長空間與現實路徑。

劉戈：到了下午，嘉賓有點變化哈，大家從穿著上就能看到發生了一個變化——都是年輕一代。相對而言，更輕松、更松弛這樣一個狀態進入到我們今天這個話題——“從中國制造到全球賦能”。

我先給大家介紹一下這三位。這位非常年輕的鄒女士，80后，現在是海智在線的CEO。她十年前從一家美資企業辭職，然后自己創立了這家公司：就是把中國的供應鏈通過互聯網、在線的方式，向全世界采購商介紹，讓他們互相之間能夠更快更好地找到匹配——她做的是這樣一件事情。

中間這位是鄒泉，66度探險郵輪的CEO。前些天俞敏洪在郵輪上說了大家不想聽、不愛聽的話，后來我還在想是不是你們公司。剛才一想，已經有中國公司在做這件事情了——現在可能越來越多的中國人也要通過中國的郵輪到極地去旅游，這也是一個新的市場。

這位是陳先生，京東的工業副總裁，華東太璞業務部的總經理。作為一家大型零售互聯網企業，京東顯然也進入到了供應鏈的數智化轉型這樣一個新領域。

中國的供應鏈現在強大到什么程度？我自己的感受是：我每次做選題，討論中國制造或者某一個行業、某一個企業強大的時候，最后都會落到供應鏈上。因為制造能力最終體現在供應鏈的完整：我們無所不能，我們能夠造出來全世界各個國家都需要的東西。然后在這個過程當中，它造就了極為強大的能力，這種“卷”也讓國外產生了一些恐懼——在一定程度上。

所以觀察者網今天這個活動提出一個很好的命題：我們如何讓中國制造為全球賦能？從另外一個角度看：我們的供應鏈這么強大，以后能為全球、為全球經濟的發展、為世界各國人民，最后能夠從中國制造里獲得什么樣的好處？

首先請大家各自介紹一下你們的公司，以及你們做的工作是怎么來進行全球賦能的。

照片中從左到右分別為劉戈、佘瑩、鄒泉、Elwin Chen

為全世界創新者提供一站式解決方案

佘瑩：各位下午好，我是海智在線的創始人佘瑩。我先簡單講一下：十年前我做了一個制造業供應鏈的數字化平臺。我們的做法是這樣子：我們把全世界各地的采購需求拿到手上。這個需求只有一個衡量標準——制造業的3D和2D圖紙必須給到我們。然后我們就在中國幫他們組織和尋找中國的工廠和供應鏈。

我們當時做了一件事情，叫制造業工廠的數字化標注。怎么理解呢？我舉個特別簡單的例子：比如今天我這個話筒上面的一個小零件，我的耳環、我的戒指，任何一個產品對我來講都是一個components或者parts，它們首先都是制造業的圖紙。當年我們會發現，在中國制造業的集散地，這些工廠可能在同一條街上就有非常多的工廠在同質化競爭。

所以那個時候我就在想：我們怎么標注這些工廠真正的成本結構？舉個特別簡單的例子：比如我和劉老師，我們倆是兩個機加工工廠。我完成某一個零件，用到的設備是折舊折了八年的，我的廠房是我父親十年前買下來的，我用的是本地工人，所以造同一個零件我的成本可能和劉老師不一樣。因為劉老師是新的創業者，他可能去年剛買了國產設備，精度不如我，但成本攤銷下來比我要高；他可能招的是外地工人，所以他還要建員工宿舍。

所以十年前我們創立這個平臺到今天為止，我們有幾百萬張工業圖紙，我們會發現：小到最小的一個零件，在中國任何一個工業園區，同一條街上，我可能都能找到成本相差8到20倍的產品。換句話說：任何一個小零件——塑料件也好、金屬件也好——有工廠一毛錢能干，也有工廠兩塊錢能干。但很有可能一毛錢能干的那個工廠，它的毛利率要超過兩塊錢那個工廠——這個在我們的后臺是屢見不鮮的。

所以海智服務中國工廠能夠賣全球，我們想做的是建一個數字化的產能地圖。在這張產能地圖上標注的不是“工廠做了多少年、有什么設備、干什么行業”，我們第一個要談的是：這個工廠的能力到底是什么。我們用數字化標注它的成本結構、它的設備、機器的轉速、轉軸，它能不能干表面處理；它做某一個零件到底幾道工序。

特別簡單來講：制造業最主流的process工藝叫機加工。可能干同樣一個機加工零件，中國的工廠有人能純機加工干——一道工序做一個零件；也有些工廠可能要先鑄造后再后道機加工——兩道工序；還有一些工廠，它的解決方案是先鑄造、再后道機加工、再發到隔壁園區去做表面噴涂和處理。所以任何一個零件——先不說組裝出來的多零件、多工序——就單一零件，在中國都有多種供應鏈路可以去體現。

我是昨天夜里剛從美國回來，剛去了CES展（國際消費電子展）。我自己感觸特別深：我四天時間走遍CES的每一個展區、每一個攤位。因為做了這么多年制造業，我非常深刻地感受到為什么說中國供應鏈強。我這一次回來以后，感覺比過往每一次去美國感受都要深。原因是什么？因為我看到很多主流媒體、自媒體看不到的東西：真正在那邊非常受歡迎的東西，不是最高精尖的，不是“中國創新”或者“美國創新”那種，而是那些在中國所謂二流、三流的產品，在那邊其實更受歡迎——這是我親眼看到的。

我舉個特別簡單的例子：我看到一個AI創意硬件，一個小燈放在美國宅男床頭，說這是一個AI的陪伴。這個AI陪伴上面像中國傳統走馬燈一樣，那些二次元游戲里的美女在燈上轉，要賣400美金。我在淘寶上立刻以圖搜圖，好幾年前淘寶上20塊、30塊已經就有了。

那天晚上我就跟團隊講，我說我們去逛Costco。以前我們逛Costco是去買東西，但這次我們就去找制造業的產品，現場以圖搜圖——去淘寶、去京東上看這個產品多少錢。剛才會議開始之前我給劉老師看了我手機拍的照片：比如取暖器的燈，在淘寶最便宜29，最貴也就是八十幾塊錢，在美國是59.9美金；美國那個大的收納箱，Costco 最便宜8美金，貴的是十幾美金，在淘寶20塊、22塊。

所以我這次回來的感受是什么？所謂中國供應鏈能力——當我們組織中國工廠賣出去，對接全球市場的時候，有兩個點一定要考慮：

第一，我們不用想著把最好的產品做得盡善盡美才去賣到國外去。真正國外大受歡迎的，其實是我們眼里的三級、四級產品，它可能覆蓋更多市場空間。

第二，我特別真實地感覺到：一定要理解當地，一定要知道當地的人——不同國別、不同市場——最痛的點到底是什么。你不去了解，只想著把中國產品做好了賣出去，我覺得是不對的。

所以海智從十年前到今天，我們非常堅定：我們認為最重要的不是賣產品，我們認為最重要的是賣中國供應鏈的數字化能力和體系。

2025年11月24日，海智在線舉辦“鏈通世界 智造興邦”中外采供對接會，吸引了大批海內外買家的關注 海智在線

就像我在CES的其中一個展里看到很多海外創新，他需要的是什么？是把創新拆成零部件——創新硬件產品拆分成零部件——根本沒有任何一個地方能找到現成的產品。那你中國怎么賣？你要賣的是什么？是一站式解決方案：告訴他從BOM的角度來講、BOM list的角度來講，它分多少零部件、多少工序；在中國有多少條供應鏈路可以一站式給你服務——這太需要了。

從“學標準”到“做標桿”

劉戈：好，剛才佘女士把他們這套邏輯和體系，以及中國供應鏈現在的強大之處，向大家做了一個展示。下面請鄒先生講一下中國的極地旅游。

鄒泉：謝謝劉老師給我這個機會。過去20年我一直在IT行業，也是從外資企業到創業一路走過來，也深刻感受到了中國20年IT企業的成長和我們制造業的成長。這兩天的議程讓大家也看到了我們在硬實力上，在制造業上，在經濟基礎上的積累和成就。

到了這個時間點，我們在想什么？我們在想軟實力。AI爆發的時候，大家或多或少興奮、焦慮，都在想：全面AGI時代到來的時候，人類如何自處？怎么找到自己的定位？所以我認為向內關懷自己——人文感受和體驗——這是很軟的東西。我認為這是中國企業成長的一個方向，這也是我們選擇極地旅行的原因。

怎么做？其實挺簡單，我們沒什么好焦慮的，我們有非常好的模板，可以摸著石頭過河。中國制造業怎么成長起來的，我覺得我們在軟產業領域也可以學習怎么成長。

舉個例子，在極地探險這個領域，這是非常小眾的領域，但我很有信心地期待著，等著大家一起去。我們的目標是星辰大海——去到星辰大海之前，大家先跟我們去一下南北極。

南北極的商業探險旅游已經有超過40年歷史，當然一直是歐美公司壟斷的行業。從游輪建造到運營、產品規劃和設計，都有一套完整的標準和體系。那我們怎么進入？我覺得向制造業老大哥學習：越是這個時候越要保持冷靜和謙虛。因為這是我們不了解的行業，我們要去學習。我們收購這條船做極地運營時，把運營團隊也一起收購了。我們的標準很簡單：就像當年任正非在華為選IBM做咨詢一樣——把你的腳削一削，去適合那雙鞋。第一階段我們就是學，把最好的安全標準、最好的運營標準、最本質應該遵循的邏輯先“解到”，這是第一件事。

第二件事：我們怎么讓中國客人、世界客人認同我們的產品、認可我們在軟實力領域的成功？我覺得不難。因為人類底層邏輯是共通的——商業邏輯、審美邏輯都共通。沒有道理說我們做的產品只有中國人喜歡，海外客人就不喜歡。

66°探險旗下的“海神號”油輪 66° Expeditions

舉個例子，大家知道去年年初有個很潮的事叫“小紅書對賬單”。我覺得今天主題提得特別好——觀察者網一個很核心的點就是：怎么打開思想和信息的邊界，讓我們互相理解。對賬單解釋了一個很底層的邏輯：其實美國人民和中國人民想的是一樣的，沒有什么不能理解的。

所以回到這個基礎上，我們把東方元素也好，服務好中國客人之后，花開了蝴蝶就會來，我們覺得是可以走到海外的。

劉戈：大概多少錢走一趟，去南極？

鄒泉：這個不像劉老師您會問的問題。

劉戈：這是我最關心的問題，我想也是大家最關心的問題。

鄒泉：給大家幾個基本參考。第一，大家覺得去極地是不是危險、是不是很困難？我要告訴大家一定要打消疑慮：有記錄以來去極地旅行最年長的是99歲。為了驗證這件事，去年6月我帶著父母去北極，我爸85歲。所以大家可以判斷，從安全性和舒適度上來說沒那么可怕。

第二，從費用上講，疫情以后極地游價格沒有那么貴了，比以前有很大的降幅。當然我們進入這個圈子以后，也引起了很多歐美同行的緊張。

劉戈：你們會不會用“搞低價傾銷”？就像中國制造一直以來所做的那樣——這是他們的想法。

鄒泉：我會告訴大家，放心。第一件事情，當中國企業或團隊進入某個行業之后，很快我們會把質量做得更好、效率做得更高、價格做得更低——這件事沒辦法，這是我們的天賦本能，所以希望同行能理解。第二件事情，我們也看到很多中國企業，比如大疆，并沒有用價格去改變競爭格局。

劉戈：極地探險這件事我印象很深：我二十多歲時看到報紙說中國第一隊北極探險隊出發，搞得很盛大很悲壯，就差殺只雞滴點血那種感覺。但后來我看到信息，那支隊伍其實是跟美國一個旅游團去的。旅游團里有16歲小姑娘、有80多歲老人，我們跟著這樣一個團，這就是壯舉。現在的話，大概中國每一個中產如果狠狠心——

鄒泉：不用狠狠心，可以開開心心地去。

工業效率提升的關鍵是物料標準化和尋源平臺化

劉戈：陳總，我們知道京東是做零售的，占有非常大的市場份額，也建造了一個特別大的體系。為什么現在京東還要搞一個工業供應鏈的部門，去介入這件事？

Elwin Chen：謝謝劉老師今天給我這個機會，我借這個場合給大家稍微介紹一下京東以及京東工業的業務邏輯。大家了解京東可能更多是京東零售，但其實京東的使命是“以供應鏈為基礎的技術與服務提供商”。我們核心做的是供應鏈服務——各行各業只要涉及供應鏈，其實都是京東的服務范圍。

大家更熟悉的是B to C，但京東從2012年開始就做相關的to B業務了。京東工業是京東集團旗下專注工業賽道的供應鏈與技術解決方案提供商。

我們發現的一個問題是什么？其實中國供應鏈現在不是東西太少，而是東西太多。大家都說“卷”，但卷的原因、卷的目的是什么？很多時候追求的是成本差異、成本優勢。我們最開始也向西方先進公司學習，但學完之后發現一個問題：在各行各業制造業里，從供應鏈基礎設施上講，很多東西大家都具備了，大型制造業公司信息化進程基本做完了。不是沒做信息化，而是信息化程度有點過剩，有時候是為了信息化而信息化。

我們也去看：中國制造業里，大型制造業基本都上了MES、ERP、SRM等一系列智能供應鏈系統，但真正能發揮價值的不多。我們就更深度去探尋背后的邏輯：過去二三十年，中國制造業一直處于高速奔跑階段——在奔跑中不停補短板：這塊缺就補一下，那塊缺就補一下。結果是做了很多東西，但沒有從系統角度看整體供應鏈建設。

京東把供應鏈分兩端：上游供應鏈和下游供應鏈。下游供應鏈其實就是銷售體系——像京東B to C，把貨賣給大家，我們認為這是下游。對制造業來講，你下面銷的體系也是供應鏈。上游供應鏈指采購端，也就是供給側——生產制造過程中“保供”的那一塊。

我們看到過去增長中大家在跑馬圈地，下游投入重金、特別受關注；上游更多關注成本、質量、生產流程，但關注不夠。我們分析后發現幾個問題：第一，大型制造業都會找咨詢公司做咨詢，但咨詢結果和落地情況并不好。第二，制造業公司越大，內部物料數量越恐怖：少的幾萬，多的我們看到將近百萬。

劉戈：那你們怎么幫他們解決？

Elwin Chen：我們通過“太璞”解決方案。我現在的title也是華東太璞業務部。

劉戈：太璞是專門做這件事的一個品牌？

Elwin Chen：對，太璞是京東工業服務制造業的一個解決方案品牌。針對剛才痛點，我們系統提供四類服務。首先，大家講AI轉型、數字化轉型，但數字化轉型過程中“數字化供應鏈如何建設”，很多傳統制造業是不具備的——流程機制和體系不具備。但京東從出生那一天起就是數字化的，20多年都用數字化方式建設商業模式。

劉戈：能舉個例子嗎？怎么通過你們數字化鏈路改進他們原有企業的數字化？

Elwin Chen：舉個例子：企業上游采購大部分通過詢比價或者線下尋源，效率很低。快的話按周記，慢的話一個尋源單下去一兩個月。一個尋源單里可能有一兩百種物料，你很難一下子尋源完。

我們做什么？我們通過電商化手段，幫他建立一套數字化平臺——電商化采購平臺。同時我們在工業場景的物料標準上做標準化。目前京東工業平臺上有超過8110萬個SKU支持工業采購體系，所以可以實現快速尋源。很多企業上了我們的解決方案之后，長尾物資采購效率從“以月為計”直接變成“以小時計”。

劉戈：OK，我聽明白了：你們在上游產業鏈幫助生產企業，用精準畫像提高效率。

Elwin Chen：是的。

“引進來”比“走出去”效果高十倍

劉戈：前面我們花了比較多時間介紹各自業務，更多還是對中國企業的服務，而且你們兩家做的事還有點相似。現在回到“全球賦能”。我先請佘總簡短說一下：在你們行業里，全球賦能怎么體現？

佘瑩：海智的做法是：我們內部對“全球賦能”有很明確的定義——我們不是把中國工廠或中國制造產品賣出去，我們輸出的是中國供應鏈路、中國產能地圖，以及這張數字化產能地圖帶來的服務能力。

為什么？比如美國有大型眾籌網站 Indiegogo、Kickstarter，我們調研“AI +硬件”創始人時發現：眾籌成功項目里40%以上最后是失敗的，失敗原因是它沒有創新供應鏈。

所以我們的核心做法是：當我們能用數字化方式標注每個工廠的生產能力、工藝、步驟、機器轉速、轉軸時，我就知道一個創新產品過來，中國到底哪幾家工廠——它們雖小，但設備能鏈接起來一站式服務。這就是所謂 OPC（one person company）公司。

劉戈：包括馬斯克造“擎天柱”機器人也要到中國找供應商，你會告訴他們誰家能做什么。

佘瑩：對。我們把中國制造業工廠的產能組織起來，一站式服務海外創新。我們把全球創新和研發“鎖”在中國，“鎖”在這張產能地圖上，就有機會把后面批量訂單也鎖進來。

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所以我們有兩個說法。第一個，“引進來”比“走出去”效果高十倍。引進來是什么？我們經常帶著平臺上的潛在買家來中國——他們發了很多需求，但最后沒落單在中國，我們就把他們請到中國來，帶他們看中國制造業工廠。比如上個月我們帶了100多個海外買家，就在漕河涇A7（就是現在這個會議室）開會，讓他們看到、感受到，中國的產能地圖真的可以一站式服務他們的創新。

第二，當這些海外OPC公司有一個創新想法、有一個“AI +硬件”產品要實現，我們讓中國工廠一站式服務他，降低創新成本。我們后臺數據很明顯：我們服務非美國家的產品型公司落單成功率非常高。原因是他們跟美國競爭——我們把全球供應鏈體系分成“加中國供應鏈”和“減中國供應鏈”。當你“加”中國供應鏈，創新實現以后，就會發現中國能力輸出到海外是有競爭力的。

劉戈：所以你們幫助中國企業和海外創業創新企業實現雙贏。陳總，京東路徑不一樣，你們怎么讓供應鏈賦能全球？

Elwin Chen：我們首先是基于京東現有的數智化供應鏈能力。我們服務客戶時，無論他國內還是國外業務，先解決通路問題：基于京東技術能力搭建電商化采購的供鏈體系，這是第一部分。

第二部分是標準。中國商品很多，同一個商品、同一個SKU能找到非常多；各行業對同一商品描述不一樣。我們服務客戶時，把不同行業針對同一物料的不同語言統一化，這會成為未來國內業務、國外業務的基礎設施。再結合京東電商化采購的運營經驗，把運營經驗和運營體系帶給制造業客戶，打包成整體服務。太璞的一站式解決方案，就是幫助企業在國內降本增效，也是在走出去時提供一個有利武器。

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逆全球化大背景，轉型升級好契機

劉戈：下面提一個話題：地緣政治沖突、貿易規則破壞、碎片化，導致供應鏈巨大波動。外部環境變化對你們業務有沒有影響？怎么應對？鄒總先聊，你們郵輪也有外國游客嗎？會不會被既得利益公司“圍毆”？

鄒泉：壓力有，但還沒到“圍毆”的程度（笑）。我們很關注，因為我們運營在全球南極北極地區，國際關系、地緣政治對我們影響非常大。

從我們角度看，第一是尊重規則。我認為這是相互的——你尊重別人，別人也會尊重你。極地旅行行業過去20、30年沒太大變化，很傳統，所以我們先學習它的固有規則。

第二，我們也希望帶來一些改變。我們的強項是跨界：把價值重新整合，讓產品、市場呈現不一樣的東西，這樣就不是在同一賽道硬碰硬。

第三，我們要有自己的話語權和話語體系。悲觀一點講，逆全球化時，溝通尤其重要。過去接受的一些話語體系和標準，某種程度上可能不太合時宜。這時候中國企業要大膽講出自己的觀點。比如我們在極地生態旅行ESG體系里，是唯一中國代表，加入IAATO和AECO（南北極地旅游相關組織）的唯一中國成員。我們會和中國科研機構、科研院校、ESG組織、NGO一起探討怎么做負責任、環保、可持續的生態探險旅行，把聲音通過國際舞臺傳遞出來，并在實踐中踐行、得到認可。

劉戈：佘總，你創業十年了。前半段全球化比較順暢可能更好做，現在關稅等問題來了，對你們業務有什么直接負面影響？

佘瑩：我先結論先行：一定有影響。但它會驅動企業把客戶畫像做更精準的定義和重構。我們有三個調整：

第一，我們后臺數據看到，中美確實是最大的國際環境變量。特朗普政府把輸美關稅、輸美成本分成三六九等。所以我們會抓住美國的創新創業院校——我們服務了海外587所高校。

第二，美國大公司給到我們的訂單在減少，中小公司在增加；筆單價在降低，但單數在增加。

第三，一帶一路、東盟訂單在增長。雖然現在增速很快，但我們看到最大的挑戰、最痛的地方是：中國人還不太會跟歐美以外的國家做生意。我感觸特別深。比如我們有國家叫特多巴，有立陶宛，有希臘……我們好不容易開發了一些訂單，工廠會說：“原來真有立陶宛這個國家？”“我沒聽過特多巴。”還有人說：“某些地方不是有海盜嗎？能做生意嗎？”

所以我們花大量時間做國別普及。對中國制造商來講，接下來一個巨大難點是什么？我覺得是——過去幾十年我們一直在跟富人做生意，接下來要學會怎么跟窮人做生意；要了解非美國家的文化、產業；要知道原來非洲也有航空航天的創業公司，而且有議價權。比如我們前段時間帶來幾個非洲航空航天領域海外買家，他們都是在美國讀書拿了國際資本，回南非創業。他們愿意在一站式供應鏈上花相當多成本，但這個教育工作我覺得平臺和政府要一起做，不僅僅是平臺。

劉戈：佘總提了個很有意思的問題：當和歐美貿易、出海越來越難做時，其實還有更廣闊天地，期待我們打開。

佘瑩：對，我們要向外看，不是光看中國主流媒體和朋友怎么講。

劉戈：陳總，京東太璞這套體系，面對出口、出海企業遇到的供應鏈問題——地緣政治、規則碎片化，你們怎么做？

Elwin Chen：就像劉老師說的，有影響，但我們看到更多是機遇。中國的發展很多時候是：每次被卡一下脖子、制裁一下，我們就強大一塊。我們很多客戶一開始確實很困難，有的客戶緊急尋源，希望找一些受管控的商品，大家都拿不到貨。后面催生一個新的產業叫“國產化替代”，這給很多中國制造業新的機會。

很多時候你找一圈會發現：中國制造能力不差，缺的是品牌、銷售途徑，以及觸達終端客戶的能力。京東正好是平臺，可以把中國好的東西幫助企業解決一部分問題，同時也能幫助海外業務解決相關問題。這就是我們基于自身供應鏈能力和解決方案，幫助中國企業解決問題的一種手段。

劉戈：還有最后一點點時間給鄒總。你們郵輪主要面對中國游客嗎？還是全球游客？有沒有打算在船上做一些“傳遞中國聲音”、讓產品更獨特的東西？

鄒泉：我們在北美和歐洲都建立了銷售機構。去年客群里大概有10%來自歐美地區。我們很有信心。我們在船上加入很多元素，比如中醫元素、康養元素、研學元素——這些在過去歐美船司的運營里，可能沒想到。我們希望通過這些，在軟實力層面跟歐美客戶之間有一些交流。

本文轉自1月21日觀察者網，歡迎關注“人大重陽”平臺賬號