林偉國“一肩挑”雙平臺：123億拿地與預虧下的建發系整合局

建發系兩大地產平臺的人事震動，終究還是來了。林偉國“一肩挑”的安排，藏著國企房企在行業寒冬里的破局心思，也裹著聯發集團的業績難題。

歲末年初本就是房企人事變動的高發期，但建發系這波調整，關注度直接拉滿。據建發房產內部人士確認，原總經理林偉國將升任董事長，同時還要接下聯發集團董事長的擔子，接替因個人原因離任的王文懷；原副總經理田美坦則補位，出任建發房產黨委副書記兼總經理。目前這套人事方案還在公示期，后續需經上市公司層面審批后才算正式落地。

林偉國這波“一肩挑”，趕在了聯發集團最棘手的節點上。不久前建發股份披露的2025年業績預告，直接亮明了預虧的底牌——這可是建發集團近二十年來頭一回出現年度預虧。核心癥結之一，就出在聯發集團身上：房地產業務結算利潤告負，疊加存貨跌價準備計提加碼，直接拖累了整體業績。

聯發的虧損絕非偶然，更像是前幾年埋下的風險集中爆發。2021年房地產行業還在高點時，聯發為了沖規模，在熱點城市瘋狂高價拿地。比如合肥濱湖新區的一宗地塊，不僅頂著近30%的頂格溢價拿下，還得承擔競配建租賃住房的硬要求，當時看著風光，實則為后續盈利挖了坑。受地產行業“結轉制”的滯后影響，這些風險近年陸續浮出水面：2023年、2024年，聯發分別計提存貨跌價準備14.8億元、20.92億元，扣掉一次性營業外收入后，兩年實際歸母凈利潤都是負數，分別虧了18.58億元、17.72億元。2025年前三季度，房地產業務仍虧著10.4億元，全年預虧基本板上釘釘。

為了救場，2025年初上任的王文懷曾推過聯發史上最大力度的改革。這位主打“投資派”風格的管理者，一上來就精簡架構——撤掉13個城市公司，重組為10個總部直管事業部；同時推進“資產換倉”，一年砸了123億元在深圳、上海等一線城市拿地，部分地塊溢價率甚至沖到了46.6%，還搞了個“新青年戰略”想靠產品差異化突圍?？上Ц母餂]能立竿見影，2025年聯發房開業務毛利率跌到只剩4.97%，多地項目因為成本壓力出現品質維權，武漢部分項目只能靠每平米降幾千塊跑量，利潤空間被進一步擠壓。

和聯發的困境形成鮮明對比，林偉國之前掌舵建發房產時，走的是穩健路線。公開資料顯示，1978年出生的林偉國是會計學出身，身兼高級經濟師、高級會計師頭銜，2000年加入建發集團，2007年進入建發房產后，一直深耕財務和管理條線，2022年底出任總經理。任職期間，他重點優化財務結構，2023年末建發房產有息負債規模同比降了12.09%；主導的“燈塔戰略”聚焦核心城市高端改善盤，北京建發海晏網簽額超75億元，上海建發海宸首開去化近九成，即便行業整體下行，2025年建發房產仍以1220.8億元銷售額穩坐行業第七的位置。

林偉國一人管兩大平臺，業內最關心的還是建發系會不會啟動資源整合。中國企業資本聯盟副理事長柏文喜就直言，這一安排明顯釋放了“整合優先”的信號——行業下半場利潤越來越薄，兩大平臺如果能打通投資、融資、成本等核心職能，就能實現“一張地圖布局、兩套節奏推進”的協同效應。不過對于整合傳聞，建發房產相關人士的回應很直接：“沒聽說”。

擺在林偉國面前的，是實打實的雙重考驗。對聯發而言，要平衡好王文懷留下的“資產換倉”布局和扭虧壓力，“新青年戰略”要不要留、怎么優化，三四線城市的低效資產怎么清，高地價項目怎么挖出利潤，每一件都是硬骨頭。對建發房產來說，既要守住“燈塔戰略”的優勢，保持財務穩健，又要應對行業盈利承壓的大環境。更關鍵的是，兩大平臺定位差異不小，如何做到資源互補而非內耗，才是真正的關鍵。

在資本聚光燈看來，人事變動從來都只是開始，不是結束。林偉國能否帶著建發系雙平臺走出困境，不僅關乎企業自身，也為轉型中的國企房企提供了一份真實的觀察樣本。（信息參考來源：中房報、及自媒體：地產人言、地產大爆炸、樓市燃燒彈）