當奶茶開始賣飯：餐飲邊界，正在徹底消失

最近，餐飲界的相互滲透開始愈發激烈。

先是阿嬤手作擺出小碗米飯，緊接著杭州牧白手作新店推出閩南芋頭咸飯；再往前推，奈雪的茶開了首家輕食店，庫迪北京店也開始售賣各式快餐盒飯，以及蜜雪冰城在部分城市試點早餐。

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這些看似零散的動作，正在指向一個被行業低估的變化：中國飲品品牌正在系統性地試探餐飲的“正餐腹地”。

這不是一次簡單的產品擴展，也不是短期的流量噱頭，而是一場正在發生的、帶有生存意味的餐飲業態重構，飲品品牌不再滿足于“賣一杯喝的”，而是試圖進入更高頻、更穩定、更抗周期的餐飲剛需。

“賣飯”不是噱頭，而是餐飲業態正在發生的一次集體越界。

從奶茶到米飯：不是腦洞大開，而是現實所迫

回到最本質的問題，這次集體越界為什么是現在發生？答案并不復雜。因為茶飲行業，正在集體觸碰增長天花板。

過去十年，中國現制飲品依靠兩件事完成高速擴張：一是快速翻新的產品口味，二是密集開店帶來的規模紅利。

但到今天，情況已經發生根本變化。

一方面，飲品賽道的增長天花板正在顯現。據中研普華研究院預測報告顯示，2024年現制茶飲連鎖行業規模突破3000億元，但增速放緩至20%左右。與此同時，頭部品牌門店數雖持續增長，但單店收入與同店增速普遍承壓。

新品迭代速度越來越快，但單一口味的生命周期卻越來越短，從“季度級”壓縮到“月度級”，創新的邊際收益持續走低。
另一方面，門店密度的快速提升，正在反噬經營模型。核心商圈的茶飲門店，已經進入“百米多店”的內卷階段，房租、人力、獲客成本持續走高，“多賣一杯”的空間被極大壓縮。

在這樣的背景下，飲品品牌面臨的現實問題變得異常清晰：如果不能延長消費時間、提高進店頻次，僅靠一杯喝的，很難支撐長期增長。

而與飲品更偏向情緒消費形成鮮明對比的，是米飯、早餐、簡餐這類品類的“反周期屬性”。它們價格敏感度低、消費頻次高、需求穩定，尤其是早餐與正餐，本身就是每天必須被解決的問題。

牧白手作的芋頭咸飯、蜜雪冰城的早餐試點，看似跨度很大，但底層邏輯高度一致：不是改變品牌定位，而是利用現有門店、供應鏈和品牌心智，撬動一個此前被浪費的剛需時段。

對很多飲品門店來說，上午9點之前、下午4點之前，門店早已開著，卻缺乏有效銷售。這是一種被忽視的“沉沒產能”。當飲品賣不動時，向剛需要頻次，成為最理性的選擇。

因此，這并非一次天馬行空的創新，而是一種在增長壓力下的理性擴張。

互相跨界的背后，是品類邊界的松動

這次，批量嘗試跨界的不只是現制茶飲品牌，還有諸多快餐品牌，整個餐飲行業對“品類定義權”出現了集體松動。

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過去十多年，中國餐飲高度依賴品類敘事：你是奶茶，我是快餐；你賣咖啡，我做正餐。品類不僅決定產品結構，也決定品牌定位、選址邏輯與消費者預期。

而現在，飲品品牌紛紛開始賣飯，另一邊，中式快餐也瞄準茶飲蓄謀已久。老鄉雞推出現制茶飲窗口，海底撈上新“黑黑茶”等飲品系列，鄉村基上線“玫瓏瓜氣泡水”、“清爽檸檬茶”等飲品。

快餐與正餐品牌都在不斷強化飲品SKU。過去清晰的品類邊界，正在被快速打破。這一系列變化背后，原因并不復雜：消費者的決策邏輯已經發生改變。

在高度密集的商業環境中，消費者并不在意一家店“本質上是什么”，反而更關心“當下這個時間點，這家店能不能解決我的需求”。是茶飲、簡餐還是快餐，已經不再是第一判斷標準，場景優先級正在取代品類優先級。

當消費者不再執著于“這是不是一家奶茶店”，而更在意“順不順路、夠不夠飽、值不值”，品牌的角色認知就發生了變化：從單一品類供應商，向“高頻餐飲解決方案”遷移。

在這個過程中，“順手賣飯”不再被視為越界，反而成為合理延展。一杯奶茶加一份咸飯、一杯咖啡配一個早餐組合，正在重塑消費者對餐飲門店的使用方式。

這也是為什么我們看到，跨界并非單向發生。飲品開始“賣飯”，正餐也在“賣喝的”，而這本質上是在做同一件事，也就是爭奪餐飲場景的入口權。

顯然，這是一種更深層次的變化。過去，品類是餐飲行業最重要的護城河；而現在，品類正在讓位于時間、場景與頻次。誰能在更多時間段被想起，誰就更有機會留在牌桌上。

從這個角度看，飲品與正餐的互相跨界，并非混亂，而是一種新的秩序正在形成。

賣飯不會救所有人，但會重塑幸存者結構

當然，把“飯”加進菜單，并不等于找到了萬能解法。

與飲品相比，米飯和正餐背后，是完全不同的運營邏輯。出餐效率、后廚動線、食品安全、原材料周轉、員工技能結構，都會迅速抬高經營復雜度。一碗飯看似簡單，但它對供應鏈穩定性和門店執行力的要求，遠高于一杯飲品。

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但僅從“是否賺錢”來評判這輪跨界，依然低估了它的真正價值。站在資本市場的視角，飲品品牌試水米飯與正餐，意義并不在于短期能賣出多少碗飯，而是否能否改變投資者對這類公司的估值框架。

一直以來，現制飲品的估值邏輯高度依賴“單一品類+情緒消費”。需求受天氣、季節與消費情緒影響顯著，收入集中在下午與晚間時段，單店模型天花板清晰、周期屬性明顯。這也是為什么，即便頭部茶飲品牌規模持續擴大，資本市場始終給予相對保守的估值區間。

而當飲品品牌開始系統性引入早餐、簡餐和輕正餐，資本市場關注的焦點并非“飯好不好賣”，而是單店模型是否發生結構性變化。

更長的有效營業時段、更高的進店頻次、更穩定的消費場景，意味著門店不再只依賴情緒驅動的可選消費，而開始嵌入部分“類剛需”的現金流屬性。

這種變化，會直接影響投資者對風險與增長的判斷。一方面，多時段、多場景的收入結構，有助于攤薄單一時段波動帶來的不確定性；另一方面，早餐與正餐所對應的高頻使用場景，也在潛在抬升單店的長期收入天花板。

哪怕短期內餐食占比不高，只要被視為“非擠占式增量”，就足以在估值模型中形成正向預期。

更深層的變化在于角色認知。當企業從“單一飲品供應商”，向“多場景餐飲入口”遷移，其估值參照系不再只對標純飲品公司，而開始被放入更寬泛的餐飲與消費服務框架中比較。

這未必能夠立刻推高PE倍數，卻有可能延長資本市場對其成長性的容忍周期，降低對短期波動的懲罰。

也正因為如此，這場集體跨界注定不是一場全民運動，而是一輪新的篩選機制。它不會讓所有飲品品牌變成“餐飲綜合體”，但可能讓少數具備標準化能力、成熟供應鏈和精細化運營能力的玩家，率先完成從單一品類到多場景入口的躍遷，并由此打開新的估值空間。

當奶茶開始賣飯，問題已經不再是“合不合理”，而是誰能把這件事真正做成。賣飯未必立刻改變利潤，卻可能悄然改變幸存者的命運。而餐飲的新秩序，正是在這樣的試探中，緩慢成形。

作者：琴聲奏響時

來源：港股研究社