最硬漢的“快遞一哥”，只剩一點體面

“用速度跑贏時間，是我們唯一的生機。”

這是德邦快遞創始人崔維星，在2016年公司上市受阻時激勵員工的話。

沒想到一語成讖，在此后的時間里，追趕仿佛成了德邦的宿命。

2018年，德邦追在老對手順豐和三通一達后面上市，成了中國快運第一股；
2022年德邦被后來者京東超越，輸掉了62%的股份，連創始人都被迫出局；
到了2026年，德邦徹底落后，主動退市后連皮帶骨被京東“簽收”，高管席被京東系全面接管。

1月13日，京東物流花了37.97億元，拿下德邦全部剩余股份。這個價格遠超A股主動退市企業的平均水平，溢價超過35%，既給了德邦一個體面的告別，也宣告著一個時代的落幕。

很多人不理解，德邦這家從廣東8平米小店走出的物流巨頭，曾在順豐與通達系的夾縫中殺出一條血路，被譽為“零擔之王”“快遞界黃埔軍校”，巔峰時期年營收超過400億，為何走到退市被收購的地步？

答案指向了崔維星最不想承認的事實：德邦沒能跑贏時間。

靠做最苦的活，

在夾縫中走到上市

德邦的起點幾乎是老牌企業家創業的模板，基調是苦、難和拼勁。

1992年，廈門大學會計系畢業的山東小伙崔維星，進入了廣東省中國國際旅行社做會計。這份人人羨慕的“鐵飯碗”，對崔維星而言卻是一種折磨。月薪1500元，日復一日地重復核算，讓他決定逃離。

幾經周折后，他選擇了死磕物流行業，1996年在廣東，崔維星東拼西湊10萬元盤下一間8平米門店，成立德邦前身“崔氏貨運”，合伙人只有他、妻子、一名司機和一名搬運工。

零擔快運因貨物零散、裝卸繁瑣、履約成本高，是人人避之不及的苦差事。崔維星偏偏專啃下這塊硬骨頭，專做別人不敢碰的大件，靠著送家具這種硬漢生意，在順豐和三通一達的夾縫中，靠著肩膀扛出了一條血路。

1998年，靠著南航老干貨運處負責人老鄧的賞識，他承包了該貨運處，從做力氣活的小個體戶搖身一變成了正規空運代理人。

拿到這個鐵飯碗后，崔維星并沒有放松躺平，而是開始大刀闊斧地搞創新。

他推出“空運合大票”模式，將零收零發改為零收整發，用“底價+幾毛”的低價策略迅速打開市場，賺到人生第一桶金。

然而空運看似風光，實則受制于人。航班晚點、訂不到艙位是常事，崔維星回憶說：“有時候接到貨物四五天都走不了時，一天跑兩趟望眼欲穿卻束手無策，急得都掉眼淚。”

這種焦慮讓崔維星開始尋找更自主的道路。

2000年，眼看中國高速網興起，他果斷轉型，2001年開通廣州至北京汽運專線。即便連續兩年虧損，仍堅持打造“空運速度、汽運價格”的卡車航班。

除此之外，崔維星的硬漢底色，也為當時的德邦筑起護城河。

他堅持直營模式，自建轉運中心和車隊，不用外聘車輛，自己進口了590多輛卡車，其中不乏沃爾沃、奔馳等高端運貨車。德邦還自建770條線路，最終靠標準化服務站穩腳跟。

2007年，德邦汽運收入超越空運，2010年營收突破26億元，打破零擔行業天花板，德邦也成了名副其實的“零擔之王”。2013年德邦營收達94億，是第二名天地華宇的兩倍多。

2018年1月16日，歷經坎坷的德邦終于在上交所敲鐘上市，成為“快運第一股”，開盤即暴漲44%。

崔維星個人財富達70億元，意氣風發的他，豪擲300萬包下游輪，邀請廈大師生出海，被稱為“廈大首富校友”。

那一刻，是德邦和崔維星共同的高光時刻，卻也為日后的衰落埋下伏筆。

快遞界的黃埔軍校，

埋下兩顆暗雷

“成也2018年，敗也2018年”是很多業內人士對德邦快遞走下坡路原因的共識。

當有人問崔維星是否后悔轉型時，他也曾坦言：“不后悔轉型，只后悔沒有更仔細地研究，對快遞不夠敬畏。”

所謂的對快遞不敬畏，回頭來看是崔維星一心求穩時，埋下的兩顆致命暗雷。

1.跟不上行業速度，轉型不夠狠

2018年是德邦的轉運之年，這一年崔維星宣布德邦物流更名為德邦快遞，all in大件快遞，推出“上至60KG，100%免費上樓”的爆款產品。

德邦轉型的決心相當堅決，當年雙11通達系紛紛限重漲價，德邦卻宣布60kg大件不限收，最終訂單量同比暴漲300%，單日收入破億，被官媒點贊。

崔維星還在年會上說：“大件快遞是我們的命，送貨上樓是我們的命根子。”

當年他為優秀快遞員頒發10萬元金磚作為獎勵，一度傳為佳話。

他認為小件是紅海，大件是差異化藍海，本以為兩條腿走路讓德邦走得更穩，卻忽視了快遞與快運的核心邏輯差異：快遞靠價格戰取勝，快運靠服務驅動。

一心求穩的德邦，在進軍大件快遞后，第一步依然選擇重金投入快遞網絡建設，然而此時的小件快遞市場的價格戰，已經蔓延至大件領域。

通達系、順豐乃至京東物流紛紛殺入，廣告打得震天響，京東物流更是喊出“大件快遞選京東”，德邦賴以起家的快運業務資源被分流。

結果就是，2020年安能物流以1025萬噸零擔貨量超越德邦，“零擔之王”王冠墜落，其快運業務收入也從2018年的從112.1億元，滑落至100.5億元。

更致命的是，德邦引以為傲的直營模式，在需要燒錢換規模的快遞戰場上，成了沉重的負擔，德邦陷入兩面作戰。

2018至2020年，德邦的快遞業務毛利率從17.77%暴跌至13.41%，增收不增利。2021年，德邦凈利潤較2018年下降九成，僅1.48億元，也為后期賣身京東埋下了最大一顆雷。

2.重培養輕激勵，為他人做嫁衣

除了戰略轉型時的盲目自信，德邦最引以為傲的管理也暗藏危機。

崔維星在管理界的導師是任正非，他曾公開表態，“華為是當今中國管理最好的公司，沒有之一”。

他對華為的追捧體現在方方面面，書架最起眼的地方，擺的全是華為和任正非的書籍；華為重視高學歷人才，德邦是業內首家啟動校園招聘的物流企業，累計招聘上萬名本科生、上千名碩博生；德邦還效仿華為建了德邦大學，招了2000多名兼職講師……

因此上市后的德邦，最耀眼的光環莫過于“快遞界黃埔軍校”。

德邦希望公司的人才，都是自己從小培養到大的，因此管理也以嚴格著稱。

新員工入職要接受數周的封閉培訓，學習標準化的操作流程和服務規范，所有員工都要從基層搬快遞干起，然后一步步進階到高層。

物流界流傳著一個笑話：德邦員工辭職后跳槽，發現新公司全是老同事。競爭對手招聘時甚至放話，“德邦員工優先錄用”。

在德邦的體系里，員工的職級上升堪比坐火箭，兩到四年能干到區域經理，公司給配十幾萬的車；三到五年升到總監后可以享受免費的高爾夫。

然而，德邦雖能持續造血，卻留不住核心人才。德邦曾一個月內流失三位核心高管，其中韓永彥在德邦任職12年，從一線統計員做到集團高級副總裁，年薪達百萬元以上，卻始終沒有公司股份。

高管持股為零的現狀，讓核心團隊缺乏長期綁定，當行業競爭加劇、薪資誘惑加碼時，人才流失成為必然。

崔維星曾驕傲地提出人才轉盤理念：我們不怕高管被挖走，儲備力量源源不斷。

事實證明，崔維星的樂見其成，本質上是對人才激勵時代變化的漠視。這種培訓體系為行業輸送了大量專業人才，卻也為自己培養了競爭對手。

成為京東養子后，

德邦想再起高樓

在2018年轉型時，崔維星就曾講過：中國未來不可能剩下很多家快遞企業，更不可能很多家的效益都很好。未來，快遞行業將會走向集中，如果不想成為被別人屠宰的對象，就必須以最快的速度殺出一條血路。

8年的時間過去，崔維星的預判成真，可惜的是他創立的德邦成了被集中的對象。

其實，京東與德邦的結合，并非傳統意義上的失敗收購。

京東將德邦收為“養子”，給予了足夠的體面和尊重。從2022年的股份收購到今年徹底拿下，京東一共花了120億。

德邦原本的社會地位毋庸置疑，但和所有行業老炮一樣，德邦上網的速度實在太慢了。

比如其他快遞門店遍地開花，恨不得開到你家門口的時候，德邦快遞的網點從2020年開始，就已經撤離門面房，轉去了工業園區的廠房、倉庫等；還有德邦最抗打的爆款產品360，也早就被巨頭們不斷學習超越，60公斤上樓，已經成了快遞公司的基操。

因此，2022年京東物流收購德邦66.5%股份時，這場聯姻被外界視為德邦的救贖。

彼時，京東有倉配網絡、商流資源和技術底座，德邦有140個轉運中心、3萬個網點，在20—200kg大件領域市占率第一，雙方直營模式契合，堪稱完美互補。

這些年京東確實給予全力支持，將83個轉運中心資產置換給德邦，導入自身快運業務量，讓干線裝載率提升8%；輸出WMS/TMS系統和路徑算法，將德邦干線空駛率從27%降至18%，大件破損率降低30%；開放30萬企業客戶、8億消費者資源，2024年雙方關聯交易達58.33億元。

這波操作成效顯著，2022年德邦凈利潤同比激增345.37%，2024年營收突破400億，創下新高，雙方聯合推出“大件航空當日達”，也開始嘗試搶占高端市場。

用脫胎換骨概括當前以及未來的德邦，再恰當不過。

多年前崔維星曾說過：“德邦做好了就是傳奇，做不好就是傳說。”

德邦用三十年證明，憑借專注、吃苦和創新，可以在夾縫中成長為參天大樹。也用最后十年證明，傳說和傳奇之間，真的只有一線之隔。

德邦的英雄落幕值得所有企業深思：沒有成功的企業，只有時代的企業。

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