再見了 郁亮

郁亮從萬科退下了

萬科的公告，通讀全文，沒有一句感謝

看到這樣的措辭，我心中難免有點感慨

我和郁亮說實話談不上熟

我認識他，他應該看過一些我的文章

不過差不多每年都會有兩次見面

一次是萬科每年一次的年度品牌媒體行，全國同行朋友都會去，一大幫人

我坐主桌，郁亮也坐主桌

還有一次是相對私密的飯局

郁亮會召集大概十個媒體坐一桌吃吃飯聊聊天，比較輕松的氛圍

我是十分之一

聊聊行業、聊聊日常，甚至也會聊聊八卦

但哪怕如此，我也斷然不會覺得我和他有多熟

每次的飯局，作為企業老板對待媒體的各種提問，總能保持和諧的氛圍但又合理的分寸

很少能在飯桌上透露什么勁爆的消息

不過此時此刻我回憶的一些細節，在今天來看反而有點耐人尋味

01

我眼中的郁亮，確實對于萬科這家企業有著規模的訴求

但是相比較其他草莽房企老板不同

他希望的是，用更高級的方式，來實現萬科對于規模的訴求

要規模，但是更要實現規模的精彩過程

或者在我的理解里，萬科要的不是規模

而是生態

萬科在有段時間很明顯在倡導向華為學習

組織內部也招募了不少華為的人才，這背后的人才理念就是華為倡導的：奮斗者

萬科內部還引發了一本萬科綱領，目的就是在提倡每一個萬科人的價值觀和行為手冊

不僅如此，萬科在很長一段時間在企業規模上也想要試圖模仿華為的戰略模型

那就是做生態

在2017年，就有了萬科曾經非常有名但是被緊急撤回的：熱帶雨林計劃

熱帶雨林的內核就是體系下萬科的各種業態相互融合相互交叉，從而成為生態一體相互獨立又互相支持

從當時的措辭就可以看出萬科的野心

后來這個措辭還被羅振宇在跨年演講中運用

整個熱帶雨林非常類似華為的鴻蒙系統的構想雛形

而后我們看到的萬科的戰略布局本質上也是如此

除了我們看到的主業的房地產開發，有公寓有辦公有商業有酒店有產業有文旅有冰雪有教育

與此同時，萬科還入股了大量的類似物流等相關行業

首先是萬科在2016年收購了商業模塊印力之后，在2017年印力收購了凱德20家購物中心

然后就是2018年，萬科收購國際物流巨頭普洛斯

包括布局的萬科的物業，后來也改名為萬物云獨立上市

要知道，這一些都集中發生在2016-2018年，這個時候的萬科其實正在經歷股權之爭，但是哪怕如此，萬科也在堅定的布局自己的生態

這個時候郁亮甚至喊出了萬科要做萬億市值的企業

大家再來回味回味當初郁亮解釋萬億企業時候說的那句話

是市值萬億公司，現在中國萬億公司是騰訊和阿里，現在房地產行業沒有看到萬億公司。所以很多人說我們當時用過萬億是適合，萬科的管理資產的規模，換句話說我們打造一個，建造于服務于城市和客戶的平臺的話，平臺的總量是萬億級別的水平

是不是還挺感慨的

很明顯，在郁亮掌管下的萬科，有著非常強烈的構建地產生態的野心

以住宅為主業，完成所有產業鏈條上的生態構建

從而變成一個體系，實現一種獨特的軟實力：萬科可以解決城市發展中的任何問題

02

這點也和萬科對于團隊的價值觀如出一轍

我曾經問郁亮關于你是怎么管理團隊的

他和我說了一個理論：冠軍球隊文化

大概意思是，在一支球隊中，最后得分進球的可能就是一兩個前鋒

但是對于球隊來說除了主力還有替補還有教練，甚至包括記分員等不重要的角色，但是正是各種各樣的角色才決定了一直冠軍球隊的存在

萬科想要打造的就是冠軍球隊文化

從這個角度來看，郁亮確實也試圖將萬科推向生態集群的企業

依稀記得有一次坐我邊上的獸爺問郁亮最近在看什么書

郁亮脫口而出：《規模》

關于萬科想要做生態，本質上在規模這本書中確實也有一些理論支撐

杰弗里?韋斯特的《規模》核心是揭示復雜系統的“規模法則”

其中關于城市復雜系統的描述是：遵循超線性縮放

人口規模每增長1倍，創新、專利、財富等產出會增長約1.15倍，而基礎設施（道路、電線）僅增長約0.85倍

體現“規模越大、效率越高”

這也促使了萬科在一開始試圖構建城市基建的內容

郁亮或許相信通過早期住宅的輸血，伴隨著規模到一定階段之后，未來會對萬科產生系統性的正向反饋

03

關于規模也好，生態也好，現在來看或許大家覺得都是錯的

但是在那個時候，你還真不知道未來是如何，這個戰略到底是不是合理

但是一切的一切，都有一個前提

就是住宅領域的健康

可以持續為萬科其他產業輸血

這可能是萬科最熟悉最為自信的地方

但問題就恰恰發生在這里

萬科在住宅領域，出現了兩個巨大的問題

過去十年在住宅賽道，萬科其實失掉了兩個很關鍵的身位

1、萬科對于品牌年輕化的執念

這一點是很明顯的

我們可以理解萬科的基本盤都是剛需用戶，產品需要和客戶產生溝通，也期待品牌更好的年輕化

這我很能理解

但是還是覺得有點太過于偏執了

不知道各位有沒有印象，在中國有嘻哈爆火之后，萬科推出了自己的年度品牌戰略：筋廠文化

主導一根筋精神

然后那一年我們看到了王石和郁亮都裝扮上了潮牌T恤

萬科啟動了線上的電商直營

以及整個內容物料開始了賽博朋克風格

此時的萬科表達的非常強烈的年輕化的特征，用來區分和其他開發商的不同，也用來表達和年輕人有多接近

這本來就沒有錯，企業品牌就是企業自己可以決定的

但是這樣的風格落位之后，很明顯會失去城市中產和高端改善這群人的認同

這一點對于2020年之后的房地產而言，簡直就是致命的

而事實上，不僅僅是品牌層面如此

在業務層面的高端市場中

點狀的成功沒有辦法幫助萬科成為企業系統的轉換力

04

我最開始對這件事有感覺是2015年

上海萬科翡翠濱江的售樓處

這一年的萬科雄心萬丈，正式啟動了萬科對于高端物業的開發和滲透

我清晰的記得在萬科翡翠濱江售樓處

一塊大屏幕上

王石對著鏡頭說著：萬科1995年進入上海，第一批的萬科業主事業成功之后，20年后的現在，他們應該住在哪里

因為這個洞察，萬科在那一年一次性拿出了萬科翡翠濱江，萬科翡翠公園，萬科翡翠別墅三大翡翠系產品

劍指上海塔尖的高端市場

甚至在那個時候，萬科就拿出了針對于高端領域的翡翠聯盟服務體系

說實話這個軟性服務平臺站在現在這個角度來看也是很超前的

當時我看到這個畫面的時候覺得無比震撼

覺得這個策略無疑太過于正確，當最先開始的萬科剛需業主完成人生進階的時候，他們能不能在萬科內買到中意的房子

這一年的萬科毫無疑問是成功的

萬科終于有了一條屬于他們自己的高端產品線，孫嘉執掌下的萬科第一次在上海創造出257億的成績

這是萬科第一次在上海登頂，也是上海這個城市第一次有開發商可以破兩百億

孫嘉一時風頭無兩，絕對是人生高光時刻

我本以為這是萬科走出的戰略性的一步

一家最大的開發商，不僅在剛需賽道有足夠的滲透，在高端市場也擁有市占率

企業布局會無比的穩健

但是沒想到的是

后來沒過多久，對于好不容易建立起來的翡翠系品牌認知，萬科卻啟動了快速的稀釋

全國各地不論什么地段什么規格的產品，為了營銷為了好賣，都被套上了翡翠的名字

集團對域名的輸出沒有任何的管控和邊界的明確

大概三年之后，這條產品線被稀釋到透明，至今不少新入行的從業者已經不知道萬科還有這么一條高端產品線

萬科錯了這一步，就錯了很多步

再說個后話

時間年輪到了2025年，翡翠濱江的北向陸家嘴太古源拔地而起，本來的一線江景被遮擋，頭牌豪宅如今都在二手市場折價處理

現在看來還不慎唏噓

05

拒絕產品線的高端化，本質上也表達著萬科對于規模和生態的理解

高端物業集中，稀缺，不可控，甚至孤立

可以幫助企業實現利潤，但沒辦法讓萬科所有的生態產生融合和交互

郁亮在三年前和我吃飯談論的，依然是規模效應

哪怕那時候的局勢并沒有那么好，但是郁亮的策略還是叫：修剪枝葉

修剪一些稀碎龐雜的業態，本質上目的還是為了枝繁葉茂

而這個時候，一個黑天鵝事件出現了

不知道我這么定義這件事為黑天鵝，大家怎么看，但是我覺得確實加速了萬科的變化

時間來到2020年

上海虹口圍標事件

在大家都鼓吹規模的時代，聯合開發是幾乎所有開發商熟悉的套路

而這個時候，華潤、中海、萬科三家被判定通過提前串標的方式控制土地溢價，被判斷三家企業三年不能在上海拿地

這件事背后還有不少蝴蝶效應

第一個是這個事件間接成就了招商

招商拿下了這塊地，以及沒有了競爭對手很快拿下區域附近大量地塊

批量的璽系產品進入市場

在白玉蘭廣場頂樓做臨時售樓處集中售賣好幾個項目的方式，也在不少時間被其他開發商奉為創新手段

第二個是成就了一個人，崔帥

從中海離職之后，倒是成就了另一個品牌崛起：宸嘉集團

這幾年各地的網紅項目嘉佰道就出自崔帥手筆

但是我們反觀當時事件的主角，你會看到很有趣的現象

不論是華潤還是中海，三年的解禁期到了的時候，他們做的第一件事就是重倉上海

上海市中心的到處拿地

但是萬科很奇怪

在離開上海市場三年之后，萬科拿出的不是戰略投資方案，而是一個產品開發樣本：未來城市理想單元

一個被定義為未來回答城市發展的完整的居住解決方案

孵化的第一個樣本：嘉定理想之地

還是一個遠郊的剛需項目

萬科對于剛需產品的執念已經達到了骨髓

但是后面的故事，大家或許都有感覺

剛需消失了

徹底消失了

真的消失了

上海很快就進入到城市更新發展周期，市中心的豪宅項目批量進入市場，高端改善成為絕對的主流

而全國各地剛需庫存化的趨勢也變得不可逆

執著于圍繞著軌交、產業的遠郊開發的大盤類項目，已然不再是當下客戶的需求

時代就在這三年迅速轉型

專注做剛需的，再好的模型再好的樣本都已經沒有辦法對沖時代的趨勢

06

我一直覺得我對萬科這家企業很上心，到目前為止我還是這么覺得的

因為我入行到現在就是看著萬科項目成長的

做了內容行業之后我一直在給萬科提建議

我覺得我對萬科最后一次吶喊

其實在2024年年初，那時候在萬科的經開總部

萬科的若干個高管在和我閑聊，對這一年的萬科有什么想法

我清晰的記得我的答案：萬科一定要重視朗拾這條產品線的研發

萬科朗拾脫胎于寧波的拾系，壯大在南京的朗拾

其實是萬科近年極其罕見的一個項目在業內有極強影響力的項目

依稀記得無數同行都在學習模仿，參考這種不以風格為標簽，強調人視角的松弛感為內核的產品

在市場上得到了巨大的認同

這也是萬科多年之后，在改善賽道好不容易有了一條自己的獨立IP

而當我說出這個建議的時候，我清晰的記得對面三個領導互相對視了一眼

眼神空洞的似乎不知道我在說什么

后面，一如既往的

朗拾也開始了擴張且稀釋的道路

叫這個名字的項目很多，但是給人那種純粹感覺的再也沒回到寧波、南京的那種狀態

這好像就是萬科的產品力宿命

你總能夠在點狀項目上看到萬科巨大的創新研發能力

但是伴隨著規模化擴張之后你看到的又是巨大的品牌稀釋

然后再創新再稀釋，以此輪回

城市公司之間的諸侯制模式，也決定了各種決策很難實現一盤棋戰略

后期的萬科不是沒有發現這個問題

我們看到的區域公司的縮減，我們看到投資結構的轉變，我們也看到點狀在上海也確實出現中興傲舍、高富里這些點狀豪宅項目

但是這個時候，時間已經不站在萬科這邊

如果你現在問我，對此時的萬科有什么建議

我大概只會給一個意見吧：恢復萬科周刊的傳統

人民懷念萬科周刊，本質上懷念的是這個品牌背后的人為底蘊

情懷這種東西在商業世界不值錢

但是在關鍵的時候

可以保命

07

郁亮的退休，某種程度上也暗合著另一種追求規模形式的失敗

類似恒大碧桂園這樣的，以低級的追求簡單復制實現規模化的模式，已然證明了過程中充滿著原罪

但是郁亮的生態式打法也沒有在這個周期中獲得成功

一種圍繞著通過共生同榮構建城市服務商的模式

伴隨著城鎮化進入到后半場也失去了他扎根的土壤

我最喜歡郁亮的一句話：沒有偉大的企業，只有偉大的時代

確實如此

用這樣的話反趁看此時的萬科其實也是別有一番感慨

萬科是最早在行業內喊出活下去口號的企業

但哪怕如此，個體和企業在時代中依然顯得如此的無能為力

我一直在想，所謂的規模規模規模，到底是什么

我的朋友阿翔和我說：房地產這個行業不是規模大，而是錢太多

是啊，一旦錢太多，環節過長的時候，后面的人心就難以控制了

老古話是怎么說來著：不要考驗人性

因為一旦考驗過人性，真相就太過于殘忍

最近上海的天氣真的太冷了

冷入骨髓

痛徹心扉