生意的本質沒變，賺錢的邏輯變了！

內容來源：前檐書店。

分享嘉賓：周宏騏，新加坡國立大學商學院兼任教授。

高級筆記達人丨天朗明月

責編| 柒排版| 拾零

第 9405篇深度好文：9084字 | 23 分鐘閱讀

商業趨勢

筆記君說：

都說“生意是做出來的，不是設計出來的”。

但在10倍速變化的今天，無論創業者還是經理人都面臨著更深的困惑：

好創意為何變不成好生意？

新技術來了，總感覺盲目跟進，沒找到適合自己的方法?

辛苦拉來的合作伙伴，為何總是不歡而散？

一個殘酷的現實是：商業競爭早已升維為思維與框架的比拼。沒有一張清晰的“商業思維地圖”，所有努力都可能事倍功半。

今天，我們和新加坡國立大學的周宏騏教授一起，拆解他歷時十年打磨的“三層九要素”生意芯片模型。

它將幫你將一個混沌的業務，解剖為“干什么”（業務定位）、“怎么干”（效率引擎）、“找誰干/分給誰”（動力生態）3個核心層面與對應著9個可調要素，將“生意直覺”轉變為結構化的決策武器，讓你在不確定性中，找到那份篤定的從容。

以下為周宏騏教授的分享，內容有所刪減，希望給到你啟發。

一、變革時代：沒有可進化的商業思維，

所有努力都可能事倍功半

1.打車案例：商業模式的本質，已成經營方式的較量

很多人一聽到“商業模式”這四個字就頭大，覺得這玩意兒很深奧。我先給大家破解一下，到底什么是商業模式？

不同的人對它有不同的定義，而我的定義很簡單：商業模式就是經營方式，創新商業模式就是創新經營方式。

我最喜歡用打車這個案例，出租車(打車)這個生意的本質是“賣一段路程(把用戶從A點載到B點)”,但用上了不同科技去改變經營方式，經營者的”獲客方式”在20年內發生了三次迭代。

第一階段，招手即停時代(2000s)

經營方式是“概率碰撞”，司機在街上巡游，乘客在路邊等，科技應用幾乎為0，全靠司機經驗和運氣。

第二階段，電話預約時代(2010s)

新加坡的Comfort(康福出租車)，乘客撥打調度中心電話65521111,經營方式變成了“中樞調度”，后臺通過無線電對講系統科技，呼叫附近的車就近去搭載乘客。

第三階段，實時網約時代(2020s)

新加坡的Uber，Grab就是滴滴、高德模式,經營方式變成了雙向毫秒級匹配,乘客App下單，算法自動派發給最合適的司機，科技是智能手機，GPS定位和預測算法。

我在新加坡住了30年，經歷了打車這個生意在經營方式變化的三個階段，從最早的巡游，到電話預約，再到APP端，這三種模式完全不一樣。有趣的是，你可以看到這三種經營方式竟然在新加坡還同時存在，形成了鮮明的對比。

2.生意洞察：能賺錢的頭腦，都具備“生意思維”

什么是商業頭腦？先說一點，我們講的是概念：一個人的頭腦打開，一邊由“生意思維”，另一邊由“經營邏輯”這兩個部分組成。

今天我們只講生意思維，是由4種思維組成。

具體如下：

① 第一種，發現思維

我們拆開講。

首先，是前兩個字“發現”。

“發現”即“識別商機”，這也是最重要的一點。你每天走在路上，能不能“聞到錢的味道”？別小看這一點，這就是你是不是能看得到商機。

商機有以下2種：

第一種是新生意，即過去沒人干的生意，或者是說剛剛萌芽的生意，我舉個例子。

因為電信5G技術的普及，直播再不卡，直播帶貨迅速成了新的零售形態，同時也迅速出現了圍繞抖音平臺，聚合適合抖音調性的達人經紀MCN公司。

其中一個頭部企業是雷彬藝2020創辦的無憂傳媒，簽下了很多受大家歡迎的達人，包含你肯定認識的——劉畊宏教練。上海封城期間，劉畊宏在線上帶領大家一同跳操運動。

另外一個叫遙望科技，簽下了許多耳熟能詳的明星像張柏芝、趙雅芝、賈乃亮等。

好，我們繼續講第二種商機，即針對現有生意，找到新的經營方式。

例如傳統零售藥店，過去靠生病后的“隨機流量”吃飯，賺取藥品的進銷價差，且是典型的低頻交易。隨著即時零售技術與服務生態越來越發達，進藥店買藥的客群迅速降低，在北京上海等一線城市，使用即時零售買藥已超過了50%。

藥店就要找到新的經營方式，其中一個方向，可以是轉型成為社區健康管理中心，建立社區慢病檔案，提供免費測血壓，用藥提醒及日常營養建議。通過社區住戶的私域連接，向住戶的”全生命周期健康服務”跨越。

接下來，“發現”還可以延伸為：要將商機落地，要正確識別經營者自身所擁有的的關鍵資源與關鍵能力。同時正確識別經營者自身不擁有的關鍵資源與關鍵能力，可能在誰的手上？

“發現”最終，也是最重要的一點，就是找到變現的內容以及變現的方式。

作為天使投資人，我經歷過一些跟變現有關的經典案例，和大家分享一個生物科技領域的例子。

幾年前，一位醫學與生化學雙博士要融資，他的強項就是能有效地復制細胞,例如腫瘤細胞。它的第一種變現方式,就是把各種腫瘤患者的細胞復制成為一模一樣的樣本，每一種樣本用不同藥廠的藥去測試效果，最后看哪種有效后，我們再給患者用。

事實上，這種變現方式很難成為性感的生意：第一，這是一種服務,要進入醫院服務目錄,每一家醫院都得開會討論，走招投標；第二，醫生很忙，不會幫你推薦給患者，需要“你自己來跟患者講”。

所以，這個生意要能做成,得跨兩座大山：一座是ToB的大山(做進醫院)，另一座是ToC的大山(做每一個患者的工作)。每個醫院都要攻克，每個患者都要去溝通。

這生意是兩段式銷售，太難。所以想告訴大家：看到任何優秀的技術別先興奮，得想明白它能不能變現，變現的方式與路徑是什么。

這就是“發現思維”：要么發現新業務，要么發現過去傳統業務新的運營方式。

② 第二種，合作思維

我們每個人的資源都是有限的，要成就一個好生意，每一個企業是不可能包山包海什么都干，總要找到能互補的合作方，共同成就。

不過書讀得越好的學霸，要是下來做生意，往往生意做不好。因為他們總認為憑借自己一己的力量就能把分數考高，憑借自己一己的力量，也能把企業做好。

③ 第三種，發明思維

什么叫發明思維？就是做生意怎么分好錢，或是通過交易讓參與合作的多個合作方價值同時增值。真正的富商巨賈，核心競爭力往往不在于賣產品，而在于“設計一套讓所有合作方都能進場分錢,且風險不被對稱轉移”的結構。

例如許多商場會設計“中心引流,邊陲賺錢”組合。商場給星巴克、電影院或大型超市(主力店)開出極低的租金，甚至給裝修補貼，因為這些品牌自帶流量，能把人拉進商場。

而對那些圍在主力店旁邊的小奶茶店、手機貼膜店、服裝店，其租金往往是主力店的5倍以上，雖然租金貴，但是因為靠近電影院，人流量巨大，只要轉化率夠，就能賺錢(進場分錢)。

這種設計事實上把風險轉移到了小商戶身上--如果沒有人氣，主力店不虧(租金低)，如果人氣爆棚，商場通過小商戶的高額租金實現高利潤。

④ 第四種，動態思維

和大家分享一句話：生意成功的人常被人評價是“重利輕友”，我并不完全認同。

做生意時，合作伙伴總會經歷“上車”與“下車”的過程。舉個通俗的例子，如果你經營服裝品牌，當年營收1億元時，合作的代工廠是一批；達20億元時，合作方便會更換；破100億元時，合作的代工廠肯定又會不同。

我想說的是，這正是生意滾動的每個階段都會發生的事情，通過“幾頓大酒”，你迎來了需要的關鍵資源與合作伙伴，但當到了特定階段，也需以“幾頓大酒”把他送走。

你要讓人家開開心心的走，而不是哭哭啼啼的走，這就是做生意了。生意是一時的，朋友是永遠的。

綜上，“生意思維”包含四種：一是發現思維，即發現商機與變現方式；二是合作思維，因為我們每個人都缺資源；三是發明思維，發明分錢的方式；四是動態思維，人才、資源是“來來去去”的，這是常態。

3.發展趨勢：技術正重塑所有生意的經營方式

我除了當教授外，還是個天使投資人。做天使投資時看早期項目，總能讓我率先看到新技術應用下的新公司不斷冉冉出現，其實就在過去這15年,我們經歷了多輪技術驅動的商業應用創新。

① 技術1：移動社交時代

首先，我是從互聯網泡沫（Dot-com）時期開始看項目，接著是移動互聯網時代，再后來是移動社交時代。比如，美團收購大眾點評，騰訊推出微信，本質上都是移動社交。

再后來2016年，我開始關注NLP（自然語言處理）領域的AI公司,做智能客服。當時還出現區塊鏈。當時這個領域一分為二：一部分人專注做鏈，另一部分人做幣。

② 技術2：5G時代

5G技術的出現，可以說是改變了時代，它改變了經營方式。

千萬別小看它：沒有成熟的5G，就不會有直播電商，也不會有薇婭、李佳琦；更不會有他們在高光時刻，單場直播GMV達到100多億甚至200億的情況；以及一天的銷售額相當于10家上市公司一年的營收，這就是超級個體時代。

直到今天，直播帶貨依然勢頭強勁，而且更下沉了。我講個真實故事，我有個好朋友，每天早上4點半就要起來在微信視頻號上買魚。

從山東煙臺到廣西北海，每天大概有5萬達人專門在漁港或魚市場做海鮮直播，他們頭上戴著Insta360攝像頭，漁船早上四點靠岸，他們就開始做直播，手里拿著手機，走到這條魚，那條章魚。

我那位朋友會在鏡頭前說“左邊一點”“就這條黃魚，包起來”，層層挑選后，下午就能收到貨。

這種5萬人規模的原產地直播，事實上和達人探店模式無異，也是一種新商業模式。

沒有5G，就不會有這樣的生意。

③ 技術3：AI時代

現在，技術經過變遷，我們進入了生成式AI時代。

成熟的AI手機應該很快出現,一打開，跳出來的第一個畫面是一個像動漫人物外觀的智能體，虛擬的。

你可以自定義這個智能體的外觀，小女孩可以設定王一博，老炮兒可以設定王心凌，你授權給它在你使用的各類APP里“聽”你在跟誰交流、以及交流的內容，然后每天進行分析。然后你上了各種網，它都知道你喜歡什么。

那么，某天早上，你起床后對智能體說：“幫我買一張今天下午1點到3點從深圳到北京的機票，要商務艙，價格盡量優惠些。”

智能體可能不會再去攜程這一類的平臺了，有可能先去國航，南航、東航官網找和他們對接的智能體，更有可能很快找到航司最大代理商(折扣價格可能最好)的智能體。

未來每個人都會擁有自己專屬的采購智能體，那AI技術的進步會把電商帶到一個什么樣的“AI電商”場景呢？

還有，現在有一個東西很火，叫GEO--生成式引擎優化（Generative Engine Optimization）。

當你在小紅書上一篇一篇刷內容時,你的智能體在背后可能已經代表你刷完所有內容了，最近所有的品牌都在思考，在AI智能問答時代，怎么在AI的生成答案里搶占C位。

未來，智能體間完全是自主協作，即所謂的Agent to Agent（A2A），它們會幫你找到最適合的選項。

未來，這個世界的想象空間，真的非常大。

二、核心模型：

一張可進化的“三層九要素”商業芯片

做生意是需要學習的。

這十多年來我拜訪了兩千多家企業，發現無論是經營得好還是不好的生意，背后都存在一個能讓人一眼看穿其本質的“生意芯片”模型。

我把這個模型叫“三層九要素”生意芯片，即能賺錢的生意背后都藏著3層芯片、并且都是通過不斷的調整這9種要素，讓生意逐步升級的。

三層芯片，內容如下：

第一層是“干什么”，即決定這個生意的業務定位,屬于決策流；

第二層是“怎么干”，即所謂的優化工作流；

第三層是“找誰干”，即找誰、怎么分配利益，讓他們不離不棄,要設定好利益流。

接下來，我們分開講每層芯片背后對應的9個要素。

1.第一層芯片：業務定位--“干什么”定義增長天花板

第一層芯片“干什么”，它有兩個要素。

① 第一個要素：業務定位

先說第一個要素，業務定位，即你做什么生意，都要找到符合自身關鍵資源與能力的業務定位，別好高騖遠，去追求那些夠不著的定位。

我舉個例子，有的人立志做餐飲，要是結識的大中企業家多，食材、烹飪，出品能力又強,就要考慮做價值型的高端商務宴請；有些人天生江湖義氣，能聚合五湖四海的朋友，同時又能組織大團隊，就要考慮做走量型的餐飲。

所以說，我們在開展業務時，都必須做好定位，具備相應的資源和能力。

② 第二個要素：變現內容與變現方式

接著講第二個要素，變現內容與變現方式。例如最早成立東方甄選，就是從“教研能力”向“知識型內容電商”的人才資產跨界重組。

將原本服務于應試教育的教師(口才，文化積淀，表演欲都強)，重組到了完全不相關的直播間場景中，改變了變現方式。

聚合了原本過剩的高素質教師團隊，以及中國廣大的農產品產地資源。將直播間的“叫賣式銷售”重組為“知識講座+文化共鳴”的內容輸出。這種重組出來的“變現內容”，極大地降低了消費者的防御心理，提高了議價空間。

這就是會做生意的腦子，變現方式總能跳出常規。

所以，做生意，核心就是調整“業務定位”和“變現方式兩個關鍵要素。

2.第二層芯片：工作流設計——“怎么干”構筑效率護城河

第二層芯片“怎么干”，即工作流設計，它有四個要素。

① 第三個要素：業態

我問大家一個問題：假設一個人得了痔瘡，而心智上首先想到治療痔瘡是馬應龍，那么大家覺得，他是選擇走路去藥房購買，還是通過美團下單購買呢？答案是通過美團下單。

業態是什么？就是面對一模一樣的需求，滿足需求的方式是不一樣的，我們必須找到最新的業態，調整業態這個要素。

② 第四個要素：角色與業務活動

我們在舊時代賣方便面時是怎么干的？通過大盤、中盤、小盤這些層級，再由實體店在線下銷售。

那現在呢？變成了電商，后來又出現了即時零售，大盤、中盤、小盤這些中間環節都消失了，直接在網站上下單就行。

這就叫去中間化，許多原本在中間的角色消失了，然而有些生意增加中間角色能賺錢，有些生意減少中間角色能賺錢，情況各有不同。

③ 第五個要素：分工

把原本公司自己做的業務外包,我們叫內部角色外部化，或者是原本外包的業務收回來自己做,叫外部角色的內部化。

具體什么意思？阿里菜鳥物流全部都是外部角色（第三方），京東的物流大部分都是自己五險一金入職的（內部角色），這叫做外部角色內部化。

所以，有的時候內外部切換后，它的效率就出現了。

④ 第六個要素：業務結構

我來問你一件事，你仔細想想看是不是這樣：所謂的微商升級版——團長型電商，其業務結構其實和我們常說的播商、抖音直播電商的業務結構(就是由許多角色和業務活動串起來的工作流)是不是一致的？

事實上，它們采用的其實都是分銷邏輯。比如，美團的“小象”項目主要面向小b端(中小規模商家)，銷售品類以生鮮、日用品等為主。

聽說小象建了大約80萬個用戶群，負責管理的團隊只有兩位數，核心全靠機器運作,這種業務結構就非常創新,有效率。

所以如果要做這類生意，做不到業務結構上的創新，你是賺不到錢的。

以上這四個要素，就是我講的第二層芯片——工作流，即如何對業務進行優化。

3.第三層芯片：利益生態——“找誰/分給誰”構建共生動力系統

第三層芯片“找誰干”，即利益流。

它有三個要素：第一個叫主體量級,就是為每個角色配置合宜的主體(例如一個品牌要找一家MCN機構里的“達播”在直播平臺帶貨,可以配置的主體有美One里的李佳琦等在平臺帶貨)；

第二個叫交易方式(與交易結構),就是重組交易利益相關人之間的交易邏輯與利益分配；

第三個叫分配與盈利方式，即收益的來源、去向。

這些我就不細講了，把它留給你。

最后總結下，能賺錢的生意背后都藏著關鍵邏輯。而這個邏輯就藏在這9項要素里,優秀的企業會隨著經營時間的推進，不斷地調整這9項要素。

如果你能嫁接最新的科技、政策以及消費趨勢，那你的生意就能實現持續升級了。

三、芯片實戰：

用系統能力穿越2大時代挑戰

1.破局內卷：跳出血海，發現價值藍海

這個世界，再不好的世道也有優秀的公司。內卷時代，總有人異軍突起!

我給大家舉兩個案例。

案例1：診斷老鋪黃金，精準定位+無提成服務流程

兩年前我就發現一家名為“老鋪黃金”的公司，他們在港股上市后股價曾經翻了30倍，下面我用“三層九要素”模型分析其中三項。

第一，業務定位：避開大眾黃金市場，切入“輕奢與吉祥寓意文化”細分賽道。

什么人買什么貨，什么貨對應什么人。這在西方被稱為Product Market Fit（PMF），也就是產品與市場的精準匹配。

老鋪黃金瞄準了兩類人群：

第一類是中產階級。由于董事長出身文玩行業，他首先瞄準的就是中產階級。在當前經濟環境下，人們可能不太愿意購買頂侈，那會顯得過度張揚，但花8000到1萬多元買個掛飾就不一樣了：既不算過度奢華，又能保持格調不掉價。

第二類是偏好佛學、幸運元素的人群。這在市場營銷學中屬于“玄學方向”，主打幸運符號。畢竟無論在世界哪個角落，人們都希望自己能擁有好運。

第二，創造新品類：打出“古法黃金”概念，精準戳中消費者痛點。

老鋪黃金把競爭對手周大福沒說的話都講了出來，他們的黃金被稱為“古法黃金”。

我曾就此問周大福：“人家都打造出新品類了，你們怎么沒有？”對方回答：“我們早就有類似產品了。”我追問：“那你們為什么不宣傳？”他們說：“我們覺得這很普通，沒必要特意講。”

這讓我想到雷軍賣車時，會一套一套地介紹產品優勢。我也曾問蔚小理的大佬們：“為什么你不這樣做？”他說：“這些都是汽車行業的常識，不需要講。”但問題在于，消費者并不知道這些常識，而且一講出來戳心。

第三，業務流程與分配機制

值得一提的是他們業務流程中的一個特色：由于出身文玩行業，且主要面向中產階級，老鋪黃金的產品品質出色，經常處于缺貨狀態。

其次，是分配機制。他們的銷售人員沒有銷售提成，也就是說，銷售人員賣出黃金是沒有提成的，但他們的底薪很高,目的是鼓勵員工全年都用心服務客戶。

所以從消費者進店開始，員工的核心工作就是讓客戶感到舒心，不會給客戶造成“必須買東西”的壓力，更不會用話術誘導消費。

案例2：解碼胖東來，用業態組合“算總賬”

接下來，我們說胖東來。

首先，是業態。它的業態做得真得好。實際上，再怎么牛的超級市場利潤都不高,通常在5%以下。但本質上它是做商場運營的，超市只是整個商場的引流工具。

其次，是多業務結構。商場里的黃金、酒水、茶葉才是真正的高利潤業務。

其一，它自營的黃金業務生意特別好，因為線下市場里，婚嫁等重要場合都要買黃金，而且必須是真的。

其二，它也賣酒，而且市場上真假難辨的時候，它能保證賣的都是正品。

其三，它還自己做茶葉生意，不是品牌茶，而是嚴選的散茶,利潤空間很大。

總之，不能只看單一業務板塊，關鍵是看整個業態組合的“算總賬邏輯”。單獨的引流業務可能不賺錢，但組合起來整體利潤卻很高。

2.穿越數字化迷思：從“降本工具”到“升維戰略”

有人說數字化注定是“利潤粉碎機”。在許多行業，數字化本應提升效率，但它卻讓競爭更加透明，導致價格戰愈演愈烈，利潤越來越薄。

大部分企業一開始的時候只想到一件事兒，就是幫助降低成本。然后，沾沾自喜地跑去跟我們的甲方客戶說，我現在效率高了。

客戶一聽，既然效率高了，那就讓出幾個點的利潤，每一年給我降1%。最終企業陷入“越做越辛苦，越沒利潤”的困境。

那企業不做數字化，那你的競爭對手會用數字化的方式降本，最終雙方的成本優勢會被拉平，企業依然難逃被動局面。

所以我今天要把它反轉過來：數字化不應僅停留在“降本”層面，更應驅動商業模式與營銷模式的升級，進而實現“增效”與“結構性利潤”的突破。

具體我分享2個案例。

① 伯希和：數字化驅動“營銷模式”升級

有一家沖鋒衣的公司叫伯希和。伯希和以前是個淘品牌，過去淘品牌大多主打低價，還會壓低供應商成本、強調效率，靠價格競爭立足。但是在這一輪競爭中，伯希和起來了。

下面，我來講講它是怎么干的？

第一步，它把人們穿沖鋒衣的相關維度拆分成了九宮格。

第一個是產品維度。伯希和做的是沖鋒衣產品。

第二個是場景維度。比如現在很多沖鋒衣采用“兩件套”設計：外層一件、內層一件。天冷時可將兩件拼接穿著，天熱時能脫掉內層，進入室內則可脫外層，只穿內層等。

第三個是季節維度。過去我們常說春夏秋冬，現在卻不同了，初春、初秋、盛夏、深冬等，能拆分成十幾個細分階段。

第四個是出行維度。比如，有人是開車，有人是騎電動自行車上班。

此外，還有“出片”維度。比如有人去云南爬玉龍雪山時拍張穿沖鋒衣的照片，能收獲很多點贊，這也是一個細分維度。

伯希和把它變成了九宮格，每個大維度下還會拆分出更細的子維度，把九宮格每一格內的維度拉出來，就組成了各種不同的“維度包”。公司每年會打造4次爆品，每次會將維度包發給KOC（素人），讓他們拍攝短視頻并投放在小紅書。

這樣一來，用戶看到喜歡的內容會轉發、點贊或留言，不喜歡的則直接劃走。

過去是買手選品掛到線上賣，現在相當于用戶成了買手：通過數據篩選出用戶偏好的款式后，再進行返單生產，這是第一步。

第二步，伯希和將用戶從“-1階段”到“0階段”“1階段”直至“100階段”進行分層。

-1階段指用戶上小紅書時沒想過買沖鋒衣，只是隨意逛逛，看到相關內容后產生購買沖鋒衣的想法，就進入0階段（但可能會同時考慮凱樂石等品牌）。

用戶若對內容感興趣，會在小紅書搜索相關關鍵詞，這些搜索詞就是真實需求。伯希和通過分析VOC(用戶之聲)、分析用戶行為，結合AI技術，抓取并解析這些需求，明確用戶的核心訴求。

就這樣，用戶從-1階段逐步推進到0階段、1階段（想買伯希和品牌），再往后持續轉化。

所以伯希和通過了數字化方法，確實驅動了增長。

② SHEIN：數字化驅動“商業模式”結構升級

SHEIN（希音），從16年的規模不到人民幣5億，后來到80億，再到200億、800億、1200億，去年達到2500億。通過數字化讓整個行業結構升級。

中國很多行業都會迎來結構升級，這不是簡單的降本問題，而是每個階段都能構建起一個全新的生態，用新生態去對抗舊生態。

當新生態里的各方都能在這種模式下盈利，舊生態就可能被逐步優化。

結語：10倍速時代，

沒有永恒的商業模式

從5G催生產地海鮮直播，到AI開啟智能體自主協作，技術從未停止重塑生意的底層邏輯。每一次技術浪潮襲來，都會淘汰一批固守舊模式的玩家，也會成就一批懂得順勢迭代的先行者。

很多創業者困于好創意難落地、合作伙伴難長久，核心并非努力不夠，而是錯把暫時有效的商業模式當成了永恒答案。

而老鋪黃金靠精準定位與服務創新股價翻倍，SHEIN用數字化重構產業鏈實現千億增長，伯希和靠細分場景運營突圍，這些案例都在印證：

真正的商業底氣，藏在可拆解、可調整的“三層九要素”生意芯片里。

10倍速時代，沒有一成不變的成功路徑，只有持續進化的商業邏輯。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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