林清軒上市與隱形冠軍的10億天花板

——隱形冠軍必須實現從“強人思維”、“產品思維”向“組織思維”的蝶變

在上市答謝會上，董事長孫來春認為林清軒靠的是：“把能力建在組織上。把組織放在流程里。把流程融在系統中。”我們所有靠個人能力、靠單品爆款已實現細分行業第一的隱形冠軍企業，未來只有實現淡化英雄、升級團隊、強化組織，我們心心念念的產品和戰略，才可能支撐企業找到“第二曲線”，沖破10億，奔向百億！

——關鍵永遠不是戰略本身，而是組織實現戰略的能力。

文：中外管理傳媒社長、總編 楊光

在“中外管理”走到第35年時，有些話我不吐不快。

剛走過的2025年是不是未來10年我們企業最好的一年？其實就看我們在2026年之初，怎么去想，怎么去做——事在人為。

話說2025年12月19日，第七屆“中國造隱形冠軍”評選在京揭曉。來自全國的36家優秀隱形冠軍企業，以驕人的逆勢增長，得以脫穎而出，聚光燈下獲得線上線下滿堂喝彩；同時，又有10家上市隱冠企業和專家聯袂登臺，以“執錘敲鐘”創意宣告：“中國上市隱形冠軍俱樂部”發起。

僅僅10天后，一個帥氣的中年男人就靜靜地登上飛機。他發了一組以“出發”為主題的朋友圈，說要去香港。嘚瑟啥？干嘛去？——執錘鳴鑼。次日，真鑼，真敲！哇喔，這可是大喜！那這人是誰？

孫來春，上海林清軒化妝品集團創始人、董事長。而林清軒，是憑借“中國面部精華油市場銷售額第一”而成為2023年第五屆“中國造隱形冠軍”評選的當選企業。進而在2025年12月30日，成功上市香港主板，成為“國貨高端護膚第一股”。

但5年前，可完全不是這樣。

直播，只是挽救，而非成就

人們知道林清軒，知道孫來春，往往起于孫來春已是個不折不扣的“網紅”，而且是中國“第一位直播帶貨老板”。那一天正是2020年的情人節。

按說那天應該是粉紅色的。然而走進直播間時，孫來春心中卻是黑色的。他說那是他人生的“至暗時刻”。并且至今一提這事兒，就立即男兒落淚。是的，這事兒今后最好別提。

因為走入直播間，他真是被逼到沒轍沒轍了。此刻，讓我們背著身來悄悄說。

2020年春，對世界意味著恐慌，對企業意味著絕境。依然稚嫩的林清軒，在新春佳節迎來的可不是一般的年關，而是生死一線：百年未遇巨變之下，300家門店半數閃電關張，公司營收一周內暴跌了90%！而公司兜里剩下的錢，只夠花67天！倆月，一眨眼都望得到。孫來春一度絕望幾近崩潰。

難道這是命定的嗎？2003年就因為非典，孫來春迎來了自己的第一次創業失敗。其后他又歷經六次五花八門的失敗，直到2014年好不容易找到了創業成功的金鑰匙：聚焦山茶花油護膚品，率先提出“以油養膚”的概念，并發大愿要成為護膚品“世界前五”。然而到了2020年，對躊躇滿志的孫來春，春天沒來，來的竟是比非典還兇險一萬倍的一切……

但自古置之死地而后生，創新從來都是被逼出來的。

那天當直播結束時，孫來春已然如沐春風，目光炯炯。因為當這個一向對自己顏值謙虛自嘲的大男人，青澀地將手機綁在臺燈上厚著臉皮直播時，居然一下能涌入6萬多人觀看，收獲了36萬點贊，更是一舉賣出去40萬元的產品！

否極泰來。

孫來春火爆開啟老板直播帶貨之后，猛然打了強心針的林清軒，立即“秒進”全員直播時代。100多位線下導購立即一起調頭上線。僅僅一天，林清軒的業績就居然同比往年反而逆勢大漲了145%！

就在此時，我也慕名結識了這位傳奇人物。同年4月，喬遷總部的孫來春專門約我題寫一幅楷書，我欣然提筆：“春暖花開，百鳥齊鳴”。

是的，活了！成了！——但是，如果您認為轉戰直播帶貨，就是林清軒5年后能夠上市的主要原因，那您就大錯了。

只有網紅，“地球”會很麻煩

“逼上”新零售，只是林清軒得以成功上市的前提，而非本身，更非核心。甚至我認為，如果僅僅靠直播，孫來春現在可能已在開啟第八次創業了。

有朋友不解：林清軒成功難道不是因為網紅效應？——線上大V、頭部主播多了去了，有帶貨發財的，有帶貨還債的，更有帶貨出事的，但您看到誰憑借帶貨帶公司上市了？更何況，網紅效應本身既是敲門磚，也是加速器，但更可能是——鶴頂紅。

要知道，凡是成功都是反人性的。否則邏輯上也就無所謂成功。孫來春在至暗時刻，能夠在承受壓力時頂住壓力，絕望而不放棄，心焦而未心亂，克服恐懼，戰勝偏見，突破心魔，敢于行動，這都是反人性的。也是我們絕大多數人，難以做到的。

但更大的挑戰，反而是在這之后。因為逆境之下沒有選擇，對人性的挑戰有，但有限，只要敢于戰勝困難。但順境之下擁有選擇時，對人性的挑戰才更大，甚至無限大，因為這要敢于戰勝自己。

試想，一個在公司內已然“一言九鼎”的老板，忽然發現自己在市場上居然也能“一呼百應”時，意味著什么……？意味著絕大多數人，這時會在信心爆棚下，篤信自己無所不能，對自己的價值認知無限放大。比如最近剛剛閃電抓捕了馬杜羅的特朗普，立即抓狂到歇斯底里，發瘋撲向格陵蘭。絕大多數個人的失敗，和組織的潰敗，都是始于這個時候。如果說在困難下因放棄而失敗，屬于平庸的失敗，也沒人在意，那么在成功下因膨脹而失敗，則屬于瘋癲的失敗，會禍及多方。

然而，孫來春在很可能像歷來的慣例那樣，開始忘乎所以、無限膨脹、以個人來代替組織時——事實上團隊和外界，也曾經在營銷層面“沒您地球不轉”之下給了他巨大的“痛并快樂著”，甚至孫來春一度因為持續直播，透支而昏倒——他反而開始一步一步地，做相反的事。而正是這一點，才真正成就了今天的林清軒。

也可以說，正因為這一點，創業已23年的林清軒，為廣大中國隱形冠軍企業，打造了未來持續發展的前瞻模式和路徑樣板。

“組織，是最有價值的產品”

這一點就是：在個人火熱時，在單品火爆時，卻“逆向”系統開啟組織能力升級。

當公司2025年成功上市時，仍絕對控股的孫來春卻說：“當我退休時，我希望留下的不是明星單品，而是一個能夠代表中國、具備全球競爭力、擁有多品牌發展能力的企業組織。”

可以說，5年間林清軒從現金幾近枯竭到成功逆襲上市，本質上是危機倒逼下的組織能力系統性重構，與創始人領導角色根本性轉變的雙重變革。

有外界這樣總結林清軒的系統變革：“數字化轉型+大單品戰略+資本加持+渠道重構+品牌定位”五大業務策略，與“組織架構+人才機制+數字化能力+供應鏈體系+文化價值觀”五大組織能力建設的協同演進。

在2026年1月2日上市答謝會上，孫來春用巨大的字體透露了林清軒競爭力蝶變的成功真諦：“把能力建在組織上。把組織放在流程里。把流程融在系統中。”

一并裝進系統的，還有孫來春本人。這幾年，他不尋常地完成了從“產品創始人”到“組織架構師”的認知升級與角色重塑。

初步完成以上變革后，孫來春才敢擲地有聲又發自肺腑地說：“組織，是最有價值的產品?！?/strong>

林清軒組織能力升級三臺階

過去5年，林清軒的組織能力建設，大體上走過了：危機倒逼變革（2020年）-戰略認知升級（2022年）-升級體系化落地（2023-2025年）的三階段演進。我們不妨這樣簡要地梳理在過去5年里林清軒的組織升級。

1.組織體系：從科層制到矩陣式數字化組織

2020年林清軒的狀態痛點是：傳統金字塔結構，決策鏈條長，部門墻明顯。門店運營、線上業務、產品研發各自為政，跨部門協作效率低。

于是，林清軒從2022年前后，結合企業與大平臺聯動的數字化變革，開啟了組織架構調整：

項目制小組機制：2020年“至暗”之后一周內林清軒成立了36個臨時項目組（如抖音直播突擊隊、私域運營小組），打破部門壁壘。

雙利潤中心架構：2024年林清軒建立了產品線（山茶花系列、黑金系列等）與銷售渠道（線上、線下、私域）雙利潤中心，形成矩陣式管理。

中臺能力數字化：將IT部門升級為數字信息中心，構建業務中臺、數據中臺，支撐前端敏捷響應?！拔覀冞^去靠人盯人，現在靠數據說話。從2020年起花費數千萬自建IT失敗，到2022年與平臺合作建數據中臺，現在我們的決策從3-5天縮短到48小時。這就是組織能力的提升。”孫來春說。

2.人才機制：從經驗驅動到體系化復制

2020年林清軒的狀態痛點是：依賴“能人”（如明星店長、銷售冠軍，乃至老板自己），人才流失風險高，標準化復制能力弱。

隨后，林清軒在組織結構調整、數字化系統變革的同時，開始配套人才變革：

培訓體系升級：建立“54391零售密碼手冊”標準化流程，覆蓋門店選址、裝修、運營、服務全流程。2024年員工培訓投入占營收1.2%，高于行業平均水平。2025年重啟美容學校，為一線員工提供專業認證通道。

激勵制度重構：推行“獲取分享制”（業績翻倍則獎金包翻倍）。2024年銷售團隊人均收入同比增長35%。

建管培生計劃：2025年啟動“雙百計劃”（百位年輕干部+百位名校管培生），建立人才梯隊。目前已招募首批50人，并建立導師制。

孫來春如此解釋這個看似波瀾不驚的舉措：“我們過去依賴明星店長。現在靠‘54391手冊’讓普通員工也能做到80分。2025年我們啟動‘雙百計劃’，不是要招100個能人，而是要建一個能培養100個能人的體系?！?/p>

3.文化價值觀：從個人魅力到制度沉淀

2020年林清軒的狀態痛點是：文化依賴孫來春個人倡導——即便如“以顧客為中心”，但缺乏制度保障。中國民營企業的文化，往往都是運動式乃至情緒化的，而不是制度式和體系化的。于是，孫來春選擇不再重蹈覆轍。

到2025年上市前，林清軒的文化體系化完成了：

價值觀制度化：將“開放創新、分享、用戶體驗第一”等七大法寶寫入員工手冊，與績效考核掛鉤。

危機文化固化：2020年“至暗時刻”后，林清軒建立“不裁員承諾+抗疫基金”機制，員工流失率從2020年35%，陡降至2025年15%。2024年林清軒獲了“韌性組織與創新突破雇主獎”。

組織學習型化：要求所有干部“下得了柜臺、站得了講臺”。孫來春本人2023年進修商學院，并帶動30+高管同事同步學習。

“2020年讓我們學會了‘強身健體’。今天回頭看，那些在艱難時刻做的組織建設、人才投入、數字化投入，都成了今天穿越周期的底氣?！闭驹谏鲜袘c典舞臺上的孫來春如是說。

孫來春的三次角色進化

所有的組織變革和組織能力提升，其效果其實還都取決于一把手自己，是不是同步匹配地變革了。沒有領導人的同步進化，組織能力是難以實質進化的。因此，孫來春最讓我欽佩的，還不是前面梳理的這些組織變革，而恰恰是他對自己四階段的三次角色進化。

第一階段（2020年前）：產品創始人——也是絕大多數隱形冠軍老板的本能狀態

這時，孫來春是林清軒的產品研發主導者、品牌代言人。對內是事必躬親，深度參與產品配方、門店選址等細節。公司決策是個人拍板為主，團隊只管執行。因為，“林清軒就是我的孩子！”——也就是總長不大，須臾離不開他這個監護人。眼熟吧？

第二階段（2020-2021年）：危機救火隊長——也是絕大多數隱形冠軍老板的必經狀態

這時，孫來春初步戰勝了自己。對危機，從控制到授權：成立臨時項目組，允許試錯。對變革，從拒絕到擁抱：1、從抵觸電商到率先直播帶貨，一炮打響。對資本，從封閉到開放：拋棄“不融資不上市”的執念，2021年連續接受兩輪外部戰略融資。

第三階段（2022-2024年）：體系構建者——這是絕大多數隱形冠軍老板的瓶頸狀態

這時，孫來春實現了認知升級：在先后享受了聚焦單品紅利、直播爆品紅利之后，他清醒地意識到：公司未來必須從“產品利潤”和“創始人利潤”，轉向“戰略利潤”。

于是，他開始了林清軒的系統化組織建設。而且更難能可貴的是，他認識到：“越是艱難時刻，越要做組織建設”。如前述：1、組織架構調整：推動雙利潤中心改革，引入矩陣式管理；2、數字化投入：放棄自建IT，轉向與平臺合作，構建數據中臺；3、人才體系搭建：啟動管培生計劃，建立培訓學院。

也就在這時，孫來春對于公司的本質真正想明白了：“未來最有價值的絕不是某一款明星產品，而是一個強大的組織！”

第四階段（2025年上市后）：組織架構師——這是絕大多數隱形冠軍老板的未來狀態

基于已然走向通透的企業價值認知，孫來春對自己的角色定位又進化為：從“打造產品”轉向“打造組織”——而這，正是海爾、華為等龍頭企業家曾經率先所做的那樣。

于是，我們看到如今的孫來春，雖然還活躍在直播一線，但離開直播室的他，已然和絕大多數民企老板乃至隱冠老板大不一樣：

一是戰略前瞻：在之前側重國內組織建設后，上市后的林清軒明確提出了新愿景：“打造可以征戰全球的組織”。所有戰略落地和能力提升，乃至韌性修煉，都離不開前瞻性的戰略目標。孫來春自己說：每當我想起我們要成為“世界前五”的目標時，那些看似誘人的短期行為，我就可以摒棄克服掉。是的，提升組織能力是糾結的，是痛苦的，是長期的，能牽引其跋涉完成的，一定缺不了一個極富意義的戰略目標——而征戰全球，不可能靠個人英雄，而必須靠強力組織，而且是能自組織、自演進的生態化組織。

二是權力下放：2025年林清軒成立了戰略委員會，引入外部董事。由此，林清軒決策機制從創始人獨斷轉向集體決策?！叭缃裎覀冮_戰略決策會，我的發言，就是在會議最后，感謝所有與會者。”孫來春在上市答謝會上看似調侃的風輕云淡，恰恰是組織能力演進與管理智慧通達的重要顯現。也是此時，基于征戰全球的新目標，孫來春在上市后公開表示：“未來要逐步退出日常管理，讓組織自己運轉。”由此，林清軒的“去創始人化”開始啟動。這一點，孫來春很有些像：主持制憲的喬治·華盛頓。

“干掉”自己后，自己干嘛？“我過去20年都在研究山茶花，現在我的工作重心是研究組織。產品可以迭代，但組織能力是護城河。我的角色變了，要從‘做產品’到‘建組織’?！?/p>

開啟組織能力升級，才是上市轉折點！

過去5年，林清軒矢志不渝地打造組織能力，最終除了成功上市這一高光成果外，還有更為量化耀眼的過程曲線——

2019年看似步步為營時，林清軒營收僅為：1.91億。

2020年歷經死去活來后，林清軒營收實現大逆轉：3.03億。

2021年經過兩輪融資后，林清軒營收略微回落為：2.96億（以上基于第五屆“中國隱形冠軍”參評數據）。

2022年全面開啟組織能力升級時，林清軒營收大幅猛增為：6.91億。

2023年組織能力提升進一步深化時，林清軒營收升至：8.05億，并實現了扭虧為盈。

2024年開啟大幅投資人力資源時，林清軒營收首次突破10億，達到12.09億！

2025年進一步向組織化運營轉變時，林清軒不僅年底實現上市，且上半年營收就突破了10億，預計全年營收有望突破20億！

5年間，從線下到雙線，從個人到組織的林清軒，營收增長了近10倍！其中線上收入占比翻了5倍，線下門店數量也翻了近一倍。而其迅速發展進而實現IPO的最大轉折點，就是2022年——這一年，林清軒系統性開啟了組織能力升級，并且立竿見影，業績增速明顯加快，公司由此駛入了高速通道。

突破10億——隱形冠軍升級組織能力的生死必修課！

講完了林清軒的5年歷程，特別是3年蝶變，顯然我們期待能有更多的“林清軒”，更多的“林清軒式蝶變”，在我們廣大隱形冠軍企業里出現。

因為太必要。不然就來不及了。

隱形冠軍，意味著什么？意味著不以規模占優而能在行業內市占率奪冠。這當然是了不起的好事。但也存在一個要命的問題：既然已成市占率第一的行業冠軍，都營收有限，那企業未來繼續成長的空間在哪里呢？“池塘”本來就小，即使全都給你，也大不到哪里去。

但在中國市場的現實下，完全沒有規模優勢，抑或說沒有足夠的成長空間和成長速度，這是致命的。正如德龍鋼鐵董事長丁立國在決定并購渤海鋼鐵時所說：“都說‘小而美’，總不能最后變成‘小而沒’吧？”于是，但凡雄心未泯的隱冠老板，一定都在尋找新空間，為此也都在制定甚至多半已經制定了拓展新空間的新戰略。

那么，這個新戰略的發展目標，也就是這個“美”與“沒”的規模分界是多少？——在很多行業里，10億營收就是分水嶺。

全球頂級智能企業——IBM，早在十多年前就在華夏曾經紅極一時的“燈塔工程”走向尾聲時，將新的服務客群鎖定為營收10億的中小企業。

10億，10億，10億。重要的事情說三遍。10億為什么這么重要？

因為10億營收，不僅代表一個視覺好看的數字，更是一個中國中小企業綜合競爭力，是否已躍升到一個新的發展高速通道的直觀標志。

如果您的企業營收還沒有達到3億，也許依然處于孫來春所說的“創始人紅利”和“單一產品紅利”階段，您還可以在原有市場空間里“按部就班”地享受“隱冠紅利”，也許不需要新戰略，也還“看不見”10億。

但是，隱形冠軍企業一旦走過了3億營收后，很多企業家就會意識到前面我們說的“小而沒”危機感。因為這時，原有的專利，原有的單品，原有的市場，原有的慣性，原有的打法，都已經不足以支撐企業再快速向前了。而不進則退，退則亡。于是，必須要有新戰略，必須開拓新市場，必須找到企業增長第二曲線。

然而，3億以上的隱形冠軍，能不能找到增長的第二曲線，遠不是老板下定決心或者慧眼如炬地“看到”新大陸那么簡單！“中國造隱形冠軍”創始評委陳春花，曾有一句名言：“拿著舊地圖，找不到新大陸”。是的，如果您的企業，從您自己，到您的高管，到您的組織，都對“舊地圖”還是念念不忘，或者對“新大陸”依舊渾然無覺，那么隱形冠軍就沒有未來——遑論上市，遑論“百年”。

比新戰略更重要的，永遠是新戰略的達成。而支撐新戰略達成的，一定是一個新的組織能力。

“中國造隱形冠軍”評委鄭葉來曾感慨：“變革中最誤事的是，面對老板制定的新戰略，老部下自告奮勇說：‘我們來！我們更可靠！我們更省錢！’——最后，新戰略一定做不成！”這是歷經多次變革的華為，所總結出來的。當然，我們并不是說企業要變革，一定要甩開元老，而是一定要明白：只會成就過去的老套路，一定撐不起創造未來的新要求。要想達成新戰略，不管是元老，還是新銳，都需要全力構建全新的組織能力——就像孫來春和林清軒過去3年所做的。

而突破營收10億天花板，對廣大隱形冠軍，本質是從老板到團隊對自身組織能力全面升級一個實現從量變到質變的轉折點！

當我們能夠快速突破10億時，就意味著我們企業成長馬拉松長跑中的一個重大極限點，已經突破了！接下來，我們就會大步流星地奔向數十億和百億目標的新征程——誠如林清軒已經做到，和正在全力追求的那樣。

在2026年及可見未來的大環境下，能否快速突破10億天花板，對于中國隱形冠軍，已不是一個偏好選修課，而是一個生死必修課。

35年“中外管理”，在此呼喚并期待，能在2026年幫助更多的中國隱形冠軍，逐一重塑組織能力，擊穿10億天花板，成為下一個靠組織系統實現快速成長的“林清軒”。