為什么有些“牛人”在老板眼里性價比極低？

我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

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在職場上，我們常聽到一種嘆息，叫懷才不遇。

通常的劇本是這樣的：一個業務能力很強的人，覺得老板不懂欣賞，公司環境太爛，配不上自己的才華。他滿腹委屈，覺得周圍全是庸才，只有自己是那顆蒙塵的珍珠。

作為前高管和現在的職場教練，我見過很多這樣的案例。說實話，很多時候，他們的才華確實是真的。

但為什么他們有才，但就是沒被重用？

我的答案是：一個人的價值不等于他的才華，而等于“才華資產”減去“性格負債”。

很多時候，之所以懷才不遇，不是因為才華不夠貴，而是因為性格成本太高，導致最終的凈資產變成了負數。

今天，我想帶你用領導的視角，來盤點這份資產和負債。

02

首先，思考一個問題：才華的價值到底如何體現？

很多懷才不遇者眼里的才華，其實是勢能：讀了很多書，有很好的學歷，有獨特的想法。

但在老板或客戶眼里，才華必須轉化為動能：能搞定多難的客戶？能把想法落地成錢？能帶領團隊穿越周期？

這里存在一個巨大的交付錯位。

個體往往覺得自己是一塊璞玉，價值連城；但公司需要的是一個能馬上盛水的碗。

璞玉雖然貴，但那是庫存，甚至是需要投入資源去雕琢的半成品。而碗雖然便宜，但它是成品，能立刻產生價值。

如果才華始終停留在想法階段，無法形成商業閉環，那么在公司的賬面上，這不僅不是資產，反而是一筆需要等待變現的沉沒成本。

03

比交付能力更隱蔽的，是性格成本。

作為領導，評價一個員工的性價比，有一個隱形公式：

員工凈價值 = 業務產出 - 協作摩擦成本

我曾帶過一個技術大牛，代碼寫得極好，是團隊的技術天花板。按理說，他應該不僅是主力，更應該成為Leader。

但他始終升不上去。為什么？

因為他的協作摩擦系數太高了。

產品經理提個需求，他先懟回去；運營問個數據，他一臉不耐煩；團隊開會，他總是那個潑冷水、制造負能量的人。

為了用好他的技術才華，我作為他的領導，需要花費額外的時間去安撫被他懟過的同事，去協調被他卡住的流程。

這就像買了一輛法拉利，跑得是快，但每跑一百公里就要修一次，還極其耗油。

對于公司來說，雖然他的業務產出是100分，但他的摩擦成本高達80分，凈價值只有20分。

相比之下，另一個技術80分的員工，溝通順暢、情緒穩定，摩擦成本為0。他的凈價值是80分。

領導當然寧愿用后者。

很多陷入懷才不遇怪圈的人，往往高估了自己的業務產出，而嚴重低估了自己給組織帶來的維護成本。

04

最后，我們來看看為什么懷才不遇容易成為一個死循環。

這類職場人通常有一個通病：他們把自己的才華看得太重，以至于把外界所有的反饋，都當成了對自己的攻擊。

上司指出方案的漏洞，被認為是找茬；同事提出優化的建議，被認為是不懂行。

于是，他們給自己修了一堵厚厚的墻，把所有的校準信號都擋在外面。

很多“懷才不遇”的人，把反饋當成噪音，用來強化自己的受害者敘事。

于是，他失去了把反饋當成校準器來打磨自己的機會。

當一個人拒絕被修剪時，他也同時拒絕了成為高價值盆景的機會，只能任由自己長成一片荒草。

05

如果你也偶爾感到懷才不遇，不妨停下來，照照這三面鏡子：

1. 我的才華，是停留在腦子里的庫存，還是已經變成了可交付的成品？

2. 我的性格，是團隊的潤滑劑，還是高耗能的摩擦點？

3. 我對反饋的態度，是吸收，還是反彈？

在現實世界里，才華只是入場券。

只有當你把才華順利變成了結果，且沒有給組織帶來不可承受的損耗，你才算真正發揮出才華的優勢。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創始人教練

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