2026，設計大師們離席的開場

文｜萬湑龍

還有兩天，戈登·瓦格納就將正式從梅賽德斯-奔馳首席設計官的職位上卸任。

或是惋惜，或是驚訝。我對于瓦格納的離職還是有些難以置信的——從傳統的設計師“仕途”角度而言，戈登·瓦格納距離摸到頂峰就差一步之遙。2016年時，他就正式加入梅賽德斯-奔馳的管理委員會（Board of Management）成員序列，這在奔馳歷史上是首次將設計職能提升到與財務、研發、生產同等的董事會級別。

論權勢，歷史上能夠比瓦格納走得還高的，也就只有曾經擔任過起亞汽車總裁的彼得·希瑞爾、法拉利高級副總裁弗拉維奧·曼佐尼以及歷史上的通用汽車副總裁哈利·厄爾。

更重要的是，瓦格納和奔馳攜手開創了一個新的時代。39歲接掌大權時，他面對的是克萊斯勒合作時期留下的僵硬、老舊的奔馳形象。瓦格納帶著他的“感性·純粹”哲學，精準地切除了附庸在奔馳身上的陳腐氣息。2013年上市的W222代S級，更是他職業生涯的巔峰。在技術力、乘坐體驗之上，優雅的設計深入人心，成為一個時代的代名詞。

此等功勛，足夠給瓦格納在奔馳買好了養老保險。即便EQ系列設計的不那么成功，也不至于讓這份履歷蒙塵。那為什么瓦格納還是要決心主動提出離職？或許同樣是去年年底被爆出的一條關于另一位設計大師的小道消息，能夠幫我們更容易理解這件事。

一個月前，捷豹路虎正式辟謠了關于首席創意官哲里·麥戈文被解雇的傳聞。麥戈文之于捷豹路虎的地位，也恰如瓦格納之于奔馳。不僅是擔綱設計主管已有二十多年，亦同樣為塑造品牌的設計語言中發揮了關鍵作用。譬如說第五代攬勝（參數丨圖片）的成功轉型，創立攬勝極光、星脈，重塑衛士車系等等，都是麥戈文掌權期間的功績。

瓦格納和麥戈文的共性非常明顯，在過去二十年間準確地把握住了豪華品牌設計發展的脈搏，將設計能力直接轉化為品牌溢價。同時也都在電氣化時代，遭遇到了所塑造的設計語言偏離大眾審美的困境。

這并不是些許個例，也許從今年開始，我們將越來越多地看到年輕面孔擔當這些豪華品牌設計總監的職責。例如瓦格納的接班人，就是 41 歲的現任梅賽德斯-AMG設計主管巴斯蒂安·鮑迪。46歲的Tobias Sühlmann也將在2月1日正式接任毛邁恪（Michael Mauer），成為保時捷設計負責人。

更殘酷的是，設計大師們可能從今年起，再無緣進入各家大型車企的董事會了。而企業的核心決策層的位置，則將可能給首席軟件官敞開大門。車企的權力版圖，正在悄然發生著變化。

一本經濟賬

在原CEO阿德里安·馬德爾退休之后，捷豹路虎最近的動蕩被廣泛歸因于新任CEO PB 巴拉吉的財務背景。作為塔塔汽車的前財務負責人，巴拉吉更傾向于通過成本重組和供應鏈彈性來應對轉型危機，而非麥戈文式的“不計成本的藝術探索”。在捷豹路虎內部，麥戈文主導的捷豹品牌重塑計劃由于缺乏明確的產品交付時間表和極高的營銷成本，在董事會層面遭遇了冷遇。這種財務優先的邏輯使得設計師在決策鏈中的排位后移，設計不再是品牌戰略的引擎，而是執行戰略的工具。

而奔馳首席設計官的繼任者巴斯蒂安·鮑迪，相較于此前跨越建筑、快艇、航空甚至生活方式的瓦格納，他的背景則更聚焦于純粹的汽車產品設計。這預示著品牌正在剝離設計師身上的“品牌哲學家”屬性，試圖通過更加務實、更具功能性的崗位布局來應對激烈的市場競爭。

邏輯變化的根源在于，如今的傳統車企也受不了傳統的車型迭代周期了。

我記得十幾年前剛入行的時候，當時認識到的一個概念是，大部分成功車型的迭代周期是8年。其實在機械化的時代，這8年時間對于車企來說也是非常緊湊的。咱先放下新技術的規模化和適配這兩個難題，就純粹從設計角度來說。一個車型的迭代需要從概念創立到設計草圖再到概念車的制作，再從為了符合法律法規和生產成本修改設計，到最終定稿。每個階段都要有小比例模型、1:1模型，甚至是試制車，以及海量的評審會。

而車企對于設計大師的仰仗，就是在于相信他們對未來消費趨勢的感知要比常人更加敏銳。因為你要知道今天開始落筆的設計，等到真正變成擺在消費者面前的產品，都是至少8年以后的事情了。這期間，設計負責人需要有著推動全局的強權，譬如當年彼得·希瑞爾入主起亞，他需要貫徹在每一輛新款起亞車型上的虎嘯式前臉，并沒有少遭受韓國工程師們的詰責。但最終，銷量的成功一舉奠定了他在起亞的地位，順帶手還改變了起亞的工程師文化。

另外成就設計大師的還有一點，就是對于龐大團隊的掌控力。之前說的那么多設計流程，所涉及到的具體的設計師，都需要非常準確地貫徹設計負責人的認知和理念。這也是大師們另一項異于常人的天賦。

說回正題。如今這套接近于賭博的對于未來消費趨勢的預判正在失效，原因就在于市場的邏輯出現了重大變化。消費者對于豪華體驗認知的權重，正在從設計快速滑向人機交互。在傳統的汽車開發模式中，硬件是核心，軟件僅作為實現特定機械功能的輔助工具。然而，軟件 徹底翻轉了這一邏輯，通過硬件抽象層實現軟硬件解耦，使軟件成為決定車輛性能、體驗和價值的核心要素。

這里面其實還藏著一層潛臺詞。傳統邏輯中的機械工程價值在車輛交付那一刻達到頂峰，隨后便開始折舊。但是當軟件定義汽車的邏輯開始盛行，車企們發現車輛的整個生命周期價值鏈發生了改變。

通過OTA，軟件團隊可以持續改進性能、添加新功能并修復安全漏洞，使車輛成為一個可演進的平臺。這種從靜態資產向動態平臺的轉變，并且可能在未來提供更多商業價值和機會的愿景，確實比花費重金投入在打磨設計上更加具有性價比。所以我們看到的趨勢是，那怕是在歐洲車企內部，軟件部門的權重正在快速增長，因為他們不僅負責產品開發，還直接參與車輛交付后的運營與獲利，從而在企業內部獲得了更長久的資源支配權。

另外，讓設計大師們逐漸走入困境的，是在電動化趨勢中的折戟。

設計大師難以搞定的電動化

回看戈登·瓦格納的崛起，那曾是一段關于“美學拯救品牌”的佳話。

在那段時間里，瓦格納在奔馳內部的權力急劇膨脹。他不僅掌控了梅賽德斯、邁巴赫、AMG三個品牌的視覺，甚至還跨界設計游艇、私人飛機和高級公寓。他將自己塑造成了一個生活方式的教母，奔馳的每一處細節都必須打上他的美學烙印。

然而，這種絕對的權力在電動化轉型面前，變成了一道無形的枷鎖。當瓦格納開始主導純電EQ系列時，他陷入了對“效率”的迷戀。在汽車設計界，風阻系數通常是工程師操心的事，但瓦格納卻將其奉為新的美學信仰。為了追求極致的續航里程，他主導了名為“弧弓”（One-Bow）的設計語言。

最終呈現出的旗艦轎車EQS，雖然擁有驚人的低風阻數據，但在視覺上卻遭遇了滑鐵盧。為了極致的空氣動力學，EQS的A柱被推到了前輪中心的正上方，原本修長的發動機艙消失了，取而代之的是一個圓潤如卵石般的輪廓。瓦格納曾認為，電動時代的消費者需要這種未來感，但他忽略了，豪車客戶購買的從來不是一個高效的電子產品，而是一種具有歷史厚重感的視覺地位。當奔馳在視覺上變得和普通品牌的買菜車一樣圓潤平庸時，瓦格納的美學帝國就開始出現了裂痕。

瓦格納在EQ系列上推進的另一場革命，是那塊橫跨整個中控臺的巨大玻璃面板——MBUX Hyperscreen。從營銷角度看，這是科技的勝利；但從設計深度來看，這其實是一種“數字投降主義”。

曾經的奔馳，內飾設計是手工藝者的盛宴。設計師需要思考如何將皮革、實木、冷冽的金屬和精致的縫線組合在一起，每一個物理按鍵的阻尼感、每一處木紋的拼合邏輯，都是品牌溢價的來源。但Hyperscreen的出現，將這一切都簡化為了一張大屏幕。當屏幕熄滅，車內只剩下冰冷、易沾指紋的黑色玻璃。

這種設計邏輯的崩塌在于：當科技感完全依賴于第三方供應商提供的液晶面板時，奔馳作為豪華品牌的設計獨特性就消失了。因為任何一個新興的電動車品牌，都能輕易買到更大、更亮的屏幕。瓦格納曾在離職前的采訪中無奈吐槽大屏幕并非奢侈品，這更像是一場遲到的自省。

更尷尬的是，為了追求視覺上的絕對平整，大量物理按鍵被集成進了復雜的二級菜單。這種以美學之名行反人性之實的設計，讓用戶在高速行駛時甚至無法盲操調節空調。在這種博弈中，負責軟件架構的工程師開始凌駕于造型設計師之上，因為屏幕里的UI界面成了用戶觸碰最多的地方，而設計師原本擅長的物理材質美學，在數字化浪潮中顯得愈發邊緣。

而格里·麥戈文的境遇，仿佛是瓦格納的升級版本。

他提出了“Copy Nothing”的口號，試圖徹底抹去捷豹過去七十年的視覺遺產。在2025年發布的Type 00概念車上，人們驚訝地發現，那個優雅、流動的英倫獵豹消失了。

麥戈文主導的新設計極其抽象、冰冷，充滿了未來主義的方塊線條，甚至連那個代表靈魂的躍豹Logo都被簡化成了幾何符號。麥戈文假設，新一代的超級富豪不需要歷史敘事，他們只需要“視覺上的突變”。這種剝離歷史的做法，在內部引發了巨大的財務風險和戰略摩擦。

在燃油車時代，設計是“第一驅動力”。一位大師可以要求工程師為了一個完美的車尾弧度，去重新布置排氣管的路徑。但在2026年的語境下，這種權力結構已經發生了180度的倒置。

如今的開發邏輯是：成本決定平臺，平臺決定電池包排布，電池包排布決定了軸距和乘客的坐姿。在這個嚴絲合縫的邏輯鏈條中，造型設計師成了最后那個負責打扮的人。當瓦格納試圖在EQS上重現奔馳的威嚴感時，他發現自己被三座大山壓得喘不過氣：CFO設定的續航里程目標、軟件團隊要求的屏幕布局，以及安全法規要求的行人保護潰縮空間。

在這種極度受限的創作環境下，習慣了揮灑靈感的大師們感到前所未有的局促。與此同時，中國品牌正在利用這種權力重組的機會，通過一種更高效、更扁平的設計模式實現超車。

中國品牌對歐洲老牌車企的沖擊，不僅僅體現在銷量上，更體現在設計邏輯的顛覆。

首先是開發速度上的時間降維。在傳統車企，一款新車的造型評審往往需要經過漫長的層級匯報，每一個細節都要經過大師的反復摩挲。但在國內，汽車開發周期被壓縮到了18-24個月。這意味著中國品牌可以在歐洲人還在開會討論線條和比例時，已經完成了三代產品的視覺更新。

更核心的差異在于對豪華的定義。中國品牌不再執著于傳統歐洲那種駕控美學，而是將汽車視為移動的第三空間。當歐洲設計師還在糾結真皮的縫線工藝時，中國品牌對于投影儀、零重力座椅和車載冰箱毫不不抗拒。

這種將汽車內飾家電化或起居室”的趨勢，徹底打亂了歐洲大師們的陣腳。在他們眼中，這是對汽車藝術的降級，但在用戶眼中，這卻是實實在在的體驗升級。這種基于用戶反饋、而非大師意志的設計邏輯，讓設計大師們顯得既孤獨又脫節。

那么，最后一個問題是，為什么這樣的轉變會從2026年開始？

其中很重要的一個原因是，經過這么多年在電氣化方面的探索，眾多傳統車企已經找到了應對電氣化趨勢的節奏。尤其是在硬件開發方面，有了相對成熟的邏輯——這個邏輯指的是既能夠滿足快速變化的市場趨勢，同時還能符合傳統車企高標準以及全球化需求的硬件開發流程。

無論是大眾、奔馳還是寶馬和奧迪，從2025年開始都將進入新一波的產品周期。被動也好，主動也罷，電氣化和智能化無疑是這一波覆蓋全球的新產品周期的一個最重要特征。

但是，此前在各大集團內部還未被徹底梳理清晰的，就是軟件部門的權力。但從2026年開始，這部分的權責分配也將變得更加清晰。

梅賽德斯-奔馳早前已經任命Magnus ?stberg為首席軟件官，負責整個MB.OS車載操作系統的開發。在?stberg的領導下，軟件部門被賦予了統籌座艙、底盤、驅動和自動駕駛四大域的權力。這種架構打破了傳統底盤工程師和動力總成工程師各自為政的局面。現在，所有的硬件請求都必須符合MB.OS的系統邏輯。

大眾除了與小鵬的合作之外，近期還向Rivian 投資50億美元以獲取其先進的軟件和架構，這一策略反映了軟件權力的另一種表現形式，當內部權力整合受阻時，通過巨額資本運作獲取外部軟件主導權。

通用汽車則聘用了大量具有硅谷背景的高管，如來自蘋果、亞馬遜和谷歌的頂級人才，將軟件工程師置于產品定義的頂端，實現車輛全生命周期的管理。盡管近期出現了高管更迭，但通用的戰略方向依然清晰：通過。首席產品官 Sterling Anderson 直接向總裁馬克·魯斯匯報，這種高層匯報關系確保了軟件邏輯能夠穿透傳統的硬件層級，直接影響供應鏈選擇和制造節奏 。

當企業的核心目標從“制造一輛藝術品”轉向“運營一個移動終端”時，掌握底層代碼和電子電氣架構的人，自然比掌握油泥模型的人更有資格決定公司的航向。設計師曾經擁有的產品定義權，正在被算力分配和交互邏輯無情攤薄。

從財務角度看，投入數億歐元去打磨一套美得驚世駭俗，卻犧牲了30公里續航的覆蓋件，在當下的董事會眼中是極具風險的負資產。這種美學的邊際效應遞減，讓設計大師們在面對首席財務官的質詢時，手里那支畫筆的分量越來越輕。