沒有深度本地化，跨國(guó)公司將無路可走

幾十年來，跨國(guó)公司一直將本地化視為表層的調(diào)整。他們只是對(duì)營(yíng)銷、包裝或定價(jià)進(jìn)行微調(diào)，以迎合不同地區(qū)的偏好。但在當(dāng)今分裂的世界格局下，這種表面化的本地化已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。貿(mào)易政策相互沖突，數(shù)據(jù)法規(guī)彼此矛盾。如今，許多政府都在推行數(shù)據(jù)主權(quán)法律，以及本地采購(gòu)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的相關(guān)指令。他們要求企業(yè)在本國(guó)境內(nèi)開展從研發(fā)、制造到數(shù)據(jù)處理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而不只是從國(guó)外銷售產(chǎn)品。這導(dǎo)致全球企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式發(fā)生了深刻轉(zhuǎn)變。它們復(fù)制供應(yīng)鏈，實(shí)時(shí)適應(yīng)本地市場(chǎng)，整合國(guó)內(nèi)和地區(qū)供應(yīng)商，即便這會(huì)犧牲規(guī)模效益，也要確保供應(yīng)鏈的冗余性，并為每個(gè)市場(chǎng)量身定制最佳實(shí)踐方案。

我們將這種新模式稱為“多極企業(yè)”，這是一種由集中決策引導(dǎo)、以區(qū)域整合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的跨國(guó)企業(yè)。與傳統(tǒng)的分權(quán)模式不同，該企業(yè)會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡鼐壵魏褪袌?chǎng)實(shí)際情況，定制從所使用的技術(shù)到各地區(qū)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行方式的一切，而非在各地復(fù)制單一的標(biāo)準(zhǔn)模式。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，一些公司在實(shí)施多極模式方面比其他公司更為成功。為評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)的多元化程度，我們研究了34,866家跨國(guó)公司長(zhǎng)達(dá)二十年的外國(guó)投資數(shù)據(jù)、合作網(wǎng)絡(luò)及供應(yīng)商集中度。我們還研究了2014年至2024年3,029家公司的供應(yīng)商基礎(chǔ)，分析了1000名高管關(guān)于供應(yīng)鏈獨(dú)立性和運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的調(diào)查回復(fù)，并探討了頂尖公司的適應(yīng)案例。

在本文中，我們將分享在當(dāng)前全球商業(yè)環(huán)境中取得成功的三個(gè)關(guān)鍵因素：

1

）培養(yǎng)扎根區(qū)域的能力

2

）塑造規(guī)則與生態(tài)系統(tǒng)

3

）推動(dòng)一線團(tuán)隊(duì)依托全球集體

AI

增強(qiáng)智能實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)與快速競(jìng)爭(zhēng)

盡管這些方法的某些要素已沿用多年，但當(dāng)今的地緣政治、監(jiān)管和技術(shù)現(xiàn)實(shí)已使其成為全系統(tǒng)的必要條件，必須在每個(gè)地區(qū)全面應(yīng)用。

培養(yǎng)扎根區(qū)域的能力

長(zhǎng)期以來，許多跨國(guó)公司在日本等國(guó)家建立了自力更生的業(yè)務(wù)。然而，當(dāng)今地緣政治和監(jiān)管的碎片化要求各核心職能領(lǐng)域都提高區(qū)域能力的自主程度，而不僅僅局限于制造領(lǐng)域。當(dāng)務(wù)之急是讓每個(gè)區(qū)域都能在當(dāng)?shù)刈灾鬟\(yùn)營(yíng)、合規(guī)并創(chuàng)新，無需依賴全球中心，尤其是在出現(xiàn)干擾的情況下。

換言之，扎根區(qū)域的能力要求在保持全球戰(zhàn)略決策集中化的同時(shí)，提高區(qū)域運(yùn)營(yíng)的自主性。成功的多極企業(yè)會(huì)在從研發(fā)、制造到客戶服務(wù)的所有業(yè)務(wù)職能中，構(gòu)建模塊化、能應(yīng)對(duì)不同場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)模式。例如，他們不會(huì)依賴單一供應(yīng)商，而是從多個(gè)合作伙伴采購(gòu)關(guān)鍵材料，以適應(yīng)不斷變化的監(jiān)管和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

以英偉達(dá)為例。該公司的行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了僅僅在不同國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的范疇。它正在構(gòu)建影響各國(guó)人工智能工具和基礎(chǔ)設(shè)施選擇的能力。在美國(guó)，英偉達(dá)正與不同州的幾家主要制造和芯片制造合作伙伴擴(kuò)大其生產(chǎn)能力。與此同時(shí)，在歐洲，它與國(guó)家投資銀行和初創(chuàng)企業(yè)共同投資區(qū)域人工智能基礎(chǔ)設(shè)施和治理項(xiàng)目。在中東，英偉達(dá)正在合作建立超大規(guī)模的人工智能能力。

英偉達(dá)的戰(zhàn)略反映了全球投資流動(dòng)的更廣泛轉(zhuǎn)變。例如，我們對(duì)過去二十年外國(guó)直接投資公告的分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的外國(guó)投資策略發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。中東和中亞在全球外國(guó)直接投資項(xiàng)目中的占比翻了一番，從2003年的6% 增至2024年的14%，而歐元區(qū)的地位也從18% 提升至21%。

培養(yǎng)扎根區(qū)域的能力不僅體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)方面，還延伸到人才戰(zhàn)略。成功的多極企業(yè)打造了我們所說的 “本地深入、全球關(guān)聯(lián)” 的員工隊(duì)伍，這些員工在各自區(qū)域具備深厚的文化理解和監(jiān)管專業(yè)知識(shí)，同時(shí)與全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)保持聯(lián)系。例如，西門子在班加羅爾、上海、深圳和阿布扎比等地建立了區(qū)域創(chuàng)新中心網(wǎng)絡(luò)，主要由當(dāng)?shù)貙＜医M成，他們開發(fā)適合區(qū)域法規(guī)、文化和市場(chǎng)的解決方案，同時(shí)通過西門子Xcelerator等全球平臺(tái)緊密相連，以進(jìn)行跨區(qū)域知識(shí)共享與合作。

為賦能這支員工隊(duì)伍，多極企業(yè)需要重新構(gòu)想核心業(yè)務(wù)流程，使其既分散又相互關(guān)聯(lián)。例如，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和客戶偏好的特定區(qū)域路徑，同時(shí)將洞察反饋到全球創(chuàng)新知識(shí)系統(tǒng)中，以識(shí)別跨市場(chǎng)的模式和機(jī)會(huì)。同樣，供應(yīng)鏈管理不再側(cè)重于中央?yún)f(xié)調(diào)，而是更多地關(guān)注創(chuàng)建智能、自主的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，在需要時(shí)共享產(chǎn)能和專業(yè)知識(shí)。

強(qiáng)大的新興技術(shù)也使復(fù)雜的區(qū)域適應(yīng)比過去更易實(shí)現(xiàn)且成本效益更高。例如，基于人工智能的數(shù)字孿生以及增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)和虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，現(xiàn)在使企業(yè)能夠在現(xiàn)實(shí)世界實(shí)施之前，對(duì)區(qū)域運(yùn)營(yíng)進(jìn)行虛擬模擬、測(cè)試和優(yōu)化。西門子的綜合數(shù)字孿生技術(shù)創(chuàng)建了產(chǎn)品、工廠和供應(yīng)鏈的人工智能增強(qiáng)虛擬副本。這使企業(yè)能夠虛擬模擬諸如法規(guī)變化或當(dāng)?shù)馗蓴_等特定區(qū)域場(chǎng)景，在實(shí)際實(shí)施之前優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，且成本僅為傳統(tǒng)成本的一小部分。

塑造規(guī)則與生態(tài)系統(tǒng)

企業(yè)一直都與政府和合作伙伴開展合作。新的變化在于，企業(yè)需要如此深入地融入當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)系統(tǒng)，從而獲得共同制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、塑造監(jiān)管框架以及參與國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略舉措合作的可信度。如今，影響力越來越取決于企業(yè)是否被視為值得信賴的企業(yè)公民，是否能與政府及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作伙伴展開協(xié)作。

以微軟2025年4月宣布的《歐洲數(shù)字承諾》為例。這家總部位于華盛頓的公司承諾嚴(yán)格在歐盟境內(nèi)存儲(chǔ)和處理所有歐洲公共部門數(shù)據(jù)，并大力投資歐洲云基礎(chǔ)設(shè)施，與歐洲機(jī)構(gòu)合作共同創(chuàng)建人工智能和其他新興技術(shù)的治理框架。該公司還同意抵制來自世界任何地方試圖迫使公司切斷或交出歐盟客戶數(shù)據(jù)的政府命令。作為其努力的一部分，微軟正在為其歐洲業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)完全由歐盟公民組成的董事會(huì)，并依據(jù)歐盟法律運(yùn)營(yíng)。

微軟的承諾反映了成功的多極企業(yè)在所有地區(qū)都在接受的更廣泛戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。事實(shí)上，當(dāng)我們對(duì)金融情報(bào)公司FactSet關(guān)于34,866家跨眾多行業(yè)的跨國(guó)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)從聯(lián)合研究倡議到合資企業(yè)及其他共同投資的商業(yè)合作數(shù)量和范圍不僅增長(zhǎng)迅速，而且變得更加密集且地域多元化。2023年至2024年，全球商業(yè)合作數(shù)量相較于2014 - 2015年增長(zhǎng)了44%。同期，研究合作增長(zhǎng)了230%。這一增長(zhǎng)主要由總部位于中國(guó)（增長(zhǎng)376%）、中東（增長(zhǎng)250%）、美國(guó)（增長(zhǎng)246%）、日本（增長(zhǎng)245%）、歐盟（增長(zhǎng)213%）和東南亞（增長(zhǎng)206%）的企業(yè)之間的合作推動(dòng)。

數(shù)據(jù)空間公司Catena-X體現(xiàn)了這種向更密集、地域多元化合作的轉(zhuǎn)變。該聯(lián)盟于2021年在德國(guó)成立，匯聚了原始設(shè)備制造商、供應(yīng)商、中小企業(yè)和研究合作伙伴，以規(guī)范汽車價(jià)值鏈中安全和主權(quán)數(shù)據(jù)的交換。其治理模式和經(jīng)過認(rèn)證的用例（從質(zhì)量管理到產(chǎn)品碳足跡）使參與者能夠在共同的技術(shù)和法律框架下開展工作，同時(shí)滿足特定區(qū)域的要求。

2025年7月，Catena-X與中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)和德國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)合作，與50家中國(guó)公司啟動(dòng)了一個(gè)獨(dú)立試點(diǎn)項(xiàng)目，以擴(kuò)大汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)合作，并計(jì)劃將規(guī)模擴(kuò)大到3000多家。通過華晨寶馬等本地化實(shí)體，將其標(biāo)準(zhǔn)融入歐洲和中國(guó)生態(tài)系統(tǒng)，Catena-X正在助力制定全球汽車行業(yè)質(zhì)量、可追溯性和碳報(bào)告的跨境 “交通規(guī)則”。

全球協(xié)同的AI智能增強(qiáng)體系

企業(yè)試圖鼓勵(lì)快速的本地決策，這當(dāng)然并非新鮮事。如今不同的是，決策幾乎可以瞬間在整個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)中傳播。這形成了一個(gè)自我強(qiáng)化的循環(huán)，即任何地方的每一次調(diào)整，都能立即為其他地方提供信息并加速響應(yīng)。成功的多極企業(yè)賦予當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力和數(shù)據(jù)，使其能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。中央領(lǐng)導(dǎo)層則提供數(shù)字工具、資金和戰(zhàn)略指導(dǎo)，以便各團(tuán)隊(duì)能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有效競(jìng)爭(zhēng)。

在這方面取得成功的企業(yè)采用了我們所說的 “企業(yè)數(shù)字大腦”，這是一種智能系統(tǒng)，它整合來自公司各個(gè)部門的數(shù)據(jù)，并利用人工智能在任何需要的地方提供洞察。借助企業(yè)數(shù)字大腦，一線員工可以獲取基于人工智能的洞察、預(yù)測(cè)分析以及公司全球運(yùn)營(yíng)的實(shí)時(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)。

以藝康（Ecolab）為例，它是水處理和衛(wèi)生解決方案領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。該公司通過將其商業(yè)數(shù)字解決方案團(tuán)隊(duì)和IT團(tuán)隊(duì)合并為一個(gè)全球部門——藝康數(shù)字（Ecolab Digital），打造了自己版本的企業(yè)數(shù)字大腦。這種整合將技術(shù)專長(zhǎng)、數(shù)據(jù)和數(shù)字能力統(tǒng)一在一個(gè)框架下，創(chuàng)建了一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的運(yùn)營(yíng)模式，能夠從公司的任何地方提取洞察，并迅速提供給現(xiàn)場(chǎng)員工。通過打破職能和地域壁壘，藝康確保知識(shí)能在整個(gè)組織內(nèi)快速、一致地流動(dòng)。

結(jié)果是，藝康全球28,000名現(xiàn)場(chǎng)員工現(xiàn)在可以借鑒在遠(yuǎn)離他們所在地區(qū)開發(fā)的一流績(jī)效、專業(yè)知識(shí)和洞察。例如，為東南亞一家飲料廠設(shè)計(jì)的水處理工藝改進(jìn)方案，可以分享給美國(guó)一家面臨類似挑戰(zhàn)的食品加工廠。洞察不再局限于本地團(tuán)隊(duì)，而是轉(zhuǎn)化為共享資源，從而使一線能夠做出更快、更明智的決策。

企業(yè)數(shù)字大腦在使供應(yīng)鏈多樣化和更具自主性以提高彈性方面也發(fā)揮著關(guān)鍵作用。通過連接不同地區(qū)的數(shù)據(jù)和決策制定，它能使一個(gè)供應(yīng)商遇到的干擾引發(fā)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)在采購(gòu)和生產(chǎn)方面的快速調(diào)整。例如，一個(gè)地區(qū)的材料短缺可以促使在另一個(gè)地區(qū)尋找替代采購(gòu)源，而當(dāng)?shù)毓S的新成本節(jié)約流程可以在幾天內(nèi)推廣到全球。通過這種方式，一個(gè)將每個(gè)本地事件（無論是挑戰(zhàn)還是創(chuàng)新）轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)一致的企業(yè)級(jí)響應(yīng)的系統(tǒng)，放大了供應(yīng)鏈的多樣化和自主性。

我們對(duì)1000名高管進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，66% 的人計(jì)劃在重新配置供應(yīng)鏈以更廣泛采用新興多極戰(zhàn)略的同時(shí)，提高供應(yīng)鏈的自主性。多樣化在軟件、網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)、消費(fèi)品和服務(wù)以及高科技等數(shù)字化程度最高的行業(yè)中發(fā)生得最快。多樣化最快的公司總部往往位于東亞、中東、新興歐洲、中國(guó)、印度和英國(guó)。

世界向多極化的轉(zhuǎn)變正在改寫全球商業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則。在這個(gè)陌生環(huán)境中取得成功的公司，將在其服務(wù)的每個(gè)地區(qū)深深扎根，塑造其進(jìn)入市場(chǎng)的規(guī)則，并與一線協(xié)同行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利增長(zhǎng)。

要做到這一點(diǎn)，需要建立在每個(gè)主要地區(qū)全面獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力，同時(shí)仍作為一個(gè)整體企業(yè)行事。這也意味著要認(rèn)識(shí)到，如今的優(yōu)勢(shì)不再那么依賴規(guī)模，而更多地取決于適應(yīng)能力、靈活性以及持續(xù)應(yīng)對(duì)變化的能力，以一種審慎且更高精度的方式，使公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。在一個(gè)日益分裂的世界里，融入各地的能力將決定誰能蓬勃發(fā)展。

穆克西特·阿什拉夫（Muqsit Ashraf）、托馬斯·卡斯塔尼奧（Tomas Castagnino）、吉朱·馬修（Giju Mathew）| 文

穆克西特·阿什拉夫是埃森哲戰(zhàn)略集團(tuán)首席執(zhí)行官，也是埃森哲全球管理委員會(huì)成員。托馬斯·卡斯塔尼奧是埃森哲研究首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家，在工作、技術(shù)和行業(yè)變革交叉領(lǐng)域的宏觀趨勢(shì)方面著述頗豐并經(jīng)常發(fā)表演講。吉朱·馬修是埃森哲研究高級(jí)負(fù)責(zé)人。

周強(qiáng) | 編校

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