學胖東來虧 21 億，永輝的 “胖改” 為何越改越虧？

前幾年，只要是傳統超市企業幾乎都在爭取一個難得的機會，這就是胖東來化改造，一時間向胖東來學習蔚然成風，然而就是胖東來最有名的弟子永輝最近的成績單公布，學習胖東來又虧了21億，讓人想問這胖改到底有沒有用？

一、永輝學習胖東來又虧了21億？

據經濟參考報的報道，永輝超市發布2025年年度業績預虧公告，宣布2025年歸母凈利潤預計虧損21.4億元，扣非后虧損擴大至29.4億元。這意味著，永輝超市業績將連續五年虧損，累計虧損或超100億元。

2024年5月開始，永輝超市學習胖東來進行調改，以挽救業績頹勢。當年9月，名創優品創始人兼董事長葉國富通過名創優品全資附屬公司駿才國際斥資62.7億元收購29.40%股權，成為永輝超市第二個轉折點。

葉國富成為永輝超市第一大股東后，永輝超市調改進入加速期。高管“換血”、架構調整、關店……2025年，公司深度調改315家門店，并關閉了381家與公司未來戰略定位不相符的門店，已完成公司此前計劃在2026年春節前完成300家調改的目標。

相比步步高完成重整后在胖東來幫扶下同年即實現歸母凈利潤的扭虧為盈；永輝超市的門店調改目標雖已完成，盈利拐點遲遲仍未顯現。預虧公告顯示，門店調改帶來資產報廢損失、停業裝修營業收入損失、一次性開辦費投入等，其中資產報廢及一次性投入合計約9.1億元。此外，門店因停業裝修產生的毛利額損失預估約3億元。關閉381家門店也產生了較大損失，主要包含資產報廢損失、人員優化離職補償、租賃相關的違約賠償等。

二、胖改到底有沒有用？

自2024年起，永輝超市正式踏上了對標胖東來的轉型征程，然而這一轉型之路卻充滿坎坷，目前不僅未達預期效果，僅2025年還虧損了21億。這不禁讓人深思，胖改到底有沒有用？

首先，胖改看上去很美但是卻沒有那么容易。自2024年起，永輝超市正式啟動對標胖東來的轉型進程，大幅替換原有商品體系，重點強化烘焙、熟食等引流能力強、盈利能力高的品類布局，但截至目前來看，這場聲勢浩大的“胖改”尚未產生應有的效果。從戰略意圖上看，永輝的轉型方向不可謂不清晰，通過引入高毛利、高體驗感的商品結構，重塑門店形象與顧客黏性，進而扭轉長期下滑的經營局面。然而，現實卻遠比理想復雜。盡管永輝在全國多個城市試點調改門店，甚至不惜重金聘請外部團隊操刀，但其2025年財報卻顯示虧損高達21億元，不僅未能止血，反而進一步失血。

這背后暴露出的問題，并非簡單的執行偏差，而是對“胖東來模式”的理解存在根本性誤判。永輝試圖將胖東來的成功公式直接套用于自身龐大的全國化體系中，卻忽略了后者賴以成功的土壤并非僅靠商品結構調整就能復制。在沒有同步重構組織文化、員工激勵機制和本地供應鏈能力的前提下，單靠更換貨架、提升SKU顏值，注定難以真正激活消費者熱情。

其次，胖東來的成功更多源于人格化的商業邏輯。客觀而言，胖東來的成功是天時、地利、人和多重因素疊加的結果，單純學習其表面模式絕非放之四海而皆準的萬能解藥。胖東來之所以能在許昌、新鄉等地形成近乎“宗教式”的消費者忠誠，核心在于其創始人于東來所構建的獨特企業文化：高薪酬、高信任、高自主權的員工管理模式，以及對社區深度嵌入的零售哲學。在胖東來的話語體系當中，有著河南地區中原文化長久以來所形成的觀念的重視，結合于東來本人的個人魅力，最終形成了一種人與商業共同融合的模式。

這種模式本質上是一種“人格化商業”，其根基在于創始人個人價值觀的高度滲透與長期堅持，而非標準化的運營手冊。更重要的是，胖東來深耕河南三四線城市數十年，早已與當地居民的生活節奏、消費習慣乃至情感認同融為一體。它的門店不僅是購物場所，更是社區社交中心。消費者對于胖東來超市的信任遠超大多數企業與消費者的關系，這種關系不是簡單的胖改就可以實現的。

反觀永輝，作為一家曾經高速擴張、以生鮮為矛、以規模為盾的全國性連鎖超市，在組織慣性、管理邏輯和顧客認知上與胖東來存在本質差異。若僅看到胖東來門店人潮涌動、毛利率可觀，便急于模仿其商品陳列或服務細節，而不觸及更深層的組織變革與文化重塑，無異于緣木求魚。胖東來的成功，不是一套可拆卸的“模塊”，而是一個有機生長的生態系統，除非能夠徹底學會胖東來的整套生態體系，否則想要學習胖東來所面臨的難度并不小。

第三，永輝的胖改難度其實遠超大部分區域性商超企業。永輝全國性布局的戰略屬性，使其“胖改”難度遠超區域型商超，轉型的復雜性與成本壓力呈幾何級增長。與僅深耕河南市場的胖東來、聚焦湖南區域調改的步步高相比，永輝的門店覆蓋全國大部分的省市，不同區域的消費習慣、競爭格局、供應鏈基礎存在巨大差異，這使得“胖改”無法形成統一的復制標準，必須針對不同區域進行適配調整，大幅增加了轉型的難度與成本。

步步高僅需聚焦湖南區域的消費特性，調改門店數量少、范圍集中，能夠快速優化供應鏈與服務體系，短期內即可看到業績改善；而永輝不僅要面對區域差異帶來的適配難題，還要承擔全國性供應鏈重構的巨大成本，既要淘汰低效SKU、引入優質商品，又要兼顧不同區域的民生需求與價格帶差異，導致轉型周期拉長、成本高企。此外，永輝作為全國性商超，歷史包袱更重，前期盲目擴張留下的高負債、低效門店等問題，與“胖改”的短期成本疊加，進一步加劇了業績壓力，使其轉型容錯空間極小。

這也直接導致了，當永輝的胖改成績不理想的時候，幾乎大部分的媒體對于其都是一個相對苛刻的態度，因為永輝在相當長的時間內是一個市場的引領者，而不是學習者，市場對于永輝的容忍空間并不大，其實作為一家全國性的商超企業，永輝所需要的時間和資本的容忍度都是要非常大的，目前的市場可能遠沒有達到其該有的狀態。

第四，胖改的問題是如何真正結合永輝實際。永輝的“胖改”價值不在于完全復刻模式，而在于以其為藍本探索適配自身的發展路徑，持續迭代調整才是破局關鍵。對于當前的永輝而言，“胖改”的核心意義在于為其指明了零售轉型的方向，即回歸商品與服務本質，而非追求規模擴張，這場轉型的短期虧損的是重構競爭力必須付出的代價，不能因此否定調改的長期價值。

未來永輝的破局關鍵，在于平衡好模式借鑒與因地制宜的關系，既要吸收胖東來在商品選品、服務體驗、供應鏈優化等方面的核心邏輯，又要結合自身全國性布局的特點，構建差異化的區域運營體系。在商品端，無需完全照搬胖東來的商品結構，而是借鑒其“性價比+品質”的選品邏輯，結合區域消費特性打造本地化的億元級大單品與自有品牌；在服務端，要立足不同區域的人力成本與消費需求，建立適配的員工激勵與服務標準，而非盲目追求高薪福利；在供應鏈端，要以“裸價直采”為基礎，構建全國性核心供應鏈與區域性特色供應鏈相結合的體系，兼顧效率與本地化適配。同時，永輝需控制轉型節奏，避免激進調改帶來的成本失控，在保證現金流穩定的前提下，逐步推進門店優化與供應鏈升級，通過持續的模式迭代，將“胖改”的核心邏輯轉化為自身的核心競爭力。

可以說，“胖改”本身沒有錯，錯的是將這種模式神化、簡單化、絕對化。對于永輝這樣的巨頭而言，真正的出路在于“神似”而非“形似”，在于是否能夠建立起一套既具備人文關懷，又符合現代企業制度，且能適應全國性市場復雜性的自我進化體系。因此，這是一場關于生存的長跑，而非百米沖刺，讓我們保持審慎的樂觀，給永輝更多的時間來看未來的發展。