安踏122億收購彪馬，戰略布局邁向全球體育品牌新階段

洞悉商業本性，直擊企業核芯

作者|李平

2026年1月27日中國體育品牌龍頭安踏體育宣布，與皮諾家族旗下的阿特米斯集團達成協議，將以約15億歐元（折合人民幣122.77億元）的現金，收購德國78年運動品牌彪馬29.06%的股權。

若交易順利，這家起步于福建晉江的企業，將在成功收購斐樂、亞瑪芬體育之后，再添一員國際巨頭，成為彪馬最大股東。

在全球消費放緩、彪馬2025年上半年凈虧損高達2.47億歐元的背景下，安踏逆勢出手，以高出市場價約60%的溢價完成收購。

這場看似“以高溢價接盤虧損資產”的豪賭，背后藏著安踏構建全球超級運動集團的野心，更預示著全球體育品牌“雙雄爭霸”的格局將迎來中國挑戰。

01

精準卡位：

為何選擇此時接盤虧損巨頭

安踏選擇在此時收購彪馬，絕非一時興起的財務投資，背后是對時機的精準把握,更是對彪馬品牌價值的精準判斷。

首先，皮諾家族的被動離場，為安踏拿下彪馬股權創造了關鍵契機。

受全球奢侈品市場周期性波動影響，皮諾家族面臨顯著財務壓力，回籠資金的需求推動其持續剝離非核心資產，此次出售所持彪馬剩余29.06%的股權，已是第三次減持該品牌股份，也標志著其徹底退出運動品牌賽道。

此前，Artémis曾為該筆股權轉讓設定每股40-50歐元的報價區間，但受彪馬業績持續低迷、市值大幅縮水影響，使其談判籌碼大幅削弱，既定報價難以落地。

而安踏的適時入局，精準契合了其“快速變現”的核心訴求，盡管35歐元/股的報價低于Artémis預期，卻是當下市場環境中的最優選擇。

其次，彪馬正處于業績低谷，2024年凈利潤降至3.4億歐元，2025年上半年凈虧損2.47億歐元，股價12個月暴跌60%，安踏此時入局能以最低成本拿下其核心資產。

同時，2026年美加墨世界杯在即，作為國際足聯合作伙伴的彪馬將迎來曝光高峰，安踏可借賽事紅利推動其業績反彈，實現“低買高賣”的時間差收益。

尤為關鍵的是，安踏以“部分收購+附加對價機制”推進交易，既規避了全面收購的監管與成本壓力，也為后續操作留足余地。

協議明確，安踏15個月內若發起全面收購或轉手股份，需向Artémis支付額外價款，這既讓賣家安心，也讓安踏擁有“進可攻、退可守”的靈活布局空間。

這場交易，本質是“急于變現”的賣家與“精準卡位”的買家，60%的溢價看似高昂，實則是撬動百年品牌資源的“敲門磚”。

02

拼圖閉環：

彪馬如何補齊安踏的最后短板

回望安踏的并購歷程，從2009年收購斐樂中國業務開始，這家閩系運動品牌頭部企業就展現出打造“品牌矩陣”的清晰戰略意圖。

經過多年布局，安踏已形成“大眾（安踏主品牌）+輕奢（FILA）+高端戶外（迪桑特、可隆、狼爪）+專業運動（亞瑪芬體育旗下品牌）+女子體育（MAIA ACTIVE）”的品牌矩陣。

然而，這一看似完善的品牌矩陣仍存在關鍵缺口。

安踏在核心競技品類中長期處于“旁觀者”地位。足球作為商業化程度最高的體育項目，一直被耐克、阿迪達斯壟斷，行業壁壘極高。

彪馬雖無法與兩大巨頭全面抗衡，但其手握意大利、烏拉圭等多支國家隊的贊助合同，以及曼城、AC米蘭等頂級俱樂部的合作資源，更擁有深厚的足球鞋研發積淀。

這些足球領域的稀缺資產，正是安踏掌握該品類話語權的破局關鍵。

其次，安踏在歐美體育市場的渠道與品牌影響力薄弱。2025年其海外營收占比不足20%，且主要依賴亞瑪芬旗下品牌。

而彪馬在全球170多個國家和地區擁有完善的運營網絡、供應鏈體系和本地化團隊，其80%的營收均來自歐美、中東等高消費市場。

這意味著安踏收購彪馬后只需嫁接自身優勢，便能快速突破海外市場壁壘。

與此同時，彪馬憑借其深厚的街頭潮流底蘊，通過與蕾哈娜、BLACKPINK等合作深度綁定年輕群體，已在全球年輕消費者中建立起鮮明的時尚運動品牌認知。

安踏此次收購將直接獲得成熟的潮流產品線和頂級的設計資源，一舉補足了其在高端運動時尚市場的戰略短板。

因此，收購彪馬是安踏為品牌矩陣補上最后一塊關鍵拼圖的戰略閉環之舉，唯有完成這一步，其多品牌帝國才真正具備了與國際巨頭全面競爭的完整實力。

03

整合之考：

安踏能否破解協同增值的難題

安踏收購彪馬只是第一步，能否實現協同增效，真正的考驗在于整合。

財務壓力首當其沖。盡管安踏強調收購資金全部來自“內部資源”，展現出不俗的現金儲備實力，但一次性調動超120億現金，無疑是對其財務韌性的直接考驗。

尤其在當前全球消費環境波動、自身主品牌增長面臨瓶頸的背景下，如此大規模的現金支出，可能對其他品牌的技術研發、渠道深耕及潛在投資機會形成一定擠壓。

比財務壓力更復雜的，是跨文化整合的深層挑戰。彪馬是扎根德國老牌的上市公司，有著成熟的治理體系與深厚的企業文化慣性，其體量、歷史積淀與國際行業地位均遠超以往整合標的，絕非簡單照搬過往成功經驗就能實現。

盡管安踏承諾尊重彪馬的獨立運營，僅計劃向監事會委派代表，但中德管理邏輯的本質差異仍暗藏摩擦隱患。

彪馬當前推進的裁員、縮減產品范圍等收縮式扭虧策略，與安踏所擅長的渠道擴張+供應鏈降本的進攻型發展打法如何兼容，尚無明確路徑。

而此前始祖鳥“炸山”事件已暴露安踏在高端品牌文化運維層面的短板，彪馬覆蓋全球170多個國家的龐大運營網絡，更讓此次整合的難度遠超以往。

另外，收購完成后，安踏在內部如何界定彪馬與現有品牌的定位區隔，避免同門相爭，實現技術、渠道與供應鏈互補增效，極大考驗其多品牌運營的精細度。

同時，安踏攜彪馬強勢入局耐克、阿迪達斯牢牢掌控的足球領域與歐洲等成熟市場，兩大巨頭不會坐視對手補強，價格戰、營銷戰、資源爭奪戰可能升級。

從福建晉江的小作坊起步，到如今躋身收購國際品牌的全球陣營，安踏能否讓彪馬重煥生機？又能否真正構建起與耐克、阿迪達斯抗衡的全球運動帝國？這些問題，都有待時間給出答案。

但無論最終結果如何，一個確定的趨勢已然顯現：全球體育商業的權力格局正迎來深刻重構，而中國品牌也早已從曾經的市場追隨者，成長為這一領域中不可忽視的規則參與者與格局改變者。

編輯 | 曉貳

排版 | 伍岳

主編 | 老潮

圖片來源于網絡

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