萬和董事長盧宇聰定調2026 四重結構重構鎖定增長確定性

在廚衛行業從“增量競爭”轉向“存量洗牌”的當下，萬和電氣選擇把年度經營管理年會的主基調，落在“結構”二字上。近日，在萬和電氣2026經營管理年會上，董事長盧宇聰發表內部演講《淬火成鋼，共越崢嶸》，開場并未渲染愿景，而是用“有問題不可怕，可怕的是視而不見”將焦點指向組織與經營的自我校正。

這種“先反思、再給路徑”的表述方式，本質上是在向外界釋放一種信號。行業進入大整合周期后，企業比拼的不再只是單點產品力，而是戰略動作的系統性與執行的可復制性。因此，圍繞行業整合加速與市場結構性變革，盧宇聰提出以“四個結構重構”為核心的升級路徑，并明確從“有機增長”走向“有機與無機結合”，把并購與合作納入增長工具箱，目標指向“有質量、可持續的全球增長”。

新增長四重奏

盧宇聰對趨勢的判斷，基本落在三條主線上：消費端——“低碳健康、體驗導向、細分市場崛起”，產業端——“內銷承壓與出口分化并存”，全球端——“整合提速、能源結構差異導致技術路線分化”，且綠色低碳成為不可逆共識。

這些判斷并不新鮮，但值得注意的是他給出的“應對方式”——不是局部修修補補，而是以針對增長結構、能源結構、區域結構、產品結構的四層重構，來解釋萬和接下來要做的事：從單一有機增長轉向“有機與無機結合”，為并購合作獲取關鍵資源預留空間；明確向多能源系統布局傾斜；深化中國市場精耕，同時推進全球化本土運營，并將埃及工廠定位為輻射歐非的戰略支點；繼續加碼綠色、健康、低碳產品研發。

這四條其實對應了行業最現實的四個難題：在存量競爭里“怎么增長”、在能源轉型里“押哪條路線”、在外需波動里“靠哪塊區域”、在價格壓力里“靠什么產品結構拉開差異”。萬和把它們打包為“結構”，意味著公司試圖用一套框架來統一資源配置，而不是靠單個爆品或單一市場周期驅動。

明確國內外打法

在路線圖層面，萬和延續“主業聚焦”的策略：繼續堅守“熱水+采暖”主業，并沿“單品—套系—場景”升級，進一步拓展廚房與衛浴空間。

目標表述更具“戰術化”特征。具體來看，萬和針對國內市場提出重奪燃熱銷量第一并擴大優勢；海外市場則強調鞏固全球烤爐制造領先地位，并在北美（燃熱為主）、俄羅斯（采暖爐、電熱為主）、西歐（熱泵、燃熱為主）三大戰略市場實現規模突破，進入區域第一梯隊。

國內“重奪第一”強調的是基本盤與渠道掌控力。海外“三塊市場+三種產品結構”的組合，則更像是對全球能源結構差異的“市場分層打法”。這意味著，萬和未來將用燃熱守住成熟需求，用采暖爐、電熱適配區域供能條件，用熱泵押注歐洲低碳轉型的中長期紅利。

與路線圖配套的，是出海模式的再升級。萬和將依托埃及等海外基地，推動營銷模式從OEM向ODM乃至OBM演進，強調從“產品出海”走向“品牌與解決方案出海”。同時，萬和提出以“產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領”作為運營底座。

用機制保證執行

如果說“結構重構”是方向，那么組織與人才就是決定方向能否落地的關鍵變量。盧宇聰強調，戰略需要組織能力與人才體系支撐，并要求內部打破壁壘，實現產品、營銷、品牌團隊高頻互動與內容統一，形成市場合力。

品牌建設方面，他點名AIGC等新技術，強調用內容創新和“用戶旅程”的深度運營，與全球消費者建立更強的情感連接。這類表述的潛臺詞是，當行業同質化加劇、渠道紅利見頂，品牌不應再只是追求“投放與曝光”，而是要用可持續內容與運營去降低獲客成本、提升復購與口碑效率。

人才機制上，盧宇聰提出萬和將持續優化激勵，堅持“奮斗為本、共創共贏”，讓價值分配向奮斗者傾斜，并以“開放、協作、創新”的文化吸引多元化、國際化人才。

在演講結尾，盧宇聰把2026年的命題從“增長”上提了一層，并表示對萬和而言，2026年不僅關乎增長，更關乎“如何實現有質量、可持續的生長”，同時盧宇聰還強調外部越不確定，萬和越需要戰略定力與運營韌性，以此穿越周期，邁向“全球熱水采暖綜合解決方案領導者”。