谷歌為什么總能做對決策？

將高度理性的數(shù)據(jù)驅動，與極度尊重個體創(chuàng)造力相結合。

來源 |新 眸

作者 |馬斯迪

多年前，Gemini大模型的發(fā)布讓全球科技圈重新審視谷歌的AI布局。

當外界還在討論其與GPT的參數(shù)比拼時，很少有人注意到一個細節(jié)：

這款跨模態(tài)大模型的核心技術，源自谷歌2017年開源的Transformer架構，以及收購并長期投入的DeepMind實驗室——

兩項看似不相關的布局，在近十年后形成了精準共振。

更早之前，當亞馬遜AWS已經(jīng)在云計算市場占據(jù)半壁江山時，谷歌云（GCP）仍一度被視為“追隨者”，但如今憑借AI原生云的定位，成為全球第三大云服務商，增速持續(xù)領跑行業(yè)。

從搜索引擎的絕對壟斷，到安卓系統(tǒng)占據(jù)全球移動設備七成以上份額，從云計算的后發(fā)先至，到AI時代的技術引領——

谷歌成立二十多年來，幾乎在每一個關鍵技術轉折點都踩準了節(jié)奏。

與之形成鮮明對比的是，微軟有比爾·蓋茨、薩提亞·納德拉，亞馬遜有杰夫·貝佐斯，蘋果有史蒂夫·喬布斯、蒂姆·庫克，這些CEO的個人光環(huán)幾乎等同于公司符號。

而谷歌的歷任CEO，無論是埃里克·施密特、拉里·佩奇，還是如今的桑達爾·皮查伊，都顯得低調內斂，甚至在大眾認知中“存在感不強”。

更值得玩味的是，科技行業(yè)對“管理文化”的討論，多集中在微軟的刷新、亞馬遜的Day1、蘋果的極致產品主義，谷歌的決策邏輯卻始終像一個黑箱。

它沒有喊出振聾發(fā)聵的管理口號，也沒有形成可復制的“爆款方法論”，卻總能在復雜的市場博弈中做出正確選擇——

以至于時至今日，在浪潮迭起的時代變化里，這家公司從未落跑，市值更是超越蘋果，成為全球第二極。

這背后，究竟隱藏著怎樣的運作模式？

驅動谷歌持續(xù)做對決策的“發(fā)動機”，又是什么？

01

決策去中心化

讓聽到炮火的人掌握話語權

在試圖理解谷歌如何做出決策時，一個常見的認知誤區(qū)是，尋找單一的、閃耀的個人權威或一句朗朗上口的管理箴言。

但谷歌的決策體系，從根源上摒棄了“CEO集權”的模式。

拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在創(chuàng)立之初就意識到，技術創(chuàng)新的不確定性決定了最正確的決策往往不是來自頂層設計，而是源于一線團隊對技術趨勢和用戶需求的敏銳感知。

這種認知，最終演變成谷歌“去中心化決策網(wǎng)絡”的核心邏輯。

在谷歌內部，幾乎不存在一言堂式的戰(zhàn)略制定流程。

任何一個團隊，只要能拿出足夠有說服力的技術論證和市場分析，都可以向公司申請資源支持，甚至挑戰(zhàn)既定的戰(zhàn)略方向。

2013年，當谷歌云還處于起步階段時，內部有三個團隊同時在探索不同的云計算技術路線：

一個聚焦基礎架構即服務（IaaS），一個主攻平臺即服務（PaaS），還有一個嘗試將谷歌的核心技術（如大數(shù)據(jù)處理工具BigQuery）封裝成行業(yè)解決方案。

不過這種“內部賽馬”，并不像當下許多互聯(lián)網(wǎng)公司的無序競爭。

但與此同時，任何重大產品決策，從界面設計到市場進入，都必須通過嚴格的A/B測試和數(shù)據(jù)分析來驗證。

即便是備受推崇的“20%自由時間”制度，其存續(xù)與調整也依賴于內部對創(chuàng)新產出率的持續(xù)評估。

內部有一條廣為遵循的原則：“不要聽信‘河馬’，即最高薪人士的意見。”

在會議中，無論職位高低，最有說服力的不是頭銜，而是支持觀點的數(shù)據(jù)質量。

一位初級工程師可以用詳實的A/B測試結果，質疑甚至推翻副總裁的產品設想。

這創(chuàng)造了一種近乎“智力平等”的辯論場域，決策過程從權力博弈轉向真理探求。

最終，谷歌沒有簡單地選擇某一條路線，而是將三個團隊的優(yōu)勢整合，形成了“基礎架構+平臺+行業(yè)解決方案”的三位一體模式。

也正因此，谷歌云避開了AWS早期“重IaaS輕生態(tài)”的短板，也沒有重蹈微軟Azure初期“定位模糊”的覆轍，在AI時代憑借“云+AI”的協(xié)同優(yōu)勢實現(xiàn)彎道超車。

在谷歌，“做決策”并不是高管的核心職責，決策往往在技術精英層的深度辯論中產生。

CEO的角色更接近于辯論主持人、資源協(xié)調者和最終執(zhí)行責任的承擔者，很少直接干預具體業(yè)務的決策，工作重心是協(xié)調跨部門資源、保障內部溝通順暢、維護公司的長期價值導向。

這正是谷歌最獨特也最易被誤解的一點：

它的決策權威，日益從個人身上轉移到系統(tǒng)之中。

這解釋了為何其CEO相對低調，卻不妨礙組織高效運轉。

佩奇和布林最持久的遺產或許并非某個具體產品，OKR才是核心進程，它強制要求目標公開透明、野心勃勃且可衡量。

全公司上下，從CEO到基層團隊，每個人的OKR都相互可見。

這一機制產生了兩個革命性效果：

第一，它讓組織的力量在縱向和橫向上自動對齊，減少了因信息不透明導致的重復勞動或方向偏離；

第二，它使績效評估基于對公共目標的貢獻度，而非上級的主觀印象，進一步削弱了辦公室政治。

“賦能而非管控”，讓谷歌內部形成了一種“自下而上”的決策動力。

每個團隊都有足夠的自由度去探索，那么公司要做的，是通過完善的資源調配機制，讓有潛力的方向獲得足夠支持。

因此，谷歌的CEO無需像喬布斯那樣扮演產品先知，也無需像貝索斯那樣事無巨細地掌控，更無需像馬斯克那樣以個人形象綁定公司品牌。

02

長期主義

不做“緊急但不重要”的決策

谷歌的決策邏輯押注長期價值，但這種長期主義并不是簡單的“延遲滿足”。

2006年，谷歌以16.5億美元收購YouTube時，這家視頻網(wǎng)站還處于虧損狀態(tài)，外界普遍質疑谷歌花天價買了一個燒錢機器。

但佩奇和布林看到的，是視頻內容即將成為互聯(lián)網(wǎng)主流形態(tài)的趨勢。

在收購后的十年里，谷歌沒有強迫YouTube快速盈利，而是持續(xù)投入資金優(yōu)化算法推薦、搭建內容生態(tài)、完善創(chuàng)作者激勵機制。

直到2019年，YouTube才成為谷歌營收的第二大支柱，如今更是占據(jù)全球視頻流媒體市場的半壁江山。

反觀同期的競爭對手，雅虎視頻、微軟MSN視頻等，因急于追求短期盈利，頻繁調整戰(zhàn)略，最終在競爭中掉隊。

除此以外，早年廣告業(yè)務爆發(fā)時，有團隊提出“根據(jù)用戶搜索記錄精準推送廣告，甚至向第三方出售部分數(shù)據(jù)”，這個方案能讓短期收入大幅提升，卻被管理層否決。

當時負責廣告業(yè)務的負責人拿出一份用戶隱私調研指出，大部分用戶愿意接受適量廣告，但他們反感數(shù)據(jù)被濫用。

團隊的邏輯很清晰：廣告收入的根基是用戶信任，破壞信任換短期增長，得不償失。

如今，谷歌廣告業(yè)務依然是全球最賺錢的廣告模式之一，核心就在于用戶的信任積累。

我們常常稱贊一家公司“反應迅速”、“抓住風口”，但谷歌的許多重要決策，在外界看來恰恰是“緩慢”甚至“遲鈍”的。

云計算是另一個典型的例子。

當亞馬遜AWS已經(jīng)攻城略地、微軟Azure開始全力追趕時，谷歌云似乎還在不緊不慢地搭建自己的技術架構。

市場焦急，分析師質疑，客戶在流失。

按照大多數(shù)公司的決策邏輯，這時應該立刻推出一套模仿對手的簡化產品，先搶占市場再說。

緊急嗎？非常緊急。重要嗎？似乎也重要。

但谷歌的選擇是，繼續(xù)挖它的運河。

因為它知道，如果僅僅復制一個AWS的替代品，自己永遠只能是追趕者。

它要的，是修建一條完全不同的河道：

一個真正為云原生時代、為機器學習和大數(shù)據(jù)而設計的云。

這個決策意味著要忍受好幾年的市場質疑和份額落后，要把巨大的資源投入到像Kubernetes這樣的開源基礎設施中（當時看來這簡直是在為對手做嫁衣），要說服開發(fā)者接受一套全新的思維和工作方式。

這個過程一點也不激動人心。

但當數(shù)字化進程深入到下一個階段，企業(yè)不再滿足于簡單地把服務器搬到網(wǎng)上，而是需要在云上構建智能、靈活的應用時，人們才發(fā)現(xiàn)，谷歌挖的那條運河，恰好通往未來最需要水的地方。

需要注意的是，在谷歌，有些團隊的任務就是應對“今天”和“本周”的問題，比如運營和優(yōu)化現(xiàn)有產品；

但另一些團隊，他們的OKR（目標與關鍵成果）時間跨度是三年、五年，甚至更長。

他們的成功標準不是下個季度的營收，而是能否在某個根本性的技術或科學問題上取得突破。

公司允許，甚至鼓勵一部分資源長期游離在“緊急”的業(yè)務壓力之外。

這就好比一片森林，既有生長迅速、吸收養(yǎng)分的灌木層，也有生長緩慢、但最終決定森林高度的喬木層。

決策時，你不能因為灌木長得快，就把所有陽光都給它。

那么，是誰在守護這種長期視角？

在一個沒有強勢、獨裁型CEO的公司里，這個責任是分散的。

技術骨干們承擔了一部分。

在谷歌，高級別工程師擁有巨大的影響力。他們的晉升和評價，很大程度上取決于對技術方向的判斷和貢獻。

系統(tǒng)也承擔了一部分。

OKR體系要求目標必須具有“挑戰(zhàn)性”，這天然鼓勵了超越當前能力的思考。當然，領導者依然是關鍵的守門人。

長期主義的決策，結果不會立竿見影。

但當它終于因為布局深遠而迎來收獲期時，人們往往稱之為“幸運”或“遠見”。

03

涌現(xiàn)的智慧

構建創(chuàng)新生態(tài)而非規(guī)劃創(chuàng)新路徑

谷歌所認為的突破性創(chuàng)新，往往無法被“計劃”或“指揮”。

規(guī)劃創(chuàng)新，聽起來很合理——

設定明確的目標，分配資源，制定時間表，然后執(zhí)行。

但創(chuàng)新的本質，尤其是突破性的創(chuàng)新，常常是“規(guī)劃”不出來的。

就像你無法在1920年規(guī)劃出互聯(lián)網(wǎng)，在1990年規(guī)劃出智能手機的具體模樣一樣。

突破往往誕生于意料之外。

谷歌很早就意識到了這一點。

早期著名的“20%時間”政策，本質就是一種制度化的涌現(xiàn)機制，通過明確的制度授權，為自下而上的創(chuàng)意提供了資源、時間和合法性。

Gmail、GoogleNews等里程碑產品皆源于此。

盡管這一政策的形式隨著公司規(guī)模擴大而演變，但其內核，通過給予自主權來激發(fā)創(chuàng)造力，已融入谷歌的基因。

這個制度能運轉，靠的不僅是規(guī)則本身，依然是一整套與之匹配的決策邏輯。

首先，谷歌的決策尊重“自下而上”的發(fā)現(xiàn)。

在大多數(shù)層級森嚴的組織里，信息的流動和想法的認可，高度依賴匯報線。

在這個過程中，想法很可能因為某個中間人而被過濾掉。

谷歌通過技術論壇、內部代碼開源、扁平化的項目啟動流程，努力讓好的想法能自己“浮”上來。

其次，它鼓勵看似“不務正業(yè)”的跨界碰撞。

管理層不會只根據(jù)“這個主題和我們的核心業(yè)務有多相關”來決定是否支持。

他們認為創(chuàng)新常常發(fā)生在學科的邊緣和交叉地帶。

保持知識的廣泛流動和跨界交流，就是在為不可預測的創(chuàng)新增加概率。

在一個規(guī)劃驅動的文化里，失敗是必須避免的污點，但在一個生態(tài)思維的文化里，“嘗試-失敗-學習”是系統(tǒng)進化的基本方式。

谷歌關停過無數(shù)產品，從Google+到谷歌眼鏡的消費者版本。

這些決定當然不是輕易做出的，但公司不會因為一個項目的失敗，而全盤否定背后的團隊或個人，更不會因此就關閉所有高風險的探索通道。

內部常常流傳著一些項目被砍掉的故事。

有些項目可能有不錯的用戶數(shù)據(jù)，有忠實的團隊，甚至已經(jīng)開始產生收入。

但一旦評估認為，它只是對現(xiàn)有模式的微小改進，或者偏離了最核心的技術方向，就可能被終止。

資源，尤其是最頂尖的人才會被重新調配到那些更具基礎性、更可能定義未來的工作上。

這個決策過程通常是痛苦的，但它傳遞了一個信號：

在這里，衡量一個決策的價值，不僅看它能否立刻解決一個麻煩，更要看它能否在五年后依然重要。

這形成了一種文化，人們提出新想法時，會更自然地去思考它的長期潛力。

這種思維在技術戰(zhàn)略上體現(xiàn)得尤為明顯。

面對人工智能的浪潮，谷歌早在十多年前就系統(tǒng)性布局。

收購DeepMind，開創(chuàng)性地發(fā)布Transformer架構論文，開發(fā)TensorFlow開源框架……

一系列決策看似分散，實則遵循著同一邏輯：

在最底層、最肥沃的土壤中播種，然后耐心培育整個生態(tài)。

所以當ChatGPT引發(fā)生成式AI熱潮時，外界驚覺谷歌早已在算法、算力、數(shù)據(jù)、人才和基礎設施各層面構筑了深厚壁壘。

它的決策已超越追逐某個產品熱點，轉向投資一個必然到來的技術時代的全部基礎要素。

這種模式要求決策者具備非凡的耐心和長遠的戰(zhàn)略定力。

許多投入在短期內看不到回報，甚至會被外界詬病為“方向散亂”或“反應遲緩”，但谷歌的決策系統(tǒng)容忍這種模糊性。

因為在正確的生態(tài)里，涌現(xiàn)出的成果將遠超任何精心設計的路線圖。

· END ·

合 作 對 接

掃碼添加投資人說運營者微信，備注「商務合作」詳細溝通。

超 級 社 群

【投資人說】正在組建超級創(chuàng)業(yè)者社群、超級讀者群、超級媒體群等，目前總人數(shù)已超1000人。

關注【投資人說】微信公眾號，發(fā)送信息「進群」，與各行業(yè)精英直接交流，共同進步。

旗 下 媒 體