聶松：帶領一個法國品牌落地中國生根的故事｜十周年·10個人

2019年初，法國里昂。在位于保羅·塞達利安河岸路33號（33, Quai Paul Sédallian）、擁有近150年歷史的百保力（Babolat）總部辦公樓里，一場關乎未來戰略的內部討論，其激烈程度甚至壓過了窗外席卷法國的退休金抗議浪潮。

面對將羽毛球全球業務“大腦”遷至上海的重大戰略調整，總部內部出現了不同的聲音。有人不解，有人擔憂，質疑與爭論在所難免。

窗外，人群正涌向幾公里外的里昂市政府；窗內，這場風暴的中心，正是新被任命的全球羽毛球業務負責人、來自中國的女性職業經理人聶松。

她深知，她面對的并非簡單的保護性警覺，而是一個百年系統對變革的本能審慎，以及對自己深愛品牌未來的深切憂慮。

頗具反差的是，這份強烈的情緒指向的，卻是一個履歷上看最匹配的人。她過往的路徑，讓她成了唯一可能的人選。為什么是她？

在英國伯明翰大學攻讀電影電視制作專業博士的經歷，為她奠定了系統構建敘事框架的學術根基；在BBC，她將理論付諸實踐，深耕內容制作，理解如何讓故事跨越文化產生共鳴；回國后，在中國國際廣播電臺的歷練，進一步錘煉了她溝通東西方的專業視角；隨后在奧林匹克廣播服務公司（OBS）的經歷，讓她對體育塑造國家敘事與全球共鳴的力量有了切身理解；而在李寧，她則完成了從“講故事的人”到“構建商業系統的人”的關鍵轉型——從零開始搭建賽事IP并實現盈利，這讓她深刻認識到，可持續的品牌建設，必須建立在堅實的商業模式之上。

正是這條融合了學術理論、媒體洞察、國家視野、體育精神與商業實戰的獨特路徑，讓她成為百保力眼中那個既能讀懂歐洲董事會、又能叩開中國市場大門的唯一人選。

然而，這份完美的匹配，在當時的里昂總部卻引發了截然不同的情緒。

“震撼，我坐上這個位置，讓他們感受到了前所未有的驚心動魄。”六年后，聶松坐下來平靜地對懶熊體育回憶道。

提及此事，她臉上沒什么表情，但語速很快，中、英、法三語詞匯在清晰的邏輯中自如切換，這是她多年跨國工作中形成的常態。

采訪間隙，她聊起咖啡，眼神里會流露出工作之外的另一番神采與篤定：“家里有十幾臺咖啡機，試遍了天下的豆子。一杯好咖啡，關乎豆子品種、烘焙曲線、水質、研磨度和萃取時間，差之毫厘，風味謬以千里。”這種對構成要素的極致拆解與對最終體驗的偏執追求，與她為百保力勾勒的、融合頂尖性能與法式美學的“技術美學派”世界，形成了哲學上的同頻。在她看來，打造一個高端運動品牌，與萃取一杯好咖啡并無二致：都需要對原始材料（科技、工藝）的深刻理解，對過程（設計、體驗）的精準控制，以及對最終呈現（產品、生活方式）的獨特審美。

那是2019年初的法國里昂。窗外街上，關于社會保障的抗議聲隱約傳來。門內，一場關于信任與未來的關鍵構建在等著她。

聶松一個人拖著兩個最大號的行李箱，輪子在不平整的石板路上磕絆前進。箱子里塞滿的不是衣服，而是市場數據、分析報告，和她對一家百年法國品牌未來的全部構想——一個在當時看來極具前瞻性的計劃：把這個品牌的羽毛球全球業務“大腦”，從法國里昂，搬到中國上海，以構建一個更具活力的“雙總部”引擎。

她是百保力新任的全球羽毛球中心總裁。一個打破所有慣例的“連接者”。在她之前，六位歐洲男性先后執掌這個位置。她是第一個中國人，第一個亞洲人，第一個女性，第一個50歲以下的領導者。

“我集齊了所有的例外。”她說。

這“例外”所帶來的沖擊是具體而尖銳的。面對內部的不同意見與情緒，她沒有等待，而是選擇連夜飛往法國，開啟一對一的溝通。在她理性而務實的職場哲學里，信任并非憑空賦予的禮物，而是用對方認可的語言和價值，一份一份掙回來的。

街上的游行與她無關，但她走向那座古老總部大樓時，感覺自己正走向一場無聲卻至關重要的構建——一場關于信任、文化、商業邏輯與未來競爭力的共同探索。

如今，這個當年聽起來像天方夜譚的計劃，已成現實。全球羽毛球中心，在上海落地生根。

2026年1月9日上午九點半，我們在北京亮馬橋四季酒店的行政酒廊見到聶松。她快步走到電梯口迎接，窗外是北方冬日干凈的陽光。她臉上帶著職業性的微笑，看不出一絲倦意。

她上身是一件簡潔的白襯衫，下身搭配粉色西裝褲，這身利落的行頭，依稀還能看出前一天行業峰會上那套小香風套裝的影子。她快步走來，說話間會不自覺用手指按一下脖子側面。

“一半時間在法國，一半在中國，頸椎是個問題。”她解釋道。

就在采訪的十多個小時前，她剛參加完一場行業峰會及隨后的酒會。最近幾個月，她的行程表密不透風，頻繁出現在北京各類媒體和行業活動上，像一個踩緊了發條的鐘擺。

這一切密集的曝光，似乎都在釋放一個信號：在安穩度過了150周年慶典后，百保力和她，已經做好了準備，要從過去幾年“搭架子、定戰略”的籌備期，轉向在中國市場的新階段。

我們聊了三個多小時，話題從百保力這家百年品牌的家族生意版圖，到羽毛球業務在中國市場四年數個“小目標”的規劃；從與第五代傳人埃里克·百保力先生（Mr. Eric Babolat）達成前瞻視野的共鳴所必需的系統化構建，到一雙鞋6分42秒售罄背后的市場測試。

她的角色復雜而清晰，既是向集團交出財務答卷的全球業務負責人，也是在這家百年老店內部推動“一場靜默進化”的構建者，更是在東西方商業邏輯激流中尋找通路的探索者。

解題

然而，要扮演好這些角色，她必須首先推動一場觀念的融合。

這源于150年的時光、五代人的心血，以及由對網球行業的絕對統治所形成的成功公式。

在集團內部，一邊是百年法國家族企業百保力那套嚴密、自信且已成功運轉了太久的邏輯。這家百年網羽品牌，其王牌網球業務如同心臟和脊柱，是公司絕對的營收支柱，從納達爾的球拍到遍布全球俱樂部的穿線服務，網球是它的血脈和基因。

“從生意額上來說，差別非常大。一定是網球第一，而我們（羽毛球）跟網球之間的差距很大。”聶松在對話中毫不避諱羽毛球業務在集團內的追趕者地位。

這種差距不僅是數字上的，更是思維層面的斷層。網球是已知的、成熟的、被反復驗證過的“絕對正確”，是公司一切決策的參照系和安全感的來源。

但危機感也正來源于此。當一棵大樹的主干已經如此粗壯，尋找下一個能長成參天大樹的“新枝”，就成了關乎未來的生死命題。這也正是公司決心重注中國的原因。

在網球主導的全球版圖中，開辟一個以亞洲為中心、以羽毛球為箭頭的全新增長極。羽毛球，被集團高層明確為“戰略增長品類”，背負著孵化“第二增長曲線”的使命。

然而，另一邊，則是比商業邏輯更根深蒂固的觀念差異。

“在我們過去的觀念里，核心大腦、創意決策必須在法國。”聶松對懶熊體育解釋道，語氣平和，卻帶著不容置疑的分量，“其他任何國家都不行。這關乎品牌的純正性。”

這種觀念并非寫在手冊里，而是彌漫在里昂總部空氣中的某種共識。她的上任——中國人、女性、年輕——本身就是對這套無形規則的一次突破。

她帶來的，不僅僅是一份中國市場拓展計劃，更是一份基于深度調研的“雙總部”協作提案，旨在將上海的本地化洞察與里昂的百年工藝深度結合，打造真正具有全球競爭力的產品與品牌敘事。這并非權力的轉移，而是能力的融合與延伸。

“我好像對‘從零開始’上癮。”聶松說這話時，像在陳述一件再自然不過的事實。近乎本能的“歸零”沖動，似乎刻在她的性格里。

她把自己的成長軌跡形容為不斷“畫腦圖”，一種從核心邏輯不斷推演、梳理各種確定性與可能性的習慣。這種與生俱來的“系統構建欲”，讓她職業生涯的每次轉向都顯得異常決絕。

▲2008北京奧運會，制片人聶松（左2）

她的第一次重大“歸零”，發生在從英國BBC回國之后。彼時，她已是BBC伯明翰內容團隊的首位亞洲籍成員。2008年北京奧運會，她在OBS（奧林匹克廣播服務公司）核心團隊，親眼見證李寧“飛天”點燃主火炬，那一刻她激動地流下眼淚。

“那種震撼太大了。你看到體育竟然可以用這么有創意、這么極致的方式，把一個宏大的國家時刻和每個人的情感連接在一起。”正是這種頓悟，讓她毅然跳入李寧羽毛球——一個幾乎從零開始的市場部門。

在那里，她主導創立了后來在業內頗具聲量的自主賽事IP“五羽輪比”。關鍵不在于賽事本身，而在于“自負盈虧”的商業目標。這意味著她必須自己打造招商體系、贊助體系、落地標準，最終實現商業閉環與正向利潤。

這個名為“五羽輪比”的賽事IP，最終不僅實現了資金自循環，更建立了獨立的招商與贊助體系。

“那是我第一次，在一家大公司里，親手從無到有做成一門能自己賺錢的‘小生意’，”她說，“這也驗證了你光有想法不夠，還得能養活自己。它不僅僅是一次營銷活動，更是一次小型商業閉環的驗證——用極小的啟動資金，形成了正向利潤，并開始衡量用戶從賽事到場消費的‘轉換率’。”

▲聶松（左6 ）和新加坡團隊

此后，她就任新加坡，負責開拓亞太市場。經她接手，李寧區域單品類生意增長近60%，操盤著數億級規模。然而，那里生活安逸，市場規則成熟，一切在耀眼業績之下，依然按部就班。

但與此同時，國內移動互聯網創業的浪潮正洶涌澎湃，“手機不斷彈出國內朋友創業、融資的消息，那種遠方故土的沸騰感，和我在海外規律到近乎沉悶的生活，形成了巨大的心理拉扯。”

當2019年百保力的獵頭電話響起時，她面對的又是一個從零開始，而且這次，需要融入并挑戰的是一個更為深邃的系統本身。

此刻，面對百保力這堵更厚重、無形的傳統思維慣性，她必須找到突破口。

這個突破口的關鍵是中國。根據中研普華研究院《2025-2030年羽毛球市場發展現狀調查及供需格局分析預測報告》顯示：截至2025年，中國羽毛球運動市場規模達320億元，2030年有望突破450億元，增速可觀。

國家體育總局發布的《全民體育現狀調查報告》顯示，中國羽毛球參與人口已高達2.5億，是僅次于健步走的第二大全民健身項目。而且其正從一項嚴肅的競技運動，向日常化、規模可達千億級的生活方式演進。

在這個由尤尼克斯（YONEX）、李寧和勝利（VICTOR）等品牌主導多年、格局已高度成熟與穩定的市場里，傳統領先者們憑借長期的國家隊贊助體系與冠軍代言網絡，已在消費者心智中構建了深厚的“專業性能”認知壁壘。市場競爭呈現出典型的高集中度特征，頭部品牌通過持續的技術迭代與賽事權益綁定，不斷鞏固其“功能至上”的權威地位，主流營銷敘事也因而高度聚焦于對“更快、更強、更贏”這一競技終極目標的演繹。

“但是，一個融合了頂尖性能、獨特設計美學與高階生活方式價值的高端專業品牌位置，是空的。”聶松敏銳地看到了這片空白市場。

聶松繼續說道：“這個空白，百保力有機會填上。因為它有150年的專業運動科技積累，有源自法國的、天然的審美基因，還有家族企業獨有的長期主義耐心，他們愿意等。”

但她深知，再好的想法，也無法直接消除他人上百年的偏見。她沒有帶著一套現成的結論強勢闖進去，而是先放低姿態，以一個調研者的身份，潛入系統內部。

聶松深知，要實現這場融合，僅憑激情演講遠遠不夠。她必須帶來一套基于中國市場的、嚴謹到無可辯駁的商業提案。這正應了法國啟蒙思想家孟德斯鳩在《論法的精神》中提出的經典論斷：“商業能夠治療破壞性的偏見。”

她試圖證明，將羽毛球業務的“大腦”移至上海，并非一次危險的組織轉移，而是一場能夠打破隔閡、為品牌注入新活力的商業文明對話。

上任前，她深入里昂總部，在那里待了兩個月，像一塊海綿，安靜地吸收一切，從車間到會議室，從老員工的故事到產品參數的辯論。

“我需要先讀懂這套百年系統的‘源代碼’，理解它為什么成功，它的驕傲和恐懼分別是什么。”她說。

這看似妥協的“慢”，實則是為了未來更精準、更徹底的“快”。她知道，真正的較量，在她拖著行李箱走進總部大樓的那一刻就已經開始。

生根

說服的工具，不是激情洋溢的演講，而是如山般沉默的數據和冰冷如手術刀般的邏輯。

在百保力這樣的家族企業，建立信任，靠的不是講一個好故事，而是一套可以反復驗證的證據。

“信任從來不是誰一開始就給你的，而是在你持續、穩定地交付有價值的東西的過程中，一點點積累起來的。”聶松對懶熊體育說。

這意味著，她必須用法國總部熟悉的“語言”來準備自己的提案。在接近兩年的反復溝通和磨合中，她和她的小團隊主導撰寫和修改了超過三百份專項報告。

每一份報告，都試圖成為撬動傳統觀念的一個支點。

在崇尚“天下武功，唯快不破”的中國市場，她做了一件看似奢侈甚至難以理解的事：不急于賣貨賺錢，而是先投入大量精力，把人研究透。

她從各部門抽調人手，組成一個特別小組，耗時數月，深入中國從一線到三線的羽毛球核心市場。他們追蹤了超過兩萬個真實個體，不僅記錄他們的消費金額和球技水平，更深入他們的社交媒體，觀察他們常去的場所、關注的品牌、分享的穿搭。

這份最終厚達數百頁的報告，聶松是在一個除夕夜完成的最后的統稿與定調。“晚上八點，窗外到處都在放煙花，我寫完最后一部分，給文件設置了密碼，只發給了董事會核心成員。”

這份在辭舊迎新時刻發出的加密報告，就像一份來自未來市場的“密報”，其核心結論直接動搖了傳統體育品牌的根本邏輯。

報告尖銳地指出，新一代的中國核心消費者，對品牌千篇一律的“冠軍故事”已經麻木甚至反感。他們厭倦了品牌只會講述“如何幫你贏得比賽”的單一故事。一個全新的群體正在崛起，聶松團隊將他們定義為“技術美學派”。

“這個人群要兩樣東西，且缺一不可：頂尖的專業性能，以及能與他們日常生活審美無縫融合的設計。”聶松闡釋道，“他們購買專業裝備，但拒絕被定義為運動器械。”

這股由數據洞察發現的趨勢，在當下的消費文化中得到了印證。根據生活方式社區小紅書2025年發布的一份報告，“羽毛球穿搭”“羽毛球女孩”等話題閱讀量累計超過數億，顯示出消費者對裝備的關注正從“性能唯一”向“功能與顏值并存”升級。這恰恰驗證了“技術美學派”的崛起。

她舉了一個來自調研的例子：“我們要對話的，可能是一個在上海精品咖啡館喝手沖的創意總監，他可能留學歸來，對視覺和細節有苛刻要求。他的消費，是高度自信的審美覺醒。”

這個發現，成為百保力后來“NEW PLAY”（不設限，玩出界）戰略最核心的支撐。這意味著，百保力將不再擠入現有巨頭們競爭白熱化的“性能紅海”，而是轉身開辟一個專注于高端生活方式和專業裝備結合的新市場。

在這種跨文化協作中，一種源于法國傳統的“慢哲學”顯現出來——正如諺語“Tout vient à point à qui sait attendre.”（一切皆會適時而至，予善等待者。）

聶松這樣理解這句話：“這里的‘慢’，絕不是動作遲緩，而是前期要把市場看透，把系統想明白，把邏輯理清楚。把地基打牢，后面的樓才能起得又快又穩。”

過程絕非一帆風順，阻力來自方方面面：產品部門的技術元老質疑，強調美學是否會損害性能的純正性；財務部門的同事擔憂，這種生活方式故事能否帶來切實的回報；更有一些資深品牌守護者，從情感上無法接受“創意大腦”離開法國，認為這會稀釋品牌的靈魂。

面對這些質疑，她始終依靠那份不斷補充、不斷更新的報告，以及用數據支撐的嚴謹邏輯。她不會說“我覺得”，而是說“數據顯示”。

她會問：“如果我們不抓住這群正在崛起的‘技術美學派’，那我們未來的增長將從哪里來？繼續在已經固化的性能戰場上，用更高的成本爭奪更薄的利潤嗎？”

最終，憑借其前瞻性的戰略格局，董事會主席、第五代傳人埃里克·百保力先生（Mr. Eric Babolat）做出了決定。他的指令簡潔而有力，直接定調：“羽毛球，是我們的戰略品類。”

尤為關鍵的是，在這句戰略定性的后面，集團沒有給她附加任何短期的、急功近利的營收KPI數字。取而代之的，是一組更側重于品牌長期生命力與共鳴感的“品質指針”：品牌在核心客群中引發的深層情感共鳴、產品所收獲口碑的誠摯度與溫度，以及品牌社群自然孕育的活力與向心力。這清晰地傳遞出董事會的深層期待——他們并非在種植一季絢爛的慶典花卉，而是以法國葡萄園般的耐心與技藝，在中國精心栽種一片能自行扎根、順應風土、并隨時間推移愈發醇厚迷人的品牌根脈。

這看似輕松，實則是最大的壓力。這意味著最高層面的信任——集團愿意為長期的品牌構建和系統能力建設投入寶貴的耐心和時間；這也意味著最高標準的期待，他們想要的不是一筆快錢或曇花一現的爆款，而是聶松必須用百保力認可的“過程正確”方法論，在中國走通從0到1，1到N的中國全球化的完整路徑。

決策后，埃里克·百保力對團隊進一步闡釋了他的考量：“我們需要的不僅是在中國賣出產品，更是要將百保力的靈魂——對運動的熱愛、對創新的堅持、對美的追求——為中國的運動愛好者提供獨特的體驗。聶松帶來的不只是計劃，更是一種我們應當學習的、理解新市場的方式。”

這句肯定，不僅為項目開了綠燈，更為整個征程定下了“尊重傳統、擁抱變化”的融合基調。

“這就像解一道數學題，我們的勝算是清晰的，”復盤那一刻，聶松分析道，“盡管羽毛球目前的基數相較于網球還小，但市場基數龐大，競爭存在結構性空白，而我們手握150年的技術品牌資產。公式已經成立，現在需要的，是把解題的每一個步驟，完美地執行出來。”

在她向董事會提交的發展藍圖中，包含一個清晰可循的戰略目標：以此為契機，用大約四年時間，將百保力羽毛球在中國的業務，再造一個極具規模的單項業務，使之成為公司在大中華區明確的核心增長引擎。

她的方案最終說服了董事會。但所有人都清楚，真正的考試，現在才開始——紙上談兵的計劃，能在真槍實彈的中國市場活下去嗎？

這份基于中國洞察的報告，以其扎實的邏輯和前瞻的視野，成功地將一種市場焦慮轉化為了清晰的品牌機遇。后來，埃里克·百保力在內部回顧時，稱這份報告為“我們理解新時代中國消費者的一個重要起點”。

試翼

戰略定了，接下來就是實戰檢驗。

▲2023年9月22日，上海，“羽宙星程”百保力品牌啟航日暨品牌大使征選活動啟動儀式（左：聶松，右：李娜）

2023年末，百保力啟動了“Energy Tour”全國巡回體驗，將“NEW PLAY”從一個紙面上的戰略概念，首次轉化為可沉浸、可感知、可分享的實體空間。這既是一場面向目標消費者的品牌溝通，更是一場面向內部所有觀望者的關鍵壓力測試。

首站“羽境法蘭西”被置于上海的一個當代藝術區。組織者有意選擇了一個挑高9米的舊廠房改造空間。

在這里，傳統羽毛球場的概念被刷新了。一側是符合國際賽事標準的專業場地；另一側，科技與藝術交織——機械臂高速捕捉擊球瞬間，將力量的軌跡變成實時的動態藝術；空氣里飄著現磨咖啡的香氣，法國的拉花冠軍在一旁操作；普羅旺斯薰衣草花田的意象被搬到了現場……

“很多人看到這場活動，第一反應是跨界玩得很炫。但我們內部認為，這恰恰是一種回歸。”聶松認真糾正道，“我們不是要把運動和藝術生硬地綁在一起，而是想讓人親身感知到，‘法式運動美學’不是一句空洞的廣告語，而是一種可呼吸、可觸摸、松弛有度的生命狀態。”

這種“體驗先行，產品后置”的玩法，核心目的不是為了當場賣貨，而是想看看，他們精心編織的這個關于“美和生活方式”的夢，能不能真正打動那些最挑剔的消費者。

他們想知道，報告里說的“技術美學派”是不是真的存在？這群人會不會為這樣的體驗買單，并自發地傳播開來？

市場的答案，有時來得比預想得更直接、更猛烈。

6分42秒，全部售罄。2025年4月，一場主要依托社群預告的直播，讓一款主打專業競技與日常穿搭融合的羽毛球鞋Shadow Tour4（雲韌）意外爆火。

“這件事本身很有意思，”聶松對懶熊體育回憶道，“我們當時的初衷非常純粹，就是測試。測試這款產品在目標人群中的接受度。預計就賣幾百雙，備貨量也按這個來。結果開播后，庫存數字跳得飛快，瞬間就清零了。團隊都懵了，連夜協調資源，連周末臨時調撥大貨車去總倉分揀發貨都來不及。”

這場不止在裝備的意外火爆，則成了一個極具象征意義的轉折點。

它是讓法國總部那些最審慎的同事，最直觀地理解“中國速度”“線上爆發力”以及“NEW PLAY商業模式潛力”的生動一課。

它用一種最原始的商業語言——“秒售罄”證明了，聶松團隊所瞄準的“技術美學派”不僅真實存在，而且具備強烈的購買行動力。

這次成功的市場測試，后來在里昂總部內部也常被提起，成了一個直觀的案例，證明中國團隊對“技術美學派”的定位精準無誤，且本地化營銷能產生驚人的效率。

然而，身處這場意外勝利風暴眼的聶松，卻保持著近乎冷酷的清醒。

“坦誠地講，我們現在的一部分工作，可以理解為‘用老產品，測試新市場和新人’。”她迅速將內部可能滋生的盲目興奮拉回戰略層面，“這款鞋的售罄很棒，但它本質上還是基于原有產品框架的改良。短期的銷量數字，不是我們的指標。”

她向懶熊體育透露，真正從產品定義初期就從基因層面貫徹“技術美學”哲學、完全為“NEW PLAY”戰略而生的產品矩陣，已在研發深處推進。

而團隊內部的關鍵績效指標考核體系，早已進行了調整，從過去單純追逐銷售額和市場份額的增長，轉向更關注品牌口碑、用戶長期價值、核心產品的利潤空間，以及社群活躍度。

“我們既要過程的正確，又要結果的漂亮。”聶松對懶熊體育強調。

“可能大家最終看到的都是增長這個結果，但達成這個結果的過程，以及評估這個結果的維度和節奏，可能完全不同。我們內部建立了一套更加科學的評估標準。這個東西，對于確保我們不做一錘子買賣，而是構建長期品牌資產，至關重要。”她說。

這意味著，在中國市場的成功，其定義必須是雙重的：既要達成可觀的商業規模，更要通過百保力信奉的“過程正確”方法論，建立起一個擁有健康溢價能力、能夠穿越經濟周期的品牌資產。

“我們持續在測試、追問，消費者究竟愿意為什么樣的品牌附加值買單？他們認同的溢價空間到底在哪里？這直接決定了百保力能否不卷入“更低”的單維度價格戰，在中國市場真正樹立起高端專業生活方式品牌壁壘。”聶松總結道。

小試牛刀，有了不錯的回響。

但聶松明白，熱鬧過后，更艱巨、更枯燥的工作才剛開始。她得讓這套初顯威力的新打法穩定下來，變成公司日常能運轉的機器。而這臺機器，需要融合法國和中國兩套完全不同的“操作系統”。

引線

“我不需要誰來做中法之間的橋梁。”聶松上任初期，曾對一位好心想充當“溝通緩沖區”的法國同事直言，“我自己，就是那座橋。”

她為自己定義的核心角色，遠比“橋梁”更深刻——她是一名“文化轉譯官”。這不僅關乎語言，更是將一種市場的直覺與渴望，解碼并重新編碼成另一種文化信仰體系所能嚴密論證的邏輯。這座“橋”需要連接的，遠不止語言，更是兩套商業操作系統。

最需要“轉譯”的環節，發生在產品開發的核心節奏上。

法國總部沿襲著一套極其嚴密到刻板的門徑管理系統。一款新品從概念到上市，必須像通過一道道安檢門一樣，完整走完長達數月的固定流程，每個階段都有嚴格的評審節點。需要提交海量數據報告，任何環節不達標都無法進入下一關。

聶松用了一個形象的比喻：“就像擰螺絲。我們覺得擰兩圈半已經足夠緊了。但他們要求必須擰足三圈，再往回松半圈，以達到理論計算上的最佳應力狀態，確保十年不松動。這是一種深入骨髓的科學思維。”

然而，在中國市場，一個社交平臺上的流行趨勢，其生命周期可能只有六個月。等待數月，往往意味著完美錯過整個市場窗口。

決策邏輯也截然不同。聶松總結道，歐洲是基于長期歷史數據的“過程正確性”邏輯；而中國是基于大方向判斷的“結果有效性”邏輯，追求小步快跑、高頻迭代和機會最大化。

“在法國總部開會，通常必須準備多場景演繹方案，有Plan A，就必須有Plan B，甚至還要有Plan B的Plan B，覆蓋所有可能風險。但在中國帶領團隊，我們可能先看準一個堅信的大方向，在奔跑中快速調整姿態，用最小成本快速試錯、驗證。”她說。

她的“連接”藝術，建立在前期那數百份報告所構建的“共同語言”和積累的信任基礎之上。供應鏈是另一個復雜的戰場。歐洲的集中采購、長周期規劃，與中國市場日益增長的“小單快反”需求構成了一個經典的結構性差異。

“我們的供應鏈主體還是全球調度，很多核心部件需要從法國總部協調，這兩套體系的融合與對接，挑戰非常大。”她坦言。

她的辦法不是強行改變法國那套，而是在經過充分數據論證的、一些看準的、有潛力的新品上，為中國市場爭取一個“快速通道”。而這一切的前提，是她的團隊必須持續產出更精準的市場預判與更迅捷的銷售閉環，從而將“快”這一核心優勢，徹底兌現為看得見的市場競爭力和商業成果。

這種思路也直接影響了她搭建中國團隊的方式。這個被定義為“智慧”高于規模的骨干團隊，被要求必須具備既懂全球戰略，又精通本地市場的雙重能力。

“我們不能只招募熟悉本地野路子的‘兵’，我們更需要那些能深刻理解全球品牌戰略、認同集團文化，同時又能用本土智慧將其扎實落地的‘將才’。”她說。

目前，這個團隊覆蓋了從前沿趨勢研究、品牌戰略規劃，產品中心，到DTC運營的核心職能。

她透露，他們采用了一種混合“三葉草”模式，把核心的策略和用戶洞察，把產品等團隊抓在自己手里，這是“大腦”；而開店、運營、客服、倉儲這些需要更多人力和本地經驗的工作，則交給成熟的本土合作伙伴。這樣既能保證品牌不脫離控制，又能快速跑起來。

作為身處全球體育產業金字塔尖的少數女性全球業務負責人之一，聶松對于外界關注的性別標簽，態度務實。

“我比較清楚自己的狀態和角色……我不覺得在我這樣的職位，需要去刻意經營一個鮮明的‘個人IP’。”她將自己的核心角色，明確為“全球業務的第一責任人”和系統的連接者與架構師。

“這個‘連接’工作，絕不僅僅是在語言層面，更是對整個文化思維模式、商業邏輯的深刻理解與轉換。一個成功的跨國管理者，其核心能力在于能否在兩種商業文明的語境間精準自如切換，并在此基礎上創造新的共識、設計新的流程。”聶松說。

通過日復一日的連接、協商、碰撞與構建，她正試圖在百保力內部催生一種新的協作系統。當這套系統逐漸成型時，她開始將目光投向更遠的將來。

如今，這套由聶松推動構建的“中法雙核驅動、數據實時共享”的決策與協作流程，其價值已超越了單一市場。它正作為一種可復制的“全球化2.0”范式，被集團納入考量。它證明，一個百年歐洲品牌在保持核心基因不變的前提下，其“大腦”可以分布式存在，通過深度本地化來激發全球活力。這不僅是百保力對中國市場的答卷，也可能是它寫給未來全球市場的一封預告信。

定力

聶松身上有一種獨特的氣場，一種在高度掌控之下自然流露的松弛感。這看似矛盾的特質，實則有著深厚的根源。

“法國文化，追求一種對全鏈條的極致掌控。數據要掌控，流程要掌控。”聶松剖析道，“但這種極致掌控的最終目的，并非為了制造緊張，恰恰是為了達到一種戰略層面的、高度自信的松弛狀態。因為系統可靠，流程可信，所以敢于耐心。”

這種松弛的底氣，首先來源于百保力自身——一個歷經五代人、只聚焦于球拍運動裝備這一件事的家族企業。這種極致的專注，賦予它一種內在的戰略耐心。董事會給予聶松的，不是短視的季度營收壓力，而是一份構建可持續品牌系統的長期空間。

對于前方更復雜的挑戰，聶松的認知非常清醒。她認為，此刻最大的挑戰，已非來自外部某個具體的競爭對手，而是在于如何帶領團隊，在快速變化的環境中，把自己這套新的商業體系搭建好，并且讓它平衡地運轉起來。

“我們的任務是多線程的，既要過河（達成商業目標），又要造橋（構建新模式），同時還要當好‘外交官’（完成文化連接），最后才是扎實的日常運營者。”她如此形容自己所扮演的復合角色。

因此，她始終堅持一些源于百保力的法式理性主義傳統基本原則：有序、可預測、永遠有備選。

“我們為任何重要的戰略行動，都至少準備三套詳細的情景預案。有激進的Plan A，就必須有穩健的Plan B，還要有應對極端事件的Plan C。”這種對“過程正確”的追求，在聶松看來，恰恰是為了對抗外部市場最大的不可預測性。

與此同時，她也以開放且警惕的心態，審視著可能從更底層顛覆整個行業的變革。她特別提到了科技對運動器材基本材料的革命性影響。

“羽毛球，球體的那16根羽毛，目前整個行業的頂級賽事用球仍然完全依賴天然鵝毛，這是個潛在的顛覆點。”她強調，“一旦有新的生物基或合成材料在飛行穩定性和手感上取得突破，那整個行業的技術邏輯和供應鏈，都可能被徹底改變。”

“對此必須保持最大的敬畏和開放，”聶松強調，“尤其要密切關注中國材料科學的創新速度，我們必須主動擁抱這種根本性變革。這要求品牌管理者必須有兩手準備，既能守住百年工藝的定力，又有擁抱顛覆性科技的決心。”

回顧從BBC內容制作人到李寧羽毛球東南亞業務開荒者，再到百保力全球操盤手的跨界歷程，聶松認為最底層的驅動力，是一種與生俱來的渴望——“對創造從沒有過的東西的渴望，對打破既定邊界、探索未知可能性的渴望。”她笑了笑。

當被問道，如果時光倒流，重來一次，你還會選擇這條不斷把自己歸零、時常要面對硬仗的路嗎？

她的答案沒有絲毫猶豫：“一定會。所有的經歷都是最終拼圖中不可或缺的一塊。它們環環相扣，才塑造了今天的我，讓我有認知，有能力，也有勇氣坐在這里，迎接這個最復雜，也最迷人的挑戰。”

在她看來，操盤一個國際品牌的全球業務，與運營一個成功的本土品牌，所需核心能力的最大區別，就在于是否具備那種在多種文化、思維模式的“上下文”之間自由切換，并在此基礎上創造新共識的能力。

對于百保力羽毛球的未來，她希望人們記住的，不僅僅是一支冠軍使用的球拍，或是一雙設計出眾的球鞋。

她希望，當人們想到百保力時，會想到一個很懂自己的“圈內同好”。這個同好不僅提供頂尖的專業裝備，還懂得他們在專業之外的生活和審美。

她希望五年后，百保力能成為那些既看重技術、又在乎品位的“技術美學派”運動愛好者的首選。不只是買件裝備，更是選擇了一種更自信、更松弛、懂得把專業融入生活的方式。

一切關于品牌與未來的設想，最終需要一個實在的數字來支撐。在聶松提交給百保力董事會的計劃書里，目標十分明確：用四年時間，在中國市場做到數個“小目標”的規模，這不僅是一個增長目標，更是檢驗這場跨越東西方的品牌實驗能否成功的關鍵。

采訪結束，她送我們到電梯口，微笑著告別，身影很快消失在酒店走廊。她依然是那個每月規律地穿梭于里昂和上海之間的“空中飛人”。

但在這套繁忙的日程背后，是一種奇特的平靜。因為她知道系統是如何運行的，她尊重時間的力量，并且她的方法已經初步得到了驗證。這種“心里有底”的掌控感，讓她在面對繁雜日程、跨國時差和各種挑戰時，總能找到清晰的脈絡。

Tout vient à point à qui sait attendre.

這句古老的法國諺語，或許正是聶松，以及她所引領的這個跨越三個世紀的品牌，在當下這場立足于中國、面向全球的長期探索中，最堅定的信念。

150年的歷史教會百保力一件事：所有值得擁有的東西，都需要時間的發酵。聶松和她團隊的工作，就像在為這片東方的土壤注入一種名為“耐心”的養分。

他們不追求一時一地的速勝，而是懷著百年家族的耐心，去培育那個真正屬于未來的果實——一個根植于法國百年工藝確定性，卻在中國市場綻放出敏捷與多元生命力的全球品牌。而這，正是這位“連接者”與“構建者”，為百保力這部厚重的家族史詩，親手寫下的充滿活力的新篇章。

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