安泰學術｜“好企業”是否真的提供“好工作”？特許經營背后的用工迷思

編者按：

書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。學術之路是充滿荊棘的，但在經歷不懈的思索和探究后豁然開朗，亦是讓人充滿無法言說的喜悅?！鞍蔡W術”版塊將聚焦交大安泰的青年學者，關注他們的研究成果、探訪學術心路，帶領大家一起了解“做一等學問”的苦與樂。

在當今的服務經濟中，數百萬低薪工人——收銀員、廚房幫工、清潔員——構成了我們日常消費體驗的基石。然而，他們的工作往往伴隨著低工資、不穩定的排班、缺乏晉升通道，甚至無法預測下周能工作幾小時。這種“不穩定就業”不僅影響個人生計，也削弱了企業服務質量與顧客忠誠度。

現實中存在一個顯著悖論：一方面，大型連鎖品牌積極宣傳其“企業社會責任”和“可持續發展”；另一方面，新聞中卻頻頻爆出快餐員工因臨時排班變動導致收入驟降，甚至不得不同時打三份零工才能勉強維持生計的案例。我們不禁要問：連鎖化和品牌化是否真的提升了底層崗位的質量？抑或通過成本控制機制，進一步加劇了工作的不穩定性？

針對這一重要但長期被忽視的議題，上海交通大學安泰經濟與管理學院組織管理系副教授歐陽璨與美國康奈爾大學產業與勞動關系學院（ILR School）教授Rosemary Batt展開合作研究，聚焦于高度標準化的連鎖服務體系中，如何切實提升一線服務員工的工作待遇？他們的研究成果Which Firms Offer Better Jobs for Low-Wage Service Workers? Evidence from Fast-Food Franchising于2026年1月正式發表于勞動關系研究領域國際頂級期刊ILR Review。

現實觀察：“好企業”是否真的提供“好工作”？

在高度標準化的連鎖服務體系中（如連鎖快餐、酒店等），為了提升一線服務人員的工作待遇，可能依賴兩條路徑：一是依靠企業自覺，二是依賴政策干預。

首先，從企業自覺的角度看，究竟是哪些類型的雇主更有可能主動提供“好工作”？研究團隊將目光聚焦于品牌背后的真正用工主體——特許加盟商，并提出一個關鍵問題：是擁有多個門店的大型加盟商（常被視為管理更規范、資源更雄厚的“好企業”），還是僅經營一家門店的小型個體加盟商，更傾向于提供穩定工時、合理薪酬和有尊嚴的工作環境？

其次，從政策推動的角度看，提高最低工資標準等措施是否真能有效改善低薪服務行業員工的整體待遇？這種干預是否會帶來副作用——比如導致雇主減少工時、裁員或加速自動化，反而損害底層勞動者的利益？

假設兩位員工都在同一家知名漢堡連鎖品牌工作：A在一家擁有20家門店的大型加盟商旗下工作，B則在一位剛創業、僅運營一家門店的小老板手下干活。直覺上，人們可能認為A所在的“大公司”管理更專業、制度更健全，工作條件自然更優。但歐陽璨和Rosemary Batt研究卻發現：B更可能獲得更高的時薪、每周30小時以上的穩定排班，甚至有機會學習門店基礎管理，積累職業發展資本。

這一反直覺的發現，揭示了特許經營模式下隱藏的用工邏輯——所謂“好企業”，未必等于“好雇主”。其背后機制，正深植于特許經營體系的激勵結構與成本壓力之中。

大規模調研特許加盟商，多維度衡量“好工作”

這項研究的一個關鍵突破，在于將分析單位從籠統的“連鎖企業”精準下沉至真實的用工主體——特許加盟商。不同于大多數現有研究依賴上市公司年報或宏觀統計數據，研究團隊直接面向一線雇主，通過全國范圍的隨機抽樣，收集了覆蓋近160個快餐品牌、800余家加盟商、逾1,000家門店的高質量問卷數據。這是目前極為稀缺的、針對快餐業加盟商的大規模專項調查，兼具全國代表性與微觀深度。

其次，研究對“好工作”的衡量超越了單一的工資指標。研究系統考察了多個維度的工作質量特征，包括：招聘標準的嚴格程度、員工培訓的投入強度、工作中的自主決策空間、每周平均工時、全職崗位比例、福利提供情況（如帶薪病假、餐飲補貼等）。由此勾勒出一幅多維、立體的“低薪崗位工作質量圖景”， 更真實地反映一線員工的實際就業體驗。

此外，該研究創新性地將加盟商問卷數據與各品牌的特許經營披露文件（Franchise Disclosure Document, FDD）進行匹配，引入品牌層面的客觀信息——如品牌規模、成立年限等——從而在加盟商個體特征與品牌制度環境之間建立連接。這一整合分析框架，使研究團隊能夠更全面地解析“誰傾向于提供好工作”背后的結構性動因，為改善服務業底層就業條件提供扎實的實證基礎。

該研究發現的主要結論包括：第一，規模擴張帶來“雙面效應”。大型（多店）加盟商會更嚴格地執行品牌方設定的人力標準——例如在招聘篩選和員工培訓上投入更多，以保障服務一致性。但與此同時，隨著管理能力提升，他們也更善于利用人力資源信息系統和排班算法，通過靈活調整工時來控制人力成本，結果是雖然運營更“專業”，但一線員工的每周工時被壓縮、收入穩定性下降。

第二，收入差距主要源于“工時”而非“時薪”。我們發現，不同加盟商之間員工的小時工資差異相對有限，但每周實際工作小時數差異顯著。這意味著，員工總收入的不平等，更多來自能否獲得足夠、穩定的工時，而不是單位時間的報酬高低。

第三，加盟商在擴張到11–15家門店時發生“角色轉型”。此時，他們從“個體店主”轉變為“小型連鎖管理者”，其經營理念與決策邏輯開始向品牌總部靠攏——更注重效率、標準化和成本控制，而對單店員工的個性化關照明顯減弱。

第四，最低工資政策有效且“無明顯就業損失”。數據顯示，最低工資每提高1元，員工實際小時工資平均上漲約0.9元，說明政策傳導效果良好。更重要的是，工時并未因此減少——我們的解釋是：當前低端服務業的人力配置已高度優化，幾乎沒有進一步壓縮工時的空間。面對人力成本上升，企業更可能通過小幅提高產品售價等方式將部分成本轉嫁給消費者，而非削減崗位或工時。

然而，研究也發現，最低工資的提升對其他工作條件——如培訓投入、福利提供、工作時間等——幾乎沒有顯著溢出效應。這意味著，盡管最低工資是保障收入底線的重要工具，但僅靠工資干預，并不足以系統性提升低薪崗位的整體工作質量。

通過田野調研和行業研究，揭示服務行業反直覺現象

這項研究揭示了一個看似反直覺、卻扎根于現實的現象：企業的“管理專業化”程度，并不必然帶來員工處境的改善。

在快餐這類高度標準化、價格競爭激烈的服務行業，大型加盟商往往依賴精細化的成本控制來維持利潤。而人力成本，尤其是排班和工時分配，成了最靈活的“調節閥”。借助先進的排班算法和實時客流預測系統，企業可隨時削減班次，導致一線員工收入波動、生活難以規劃，甚至陷入“有工作卻無收入保障”的困境。

相比之下，小型加盟商雖然資源有限，卻更依賴員工的忠誠度和熟練度維系日常運營。他們沒有成熟的HR團隊，也缺乏復雜的管理系統，更多依靠“人”而非“系統”來運轉門店。正因如此，他們反而更愿意投資于員工的穩定性：比如提供可預測的固定排班、提前通知工作時間，甚至親自帶教新人。對他們來說，留住一個熟悉流程的老員工，比頻繁招聘和培訓新人更劃算。

當然，從整體來看，政策仍是改善一線服務崗位待遇最有力的工具。最低工資標準、工時保障規定等制度安排，為低薪勞動者設定了基本的收入與工作條件底線。然而，本研究也提醒我們：光有政策還不夠。真正的好工作，還需要企業——無論大小——在日常管理中做出有溫度、有擔當的選擇。換句話說，提升低薪崗位的質量，既需要“制度托底”，也離不開“人心經營”。

該研究并非典型的“書齋式”學術推演，而是源于研究團隊多年持續的田野調研與對行業實踐的深入接觸。團隊花費了數年時間，深入訪談快餐行業的加盟商、行業顧問及一線從業者，在充分理解其運營邏輯與用工困境的基礎上，設計并實施了覆蓋全國的加盟商專項調查。通過將企業層面的真實用工行為與所在地制度環境（如最低工資水平、勞動執法強度等）進行匹配，研究得以系統分析低薪服務業中工作質量差異的來源。正是這種對現實產業結構與企業運作邏輯的緊密貼合，使該研究被國際勞動關系頂級期刊ILR Review收錄至其 “行業研究特輯”（Industry Studies Special Series），延續并豐富了該刊長期倡導的“扎根產業、回應現實”的學術傳統。

在論文投稿與多輪修改的過程中，研究團隊曾面臨一個重要抉擇：是聚焦于連鎖體系中加盟商自身的組織特征，還是應進一步納入政策因素，對比企業特征與制度環境的相對影響。經過反復討論與權衡，團隊最終認為，在低薪服務業這一高度制度敏感的場景中，政策因素對企業用工決策具有不可忽視的作用。將兩者納入同一分析框架，不僅使研究更貼近復雜現實，也顯著增強了其在學術解釋力與政策啟示上的雙重價值。

研究團隊簡介

該研究第一作者歐陽璨于2020年在美國康奈爾大學產業與勞動關系學院獲得博士學位，并加入安泰經濟與管理學院。他的研究聚焦戰略人力資源管理、組織控制機制，以及網絡化組織（如特許經營、平臺經濟）中的治理與用工問題。近年來，他特別關注在高度分散、去中心化的商業模式中，如何通過制度設計與管理實踐，提升一線員工的工作質量與績效表現。其研究成果發表于Organization Science、ILR Review、Human Resource Management、International Journal of Human Resource Management等國際權威學術期刊，兼具理論深度與現實關懷。工作之余，他也是一位城市觀察者——常常穿行于街巷、咖啡館與街邊小店，從日常生活的肌理中捕捉組織行為的“真實瞬間”。對他而言，理解組織，始于理解人；而最好的管理研究，往往就藏在街頭巷尾的煙火氣里。

該研究合作者Rosemary Batt是 ILR 學院 Alice Hanson Cook 女性與工作講席教授，也是國際勞動關系、服務業就業質量與工作組織研究領域的頂尖學者之一。作為歐陽璨在康奈爾大學攻讀博士學位期間的導師，Batt教授不僅在學術訓練上給予他深遠指導，更以其深厚的勞工研究視角和對底層勞動者處境的深切關懷，深刻塑造了本研究的問題意識與價值取向。正是這種學術傳承與人文關懷的交融，使這項研究既扎根于嚴謹實證，又始終回響著對“人”的關切。

論文摘要

關于低薪服務業工作的一個核心議題在于：工作崗位的質量是否能夠改善，以及如何實現這種改善。近年來，雇主日益通過拆解內部勞動力市場、采用外包或特許經營等網絡化組織形式來壓縮人力成本，導致越來越多勞動者受雇于所謂的“次級企業”（secondary firms）。這一趨勢被學界稱為工作場所的“碎片化”（fragmenting）或“裂變”（fissuring）。現有研究普遍指出，相較于次級企業，主導企業（primary firms）通常能提供更高的薪酬與更優的工作條件；然而，次級企業內部在工作質量上的差異卻長期缺乏系統考察。本研究聚焦于驅動這種差異的兩大關鍵因素：企業自身特征與最低工資法規。

基于一項覆蓋全美、采用分層隨機抽樣設計的快餐業特許加盟商調查，并將問卷數據與品牌披露文件及各地最低工資標準進行匹配，研究發現：傳統觀點——即“規模更大、經驗更豐富的公司提供更好工作”——僅獲得有限支持。具體而言，這類大型或多店加盟商雖在招聘篩選上更為嚴格，并提供更多培訓與福利，但同時也更傾向于限制員工的工作自主性，雇傭更少的全職員工，且支付更低的周薪。值得注意的是，周薪偏低并非源于時薪較低，而是由于實際工作小時數被顯著壓縮。相比之下，法定最低工資水平被證實是決定員工時薪的最關鍵因素，其政策效力遠超企業規模或經驗等組織特征。

供稿：歐陽璨

編輯：薛相宜

責任編輯：薛相宜

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