沃爾瑪收縮、永輝關(guān)店：傳統(tǒng)商超的命，被這家東北企業(yè)續(xù)上了

作者丨汪海

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會新發(fā)布的《2024年中國連鎖TOP100》，同比2023年，半數(shù)以上的零售企業(yè)規(guī)模下滑。

沃爾瑪當下跌破300家門店，永輝今年預計關(guān)掉250-350家店......曾經(jīng)風光無限的“商超”模式，似乎都面臨著規(guī)模收縮的問題。

連鎖商超不再被消費者選擇，原因在于商品售價高、運營成本高、其他業(yè)態(tài)分流等。

但在最新發(fā)布的榜單中，仍有10家企業(yè)銷售額和門店數(shù)實現(xiàn)雙位數(shù)增長，分別是盒馬、鳴鳴很忙、萬辰生物、柒一拾壹、開市客、十足、比優(yōu)特、酷動、芯果科技、老鄰居。

作為唯一一家聚焦傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)的比優(yōu)特，無疑是其中最獨特的存在。2024年比優(yōu)特銷售額同比增長35.7%，門店數(shù)同比增長14.7%，2025年更將實現(xiàn)百家門店、百億營收的目標。

雖然市場都在唱衰商超的前景，但從比優(yōu)特的發(fā)展中，我們看到的是，市場仍舊需要商超，但問題是——需要什么樣的商超？

商超，普遍都難

傳統(tǒng)商超的日子不好過，這并不是今天才發(fā)生的事，而是在多種環(huán)境因素的共同作用下，被不斷加速放大的困局。

1. 線下門店成本高企，盈利壓力大

近年來，尤其是疫情后，大多數(shù)城市物業(yè)租金并未出現(xiàn)實質(zhì)性下調(diào)，反而在核心商圈和優(yōu)質(zhì)社區(qū)附近仍保持高位。對于主打大賣場、社區(qū)商超形態(tài)的傳統(tǒng)商超來說，租金支出成為每月必扛的“沉重包袱”。

與此同時，人工成本也不斷上漲。不少連鎖商超負責人坦言，人效比10年前下降了不止一半。門店既要保障收銀、理貨、補貨、保潔等日常運營，又要承接線上訂單揀配、外賣配送等額外工作，運營成本居高不下。

2. 線上業(yè)務(wù)迅猛擴張，持續(xù)分流客流

消費者購物習慣已發(fā)生根本變化。以前是“先逛后買”，現(xiàn)在則是“先搜后買”。尤其在快消品上，即時零售平臺、小程序團購等線上渠道全面滲透進居民生活。

越來越多的用戶習慣于在京東、美團、拼多多、叮咚買菜上購買米面糧油、牛奶飲料，商超不再是首選的補貨場景。加上線上渠道的價格補貼和配送便利，線下商超的流量被持續(xù)蠶食。

3. 品類殺手崛起，削弱全品類優(yōu)勢

傳統(tǒng)商超的核心價值，在于一站式購物。但現(xiàn)在，這種價值也正在被“專業(yè)細分”的新物種比如凍品鍋圈、零食店、生鮮錢大媽等不斷瓦解，商超的品類被系統(tǒng)性分流。

4. 與供應(yīng)商通道費的合作方式，讓零售價難以降低

受外資零售企業(yè)影響，中國商超行業(yè)收了二三十年的“租金”。品牌商們?yōu)榱嗽谏坛理樌霞埽坏貌粚①M用加在商品上，因此讓貨架上的零售價虛高，失去了大賣場應(yīng)有的優(yōu)勢，也讓消費者失去對超市的信任。

多種環(huán)境因素，造成了今天許多全國性連鎖企業(yè)規(guī)模急劇收縮。但在東北，比優(yōu)特卻加快開店步伐，與其形成鮮明反差。

傳統(tǒng)商超撐不住了它為何能逆勢而起？

6月8日，比優(yōu)特宣布將在37天內(nèi)連開14家新店，其中在長春3家齊開。

這14家新店有11家為承接原永輝商超門店，另外兩家為接手其他品牌舊址，1家為重裝升級的門店。

比優(yōu)特的快速擴張，無疑是今天傳統(tǒng)商超行業(yè)中一幅亮眼的景象，在這背后更離不開其對商超業(yè)態(tài)的精準洞察以及預判。

2019年，比優(yōu)特在經(jīng)營過程中首次出現(xiàn)虧損，這樣的信號引起公司內(nèi)部的警覺。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)虧損的核心原因是在比優(yōu)特的零售價上，比優(yōu)特門店中的商品價格絕大部分都高于周邊小店。

對此，比優(yōu)特進行了深度調(diào)研，將門店中的3000個單品與周邊小店比價，并且將價格高于小店的單品與其拉齊。在這樣一系列操作后發(fā)現(xiàn)，有300多個商品在比優(yōu)特端出現(xiàn)了負毛利。

面對這個問題，比優(yōu)特通過自身補貼虧損，先將前端價格降下來，并開始與上游供應(yīng)商進行重新談判。

比優(yōu)特戰(zhàn)略運營部長劉文亮和筆者說道：“之所以會選擇直接降價，是因為與消費者建立信任是艱難的，但失去消費者的信任卻很容易，可能這一兩次的購買，就會在消費者心中大打折扣，等到采購談好價格時，門店可能已經(jīng)沒人了。”

2019年，對于比優(yōu)特來說還有一個重要的轉(zhuǎn)折點——日日配的建立。劉總跟筆者坦言：“沒想到日日配，在今天會為比優(yōu)特帶來如此高的價值以及影響。”

日日配源于比優(yōu)特董事長孟繁中在一次尋店時所產(chǎn)生的想法。

傳統(tǒng)商超為了能及時補貨，大多會在門店中設(shè)立自己的庫房，供應(yīng)商到的貨常堆積在內(nèi)。

孟繁中發(fā)現(xiàn)，這樣的規(guī)劃一方面需要割舍出門店的三分之一面積用作庫房擺放貨物，另一方面門店的員工每天也需要提前花費一個小時，甚至更多時間去庫房找貨，人效大大降低。碰上節(jié)假日搞活動，門店庫房更是常常爆倉。

日日配的邏輯類似于B2b，通過在總倉拆零的方式，配送到每個商超門店。實現(xiàn)全品配、拆零配、日日配、以銷定配。

而門店的庫房面積則可以讓給賣場經(jīng)營，陳列更多商品。“此次接手永輝這十幾家店，我們會把庫房全部都取消，平均每一個店會擴出來1500平方米的面積用作賣場，提升銷售額。”劉文亮說道。

日日配除了大大提高了人效，也實現(xiàn)了門店端數(shù)據(jù)的打通，每家門店每天的銷售額、動銷商品數(shù)據(jù)等在總倉都清晰可見。

也正是因為配送中心的建立，讓比優(yōu)特的SKU數(shù)從31000個降到17000個，淘汰了絕大部分不動銷、不應(yīng)季、重復率高且占據(jù)著倉庫的貨品。

對于比優(yōu)特的擴店，劉總也和筆者分享了他的思考：“從經(jīng)營的角度來講，大規(guī)模才會帶來高效率，這兩年東北的確迎來了一些結(jié)構(gòu)性的機會，許多連鎖商超的撤出，為比優(yōu)特提供很好的擴張機會。”

市場依舊需要商超

去年開始，不少商超加入調(diào)改行列。筆者走訪了許多門店后發(fā)現(xiàn)，大多是熱鬧開場，平淡收場，核心問題在于——供應(yīng)鏈沒有真正改變。

供應(yīng)鏈效率、商品差異化是當下商超繞不開的兩大課題。

供應(yīng)鏈效率：賣好/商品，通過提高商品流通效率，降下中間環(huán)節(jié)的高成本，讓進店顧客能真實感受到商品的實惠。

商品差異化：賣/好商品，通過聯(lián)名共創(chuàng)、自有品牌等，讓消費者意識到門店中的商品，區(qū)別于其他商超，質(zhì)量更好、品質(zhì)更優(yōu)。

過去，商超主要圍繞著生鮮和標品展開，大部分連鎖商超與當?shù)亟?jīng)銷商直接合作，因此，在供應(yīng)鏈上沒有縱深。

加入調(diào)改，商品差異化得到了一定程度的解決，開業(yè)初期也因此帶來了十足的客流。

但多數(shù)商超沒有可以自己把控的供應(yīng)鏈，所以無法控制商品結(jié)構(gòu)，也無法形成價格優(yōu)勢。供應(yīng)鏈層層加價，疊加運營成本，使得商品終端售價偏高，在消費者眼中“性價比不高”。

從發(fā)展的角度而言，供應(yīng)鏈效率是連鎖零售發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，商品差異化無法形成持久的市場競爭力，不能解決今天中國傳統(tǒng)商超的實際問題。

比優(yōu)特快速發(fā)展，正是得益于其供應(yīng)鏈方面的深耕。據(jù)了解，比優(yōu)特在打好供應(yīng)鏈這個基礎(chǔ)上，接下來將繼續(xù)通過真市美供應(yīng)鏈，以及比優(yōu)特自有品牌，強化其在商品差異化方面的競爭力。

“今天的比優(yōu)特之所以全力奔跑，也是為了給超市證明，市場需要連鎖商超，供應(yīng)商、廠商都需要連鎖商超，商超行業(yè)依舊充滿未來。”劉文亮這樣說道。

沒有供應(yīng)鏈效率，就沒有利潤；沒有差異化商品，就沒有粘性客群。市場從來沒有放棄商超，只是放棄了不愿意改變的商超。

作為線下實體商業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，商超這幾年被各種競爭業(yè)態(tài)打得“猝不及防”，被年年唱衰。

這兩年來我們能看到許多企業(yè)參與調(diào)改，推進門店改造、優(yōu)化商品等等，這是一種信號，挽救頹勢的信號。

市場依舊需要商超，但今天的商超必須是一個擁有供應(yīng)鏈效率、差異化商品，給到精準客群良好體驗的“全新商超”。

PS：2026.3.16-18·成都「CFC 第六屆中國快速消費品經(jīng)銷零售大會」想與行業(yè)共同回答的問題：

未來三到五年的增長從哪里來？

廠商關(guān)系如何重構(gòu)？

經(jīng)銷商、零售商、品牌方如何走向同一條需求回路？

答案只有四個字：向C端前進。

今年，我們把這個命題拆解為一系列“必須回答、必須落地”的議題：

品牌如何從PUSH 走向 PULL？——新供給、新品類、新定價體系。

經(jīng)銷如何從“搬運”走向“運營”？——區(qū)域B2b、品類運營、柔性供給調(diào)度。

零售如何從“貨架”走向“用戶”？——集采重構(gòu)、生鮮能力、折扣模型、數(shù)據(jù)驅(qū)動。

即時零售的萬億機會，誰能真正吃到？——可控供給、前置倉策略、選品模型。

廠商店三角協(xié)同如何建立？——品牌x經(jīng)銷x零售的需求回路共建。

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朱曉慶：19157056576