1年半融了1億美金，這位創始人卻給出了這些反共識的建議！

你有沒有想過，那些在18個月內融資近1億美元的創業公司，他們的成功秘訣可能和你想的完全不一樣？當所有人都在討論如何跟VC（風險投資人）打交道、如何完善pitch deck（融資演示文稿）、如何提高估值時，Reducto的創始人Adit卻給出了一個反常識的答案：最好的融資建議其實和VC沒什么關系。這句話聽起來像是在開玩笑，但當我深入了解他們的故事后，我發現這可能是我聽過的最誠實、也最有價值的創業建議。

Reducto是一家在YC（Y Combinator，硅谷知名創業加速器）2024年冬季批次畢業的公司。他們在完成YC后不到18個月的時間里，先后完成了2450萬美元的A輪融資和7500萬美元的B輪融資，總融資額接近1億美元。更令人印象深刻的是，A輪和B輪之間只隔了5個月。在這個AI創業公司動輒融資數億美元的時代，Reducto的融資速度和規模看起來并不算特別突出。但讓我感到有價值的，是Adit在融資過程中總結出的那些違背常規認知的經驗。他最初是在YC內部分享了這些經驗，后來因為很多創始人覺得特別有幫助，他才決定公開發表。我讀完后的第一感覺是：這些建議如果早幾年看到，能讓我少走多少彎路。

PS：我之前也寫過Reducto的產品分析，感興趣的朋友可以看之前的文章《》

最違背直覺的真相：融資成功和VC關系不大

Adit在文章開頭就承認，這是一篇關于融資的文章，但他給出的最有價值建議卻和VC沒什么關系。他說，他們收到過的最有價值的建議是：融資最好的方式就是建立一家偉大的公司。這聽起來像是一句正確的廢話，對吧？就像那些成功人士說的"想成功就要努力工作"一樣，聽起來沒錯但也沒什么用。但我仔細思考后發現，這句話的深層含義其實是：大多數創始人把精力放錯了地方。

我見過太多創始人花費大量時間優化融資演示文稿，研究投資人喜好，學習各種融資技巧和話術。他們會花幾周時間完善每一頁PPT，練習如何在3分鐘內講完公司故事，甚至研究某個投資人過去投了哪些公司、喜歡什么風格的創始人。這些努力當然不是沒用，但Adit的觀點讓我重新思考：如果你的公司本身就做得很好，增長強勁、客戶滿意、收入健康，那么融資其實是水到渠成的事。投資人每天都在尋找好的投資機會，他們不是傻子，真正優秀的公司是藏不住的。

這讓我想起了一個更深層的問題：為什么很多創始人會陷入過度優化融資流程的陷阱？我認為部分原因是，融資是一件相對容易衡量和控制的事情。你可以設定目標，比如"這個月要見20個投資人"，然后通過執行來達成這個目標。這給人一種掌控感和進步感。相比之下，"建立一家偉大的公司"是一個模糊的、難以量化的目標，充滿了不確定性。做產品可能幾個月看不到效果，服務客戶可能得不到即時反饋，調整商業模式更是一個漫長的試錯過程。所以創始人很容易被融資這件"看起來可控"的事情吸引，投入過多精力。

但現實是，如果你的公司做得不夠好，再完美的融資技巧也只是在浪費時間。投資人見過太多善于講故事的創始人，他們真正想看到的是實實在在的進展：用戶增長、收入增長、產品迭代速度、客戶留存率等等。這些東西是騙不了人的。所以Adit說得對，融資成功的關鍵不在于你如何跟投資人對話，而在于你在對話之前就已經把公司建設得足夠好。

早期階段最重要的事：做好少數幾件事

Adit提到，作為早期創業公司最痛苦的一點是，一切都沒有方向。從逃離不斷pivot（轉型）的地獄，到決定優先開發什么功能，再到如何銷售產品，有無數件事情看起來都很重要、都值得做。但作為一個小團隊，一周的時間根本不夠做完所有事情。你沒法通過加班來彌補糟糕的優先級決策。這段話深深打動了我，因為這就是大多數早期創業者面臨的真實困境。

Reducto的做法給了我很多啟發。他們在早期做了三個關鍵決策，這三個決策看起來簡單，但需要極大的自律和定力。第一個決策是，他們一開始就不追求大量客戶。他們故意設置了平臺費用和相對較高的價格來使用Reducto。這增加了摩擦，意味著只有那些真正想解決問題的人才會成為他們的客戶。這些客戶會對產品質量有很高的要求，但他們也真心希望Reducto能夠改進到那個標準，因為Reducto對他們來說是重要的合作伙伴。

我覺得這個策略特別聰明，也特別反直覺。大多數創業公司在早期都想盡可能多地獲取客戶，降低門檻、提供免費試用、甚至倒貼服務。但Reducto的做法是，用高門檻篩選出真正在意的客戶。這樣做有幾個好處：這些客戶會給你高質量的反饋，他們不會因為產品是免費的就隨便用用；他們會認真對待你的產品，把它納入自己的核心工作流程；當你的產品還不夠完善時，他們更有耐心，因為他們真的需要你解決的問題。更重要的是，這些早期客戶會為公司設定正確的發展方向。如果你的早期客戶群體都是那些不太在意、只是來試試看的人，你就會被拉向一個錯誤的方向。

第二個決策是，他們對很多看似合理的機會說不。Adit提到，他們有一些早期客戶希望Reducto提供完全托管的RAG服務（Retrieval-Augmented Generation，檢索增強生成），但他們認為自己不可能同時在檢索和數據攝取兩個領域都做到世界最好，所以決定更專注于后者，在數據攝取方面設定標準。這個決策讓我想起了定位理論中的一個核心觀點：你不可能滿足所有人，試圖什么都做只會什么都做不好。

我見過太多創業公司因為害怕失去收入機會而什么都接，最后產品變成了一個功能大雜燴，沒有清晰的定位，也沒有核心競爭力。客戶會尊重那些清楚表達自己能做什么、不能做什么的公司。當你說"不"的時候，你其實是在告訴客戶：我們有清晰的愿景和戰略，我們知道自己要去哪里。這比那種來者不拒、什么都承諾的公司要可靠得多。說"不"需要勇氣，特別是在早期階段，每一筆收入都顯得很重要。但長遠來看，專注和取舍才是真正能讓公司走遠的東西。

第三個決策是，除了核心業務，其他一切都保持基礎水平。Adit說，糟糕的產品或者差勁的客戶服務會殺死你的公司，但不夠優化的內部工具可能不會。他們在年收入超過100萬美元時，還在手動設置Stripe訂閱，完全沒有自動化；他們的網站很丑，logo就是安卓系統里的水晶球emoji。也許更早改進網站會讓他們增長得稍微快一點，但你必須決定什么對你來說最重要。

這個觀點讓我重新思考了"完美主義"在創業中的角色。很多創始人，特別是技術背景的創始人，會花大量時間打磨那些對用戶體驗影響不大的細節。我自己就曾經花了一周時間優化內部管理后臺的界面，結果發現這對公司的核心指標毫無影響。Reducto的做法是：把所有精力投入到那些真正能決定公司生死的事情上，其他的，能用就行。這不是說不注重質量，而是要區分什么是核心、什么是外圍。核心的東西，比如產品本身和客戶服務，必須做到極致；外圍的東西，比如內部工具和品牌形象，夠用就可以。

非銷售團隊如何做銷售

Adit作為技術創始人，分享了他對銷售的理解，這部分內容特別有價值。他認為銷售本質上只有兩個階段：激勵階段和促成階段。激勵階段是一場艱苦的戰斗，你要讓產品在某個支持者心中產生共鳴；促成階段是你在組織內部推進、通過采購和安全審查等流程的過程。他認為所有創始人在第一階段都有不公平的優勢：你了解產品，你關心客戶，你明顯真的想讓事情成功。不要為了遵循傳統銷售建議而放棄這種優勢。

這個觀點徹底改變了我對銷售的看法。在傳統銷售理論中，有很多"規則"，比如第一次電話不要做演示、要先建立關系、要問開放式問題等等。這些建議對專業銷售人員可能有用，但對創始人來說，最大的優勢恰恰是你的熱情和專業知識。當客戶問你一個技術問題時，你可以立即回答，甚至現場調整產品來滿足他們的需求。這是任何銷售人員都做不到的。

我特別認同Adit說的"讓事情變得個人化"。這不只是為了完成銷售，你的早期客戶是公司的核心。他們會塑造你的產品，當投資人做盡職調查時他們會成為推薦人。他們在賭一家可能還沒完全準備好的公司和產品，你的工作不僅是作為一家公司出現在他們面前，更是作為創始人出現。要了解他們個人，交換電話號碼，嘗試面對面見他們，解決他們的問題。

這讓我想起了一個更深層的問題：為什么早期客戶如此重要？因為他們不只是收入來源，他們是你的產品共創者。早期產品幾乎肯定是不完善的，但如果你和客戶建立了深度的個人關系，他們會愿意和你一起經歷這個不完善的階段，給你反饋，容忍你的bug，甚至幫你推薦給其他人。這種關系是任何營銷手段都買不到的。我見過一些創業公司，他們的前10個客戶最后都成了他們的投資人、顧問或者品牌大使。這不是偶然的，這是因為創始人在早期就建立了深厚的個人關系。

權力動態：如何在融資中占據主動

文章的第二部分講了一個大多數創業者不愿意承認但又真實存在的事實：創業公司和VC之間有非常明確的權力動態。你能做的最好的事情，就是通過設計你的流程和對話方式，讓自己處于最有利的位置。Adit說，資金比優秀公司的股權更充裕，所以你的第一份工作是可靠地指出為什么你的公司很棒，你的第二份工作是控制對話，讓你能夠掌控如何分配公司這種稀缺資源的股權。

這個觀點聽起來有點理想化，但Adit給出的具體策略都很實用。首先是資本效率就是杠桿。保持談話中權力的最好方式是不需要這筆錢，保持資本效率。Adit和他的聯合創始人Raunak對自己只有兩個人就能走很遠非常有信心，所以當他們融seed round（種子輪）時，實際上只想融150萬美元。這不是空話，他們到B輪為止實際上只燒了大約那么多錢。他們只有在超額認購、并且能夠以一種讓他們獲得有價值cap table（股權結構表）和合理條款的方式構建這輪融資時，才融了更多的錢。

我覺得這個策略的核心是：證明你不依賴融資就能生存。這給了你巨大的談判籌碼。如果投資人知道你沒錢就活不下去，他們在談判中就會占據主動。但如果你能展示出即使不融資也能繼續運營和增長的能力，投資人就會更尊重你，條款也會更有利。這也是為什么很多最成功的融資都發生在公司不太需要錢的時候。當你急需資金時，你會接受任何條款；當你不急需資金時，你可以挑選最好的投資人和最有利的條款。

第二個策略是，如果你在見VC，你就一直在融資。YC在訓練營早期就會屏蔽VC接觸創業公司，這對創業者有好處。VC不是你的朋友，他們有自己的工作要做，有自己的激勵機制。你說的話會被記錄到CRM（客戶關系管理系統）里，并通過投資人圈子傳播。這個觀點很殘酷但很真實。我見過一些創始人把和投資人的"咖啡聊天"當作輕松的社交，隨意分享公司的困難和挑戰，結果這些信息被記錄下來，在真正融資時反而成了不利因素。

但這個建議的另一面是，戰略性地建立關系實際上是好的。與其在融資時第一次見投資人，不如提前建立長期關系。實際上，在seed round之后，你應該清楚自己想從誰那里融A輪，并以一種不會分散注意力的節奏培養這種關系。在此期間，這可能導致VC想通過客戶介紹等方式幫助你，以便在未來贏得這筆交易。更重要的是，當你準備好時，這能幫你進行一個非常緊湊的融資流程。Reducto在"48小時"內收到了多個B輪term sheet（投資意向書），如果投資人在他們決定融資之前沒有提前預熱，這是不可能的。

我特別認同這個"always be fundraising"的理念，但它不是說你要一直在pitch，而是說你要持續建立和維護與關鍵投資人的關系。這樣當你真正需要融資時，你不是從零開始，而是繼續一段已經建立的對話。這大大提高了融資效率，也讓你在談判中更有主動權。

融資不只是金額和估值

Adit在文章最后部分談到了一個很多創始人容易忽視的問題：優秀的融資不只是關于金額和估值。他們的投資人在資金之外給公司帶來了巨大幫助。他不是說錢和估值完全不重要，但有很多因素不應該被忽視。

首先是集中度很重要。如果你處于高杠桿位置，需要在瘋狂估值的party round（多人參與的小額融資輪）和有強力領投的round之間選擇，在種子階段他會選擇后者。你會發現很多天使投資人實際上并不是很有幫助，因為他們有數百筆投資和其他關注點。在某些情況下，多階段基金在早期階段也可能不太有幫助，因為你不是他們的重點。如果你是一個好投資人的重要投資，他們就會有更多精力幫助你。

這個觀點挑戰了很多人的認知。在融資環境好的時候，很多創始人會追求party round，因為這樣可以拿到更高的估值。但Adit的觀點是，一個真正專注的投資人比十個分散注意力的投資人更有價值。這讓我想起了一個類似的道理：你寧愿有一個真心想幫你的朋友，也不要有十個只是點頭之交的熟人。投資人也是一樣，如果你只是他投資組合中的一小部分，他不會花太多時間在你身上。但如果你是他的重點投資，他會真正投入精力幫助你成功。

第二個重點是個人合伙人最重要。Adit發現創始人經常執著于他們融資的基金，但實際上個人合伙人更重要。基金品牌在吸引未來員工方面可能有用，但在日常工作中，你的體驗很大程度上取決于你融資的那個具體合伙人。有些偉大的基金里也有不太好的投資人，你不想鎖定一段你會后悔的關系，這會影響你未來十年建設公司的過程。

Adit建議要花大量時間對投資人做背景調查電話。不要只依賴他們提供的推薦人介紹，要花時間找到那些投資失敗的案例，這些投資人往往不會提到。一個投資人在公司停滯時的行為方式，比他們對最突出投資有多友善和慷慨更能說明問題。這個建議特別實用。大多數創始人在選擇投資人時，只會和投資人提供的推薦人通話，這些推薦人當然都會說好話。但如果你能找到那些合作不太成功的案例，你會了解到投資人真實的一面。當事情進展順利時，大多數投資人都會很友善；當事情出問題時，他們的真實性格才會顯現。

對于A輪及以后的融資，要超越估值思考。SAFE（Simple Agreement for Future Equity，簡單未來股權協議）讓種子階段過程更直接，但定價輪完全不是那樣。Adit說他可以花一個小時講所有他希望早知道的關于這個過程如何不同的事情，包括簽署term sheet后還要幾周的工作。最重要的是，幾乎所有東西都可以談判，你的工作是決定你更在意什么以及如何處理。要保留一個好律師并與導師交流，因為很多這些東西沒有寫在清晰的指南中，而你在與全年都在談判term sheet的投資人對抗時處于劣勢。

這部分內容讓我意識到，融資條款的復雜度遠超大多數人的想象。估值只是其中一個維度，還有liquidation preference（清算優先權）、anti-dilution protection（反稀釋保護）、board composition（董事會組成）、protective provisions（保護性條款）等等。這些條款在公司順利發展時可能不顯眼，但在公司遇到困難或退出時會產生巨大影響。我見過一些創業公司，雖然融資估值很高，但因為條款不利，最終創始人和團隊幾乎拿不到什么錢。所以Adit說得對，要保留好律師，多向有經驗的人請教，不要只看估值這一個數字。

我的一些反思

讀完Adit的這篇文章，我最大的感觸是：創業和融資都需要反直覺的思考。大多數人認為融資最重要的是presentation skills（演講技巧）和networking（人脈網絡），但Adit告訴我們，最重要的是建立一個真正優秀的業務。大多數人認為早期應該快速獲取大量客戶，但Reducto用高價格篩選出真正在意的客戶。大多數人認為應該抓住所有收入機會，但Reducto學會了說不。這些反直覺的決策背后，是對什么真正重要的清晰理解。

我也注意到，Adit文章中反復強調的一個主題是focus（專注）。專注于少數幾件最重要的事情，而不是試圖做所有事情。專注于核心業務，而不是優化外圍細節。專注于關鍵投資人，而不是追求party round。這種專注需要巨大的自律，因為總有無數誘人的機會讓你分散注意力。但正是這種專注，讓Reducto能在18個月內取得如此驚人的進展。

另一個讓我印象深刻的是，Adit對權力動態的清醒認識。他沒有把投資人理想化為導師或朋友，而是清楚地認識到這是一種商業關系，有明確的權力結構和利益考量。這種清醒讓他能夠更理性地處理融資過程，而不是被情緒左右。我見過一些創始人因為某個投資人對他們很好就倉促接受條款，或者因為害怕得罪投資人而不敢堅持自己的立場。但如果你清楚這是一場商業談判，你就能更好地保護自己的利益。

最后，我想說的是，Adit的這些建議并不是只適用于那些快速增長的明星公司。雖然Reducto的融資速度和規模令人印象深刻，但他分享的原則——專注于建立優秀業務、做好少數關鍵事情、建立深度客戶關系、戰略性地管理投資人關系——這些對任何階段的創業公司都適用。關鍵是要理解這些原則背后的邏輯，并根據自己的情況靈活應用。

如果讓我總結這篇文章的核心價值，我會說：最好的融資策略不是優化融資本身，而是建立一個投資人無法拒絕的公司。這聽起來像是正確的廢話，但當你真正理解它的含義并付諸實踐時，它會改變你對創業的整個思維方式。與其花時間研究如何讓投資人喜歡你，不如花時間讓你的產品、客戶和業務數據說話。數字不會說謊，優秀的業務會自己講故事。

結尾

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