建發房產啟動有史以來最大規模組織變革

通過組織重塑提升管理效能與項目操盤能力，應對行業深度調整期的挑戰。

中房報記者 付珊珊 上海報道

在不久前才完成董事長更換之后，建發房產近期迎來新一輪組織架構調整。此次調整的核心是從原有的“集團-集群-事業部-城市（項目）”四級管控體系，轉向“集團-事業部-城市（項目）”三級模式，旨在推動管理層級扁平化與決策效率提升。

2月4日，建發房產相關人士向中國房地產報記者確認了上述調整。據了解，此次組織重構涉及管控層級重塑、事業部整合分類、總部職能優化與核心管理人員調配等多個方面。公司表示，此次調整目的是提升整體管理效能與項目操盤能力，以更好地應對當前房地產行業深度調整期的挑戰。

管控“瘦身”：四級變三級

就在不久前，建發房產母公司建發股份發布盈利預警，公司經營質量面臨挑戰，此次建發房產組織重塑也相當于是在此背景下的一次主動突圍。

在集團總部層面，建發房產全新設立了十大職能中心，并與三大協同中心共同構成總部賦能平臺，加強對一線業務的支持與管控。早期的三大集群平臺（海西、華東、東南）被全面取消，其功能轉化為三大協同中心，不再承擔具體經營管理職責，而是聚焦于跨區域、跨業務的資源協調與標準共建。

在事業部層面，建發房產進行了顯著的區域整合與優化。原南寧事業部與廣州事業部合并為新廣州事業部，實現了華南區域業務的集中管理。早在2025年初，華東集群已先行取消了濟南等事業部，將其合并至蘇北事業部。經過系列合并，建發房產目前形成了18個事業部的新格局，且不排除未來繼續進行整合的可能性。

更值得關注的是，建發房產首次將18個事業部分為A、B、C三大類別，實施差異化資源配置與管理授權。其中，A類事業部包括北京、上海、杭州、廈門四大高貨值城市事業部，被定位為未來實現高規模業績增長的“頂流”單元，職能部門設置為8個；B類事業部涵蓋川渝、廣州、南昌、蘇州等9個事業部，多為重點省會或核心城市，屬于公司戰略布局的關鍵支點，職能部門設置為7個；而C類事業部包括蘇北、無錫、溫州、漳龍、寧波5個事業部，被定義為機會型投資城市，組織結構更為精簡，職能部門嚴格控制在4~5個之間，公司將根據市場發展情況對其進行動態調整或整合。

在業內人士看來，建發房產這種分類管理體現了其“精準投放、差異管控”的思路，旨在將優質資源向高潛力區域傾斜，同時也保持了對機會型市場的靈活應對能力。

萬科大將加盟 “90后”上位

房企組織變革往往伴隨人員調整。隨著此次組織架構調整落地，建發房產也對核心高管團隊進行了一輪人事換防，基本形成了“老將調任、內部提拔、外部引援”相結合的新領導班子。

第一類調整涉及原集群平臺負責人的轉型安置。 隨著集群平臺取消，原海西集群總經理葉耿擬任集團首席營銷總監；原華東集群總經理凌祁擬任集團首席供應鏈總監；原東南集群副總經理（主持工作）林聰凱擬任集團運營總監。其中，“90后”的林聰凱近年來晉升迅速，從投資總監到主持集群工作，再到回歸集團總部，其成長路徑反映出建發對年輕干部的培養與任用。原東南集群總經理陳偉雄則調任集團首席工程安全總監，分管工程與安全管理。

第二類調整以內部提拔為核心。集團首席工程總監王雪飛擬任集團首席技術專家并兼任建發合誠董事長；前華東集群副總經理陳飛龍擬任集團總部品牌營銷中心總經理。陳飛龍作為建發嫡系，曾主導北京、上海、杭州等“燈塔項目”的營銷工作，是建發高端化戰略的關鍵推手。此外，前東南集群副總經理鄭攀峰（90后）被提拔為南昌事業部總經理，體現出建發給予年輕人才一線歷練機會的用人導向。

第三類調整則是聚焦于區域負責人的調動以及外援的安置。原南昌事業部總經理阮學軍調任新合并的廣州事業部總經理；原蘇州事業部總經理陳文暫調集團總部等待安排。而最引人注目的是，建發房產引入了一位重量級“外援”——萬科集團原開發經營本部首席營銷官嚴勇，正式出任蘇州事業部總經理。

嚴勇擁有完整的萬科體系成長履歷，從“新動力”到項目負責人、城市總經理，再到集團首席營銷官，具備跨職能、全鏈條的實操經驗。其在常州萬科任職期間，曾帶領團隊在激烈競爭中實現銷售金額16.61億元，躋身市場前四，展現出優秀的操盤能力。

此前在2025年11月就有消息稱，嚴勇已經加盟建發房產，但彼時其職務只是“集團儲備干部”，如今伴隨建發房產組織架構調整，嚴勇在建發房產的職務最終落定。

整體來看，建發房產這一輪人事換防清晰地傳遞出公司“業績為王、營銷導向”的管理風格。多數事業部總經理具備營銷背景，且每年基于業績對一線負責人進行動態調整，顯示出強烈的結果導向與競爭意識。

“總部集權、區域扁平”成行業共同趨勢

建發房產此次大規模組織變革并非孤例，近期，已有多家頭部房企相繼啟動了類似的組織架構優化。

中海地產在近期撤銷了華東、華南、北部、中西部四大區域公司，終結了實行多年的“總部-區域-城市”三級管控模式，轉向“總部-城市/地區”兩級管理，并將21個城市公司按就近原則進行重組，旨在進一步縮短管理半徑、提高決策效率。

華發股份也進行了組織“動刀”，取消華東大區，整合形成滬蘇、北方、浙閩三個片區，推行兩級管控體系，以實現進一步的精簡提效。

更早之前，綠城中國也啟動組織架構調整，提升管理效能；就連出險房企旭輝控股在2025年末也對內部管控體系進行了一輪較大調整。

一位地產央企上海公司營銷負責人認為，縱觀這些房企在組織層面的調整路徑，基本有三大共同趨勢：總部賦能、區域扁平化管理、項目精益化。

在集團總部層面，不少房企通過設立或強化戰略研究中心、運營管理中心、風險控制中心等專業職能中樞，加強對投資、融資、產品、營銷等核心環節的集中管控與標準輸出，為一線業務單元提供更強大的中后臺支持，同時嚴控經營風險。而在區域層面，房企不約而同減少或取消中間層級，推動管理架構向更加精簡的模式演進。此外，在項目層面，房企均強調以項目為基本盈利單元和運營核心，通過標準化、精細化的管理流程，嚴格控制成本，提升產品品質與去化速度。“做一成一”成為行業共識，每一個項目的成功交付與盈利都至關重要。